Поведенческий подход к лидерству и классификация стилей руководства

Важность вклада поведенческого подхода в теорию лидерства состоит в том, что он позволил на основании проведенного анализа составить клас­сификацию стилей руководства. Проведенная классификация базируется на использовании в качестве определяющих следующих факторов:

- степень делегирования полномочий руководителем;

- типы власти, используемые руководителем;

- преимущественная забота руководителя о человеческих отношени­
ях или о работе.

Каждая организация представляет уникальную совокупность и комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый менеджер, в свою очередь, также является уникальной личностью, обладающей своими способностями и качествами. По­этому, классифицируя стили, следует иметь в виду, что чистых стилей практичес­ки не бывает. Стиль того или иного руководителя приближается или преимуще­ственно относится к конкретному виду по приводимой ниже классификации.

В соответствии с традиционной классификацией поведения руководи­телей стили руководства относят к автократическим (одна крайность) и либеральным (другая крайность). Их разделяют также как стиль, со­средоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократическое и демократическое руководство предусматривает разделение всех руководителей на две группы, обладающие различными сти­лями руководства: автократические и демократические руководители.

Автократический руководитель в управлении в отношениях с работниками авторитарен. Известный ученый в области лидерства МакГрегор назвал исходные предпосылки автократического руководителя, определяющие его представление о поведении подчиненных работников, «теорией X». Согласно этой теории:

1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избега­
ют работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственнос­
ти, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться необходимо использовать принужде­
ние, контроль и угрозу наказания.

В соответствии с представляемым поведением подчиненных автократ (автократический руководитель) как можно больше централизует полномочия, детально структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в при­нятии решений. Автократ плотно руководит всей работой в пределах его компе­тентности и для обеспечения работы оказывает психологическое давление на подчиненных (как правило, угрожает). Когда автократ избегает негативного при­нуждения и использует вознаграждение, его называют благосклонным автокра­том. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благо­получии подчиненных, но сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И каким бы благосклонным не был автократ, он последова­тельно реализует автократический стиль руководства, то есть структурирует за­дания и навязывает подчиненным неукоснительное соблюдение огромного ко­личества правил, которые жестко регламентируют их работу.

Демократический руководитель отличается своим поведением с подчинен­ными от автократа. Представления демократического руководителя о поведения работников МакГрегор сформулировал как «теорию Y«, согласно которой:

1.Труд - процесс естественный. При благоприятных условиях люди всегда
принимают на себя ответственность и будут стремиться к этому.

2. Если сотрудники приобщены к целям организации, то они будут исполь­
зовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение к задачам (и целям) организации является функцией воз­
награждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуаль­
ный потенциал среднего человека используется руководителем лишь частично.

Демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния на поведение работника, которые учитывают потребности более высокого уровня- потребности в принадлежности, в высокой цели, автономии и само­выражении. Демократический руководитель действует убеждением и избе­гает прямолинейно навязывать свою волю подчиненным, что приводит к вы­сокой степени децентрализации управления и полномочий. При демократи­ческом руководстве подчиненные активно участвуют в принятии решений и им предоставлена большая свобода в выполнении заданий. Чтобы такой ме­ханизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной систе­мой контроля и соответствующей мотивацией. Руководитель должен тра­тить большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспе­чивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о предоставлении группе необходимых ресурсов.

Приведенные положения об авторитарном и демократическом стилях поведения, основанные на результатах исследований МакГрегора, были расши­рены и дополнены исследованиями Левина, проводимыми независимо от Мак­Грегора. Исследования Левина дали основу для поисков стиля поведения, кото­рый может привести к высокой производительности труда и удовлетвореннос­ти сотрудников выполнением работы и полученными результатами. Результаты этих исследований привели к расширению оценки (классификации) указанных выше стилей руководства, разделив всех руководителей на три группы: либе­ральный руководитель, авторитарный и демократический руководитель.

Либеральный руководитель дает подчиненным почти полную свобо­ду в определении своих целей и в контроле своей собственной работы.

Авторитарный руководитель характеризуется высокой степенью еди­ноличной власти, при этом никаких полномочий группе не делегируется.

Демократический руководитель характеризуется разделением власти и участием сотрудников в управлении. Ответственность за работу не кон­центрируется только на руководителе, а распределяется между подчиненны­ми с учетом порученной работы.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке, служит альтер­нативной моделью классификации (представления) стилей руководства и ли­дерства относительно приведенной выше классификации МакГрегора и Левина. Эта модель разработана Френсисом Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете. Авторы считали, что стиль руководства может объяснить разницу в производительности труда двух групп (с низкой и высо-

кой производительностью) Аналогично «теории X» и «теории Y» МакГрего-ра руководители групп с высокой и низкой производительностью классифи­цировались в пределах двух крайностей сосредоточенные на работе и сосре­доточенные на человеке При этом Лайкерт сделал вывод, что стиль руковод­ства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека

Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентирован на произ-вод-ственную задачу и, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда своих сотрудников при ее выполнении

Руководитель, сосредоточенный на человеке, акцентирует свое вни­мание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений с подчиненным По существу, такой руководитель ведет себя аналогично руководителю, который привлекает сотрудников к уча­стию в управлении (демократический руководитель)

Позже ученые-последователи поведенческого подхода к руководству вы­явили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека Кроме того, стиль руководителя, сосредоточенного на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда

Четыре системы Лайкерта стали дальнейшим развитием представле­ния о стилях руководства (лидерства) В продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства

Система 1 характеризует эксшгуататорско-авторитарных руководителей У них проявляются все характеристики автократического руководства

Система 2 характеризуется как благосклонно авторитарная система Руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненны­ми, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в при­нятии решений Мотивация создается вознаграждением или наказанием Система 2 соответствует типу благосклонного автократа

Система 3 представляет консультативную систему Руководители про­являют значительное, но не полное доверие к подчиненным Имеется двух­стороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными Важные решения по-прежнему принимаются руководите­лем, но принятие многих конкретных решений передается подчиненным

Система 4 подразумевает принятие групповых решений и участие сотрудников в принятии многих решений По мнению Лайкерта эта система является самой действенной Она соответствует «теории Y» МакГрегора

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководите­ли низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, осно­ванные на взаимопомощи

Приведенные классификации стилей руководства (МакГрегором, Леви­ным и его кочлегами) принято относить к одномерным моделям (представ­лениям) стилей руководства

Двумерная трактовка с гилей лидерства отражает дальнейшее разви­тие представления об эффективном руководстве Исследователи из группы университета Огайо выявили серьезную ошибку в концепции разделения ру­ководителей на тех, кто сосредоточен только на работе или только на чело­веке Они разработали систем}¹, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к под­чиненным Структура подразумевает такое поведение руководителя когда он планирует и организует работу группы и свои взаимоотношения с ней с учетом конкретной структуризации производственных задач (предстоящей работы) Быто выявлено что рзководитети могут вести себя с различной степенью внимания к подчиненным и структуризации производственных задач (проблем) Возможные четыре комбинации ситуации и поведения ру­ководителя приведены на рис 9 1

Рис 9 1 Двумерная трактовка стилей руководства

Более поздние исследования показали, что приведенная классификация применима не ко всем ситуациям Разработанная в университете Огайо кон­цепция подхода к эффективности руководства была модифицирована Блэй-ком и Мутоном, которые предложили свою схему названную управленчес­кой решеткою ГРИД В рамках этой модели авторы предложили при опреде­лении стилей руководства использовать шкалу оценок уровня учета р} ково-дитечем интересов производства (заботу руководителя о производстве) и ин­тересов людей (заботу руководите лея о людях) от 1 до 9 Управленческая ре­шетка ГРИД приведена на рис 9 2

Рис 9 2 Управленческая решетка ГРИД

Управленческая решетка включает пять основных стилей руководства, характеризуемых ситуациями в 4 крайних и одном среднем положениях учи­тываемых параметров модели:

1.1 (страх перед бедностью) характеризует стиль руководства, когда со стороны руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться ка­чества работы, которое позволит избежать увольнения.

1 9 (дом отдыха) соответствует стилю, при котором руководитель полно­стью сосредотачивается на хороших, теплых человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности выполнения производственных заданий

9 1 (авторитет - подчинение) отражает стиль, необходимый в ситуаци­ях, когда руководитель должен заботиться об эффективном выполнении ра­боты, мало обращая внимания на моральный настрой подчиненных

5.5 (организация) определяется равным отношением руководителя к эффективности и хорошему моральному настрою подчиненных (находя соответствующий баланс между ними) для достижения приемлемого каче­ства выполнения заданий.

9.9 (команда) обеспечивает высокий моральный настрой и высокую эффективность подчиненных благодаря усиленному вниманию к подчинен­ным и эффективности работы. Руководитель добивается того, чтобы подчи­ненные добровольно приобщались к целям организации, в силу чего этот стиль руководства является самым эффективным и отражает поведение ру­ководителя, приводящее к формированию команды.

Поиск по сайту: