Миссия и философия

Одной из главных задач построения системы управления организацией является формирование миссии – четко выраженной глобальной цели существования организации. В ней обычно декларируется цель и принципы работы организации, определение самых важных отличительных особенностей продукта, отношение к потребителю и конкурентное положение на рынке.

Главные компоненты миссии:

1. Глобальная цель образовательного учреждения;

2. Отличительные особенности образовательных услуг;

3. Интересы, ожидания и ценности потребителей услуг;

4. Отношение к окружающей среде и обществу;

5. Будущие намерения организации (перспективы развития);

6. Качество услуг по отношению к конкурентам;

7. Цена услуг и их потребительская ценность.

Наиболее ценными являются краткие формулировки миссии, понятные как потребителям, так и персоналу организации.

Миссия современного вуза – обеспечить качественное высшее образование по лицензированным направлениям и специальностям на базе прогрессивных технологий обучения, привлечения высококвалифицированного ППС, современных технических средств и с учетом индивидуальных потребностей и способностей студентов.

Философия организации - это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений персонала, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и, как итог, эффективное развитие образовательного учреждения. Несоблюдение философии ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между заказчиками и потребителями образовательных услуг, к снижению имиджа учебного заведения, а в дальнейшем может привести к краху и ликвидации образовательного учреждения на рынке образования.

Основные элементы философии организации:

1. Цели и задачи организации.

2. Декларация прав сотрудников.

3. Поощрения и запреты.

4. Качества сотрудника

5. Условия и оплата труда.

6. Социальные блага и социальные гарантии.

Современные образовательные учреждения уделяют внимание стратегическим целям и критериям развития организации, формируют миссию и доводят до всех сотрудников, делая акцент на формировании корпоративной культуры организации как результата внедрения философии.

В2. Процесс стратегического планирования в образовательном учреждении

Стратегия (англ. strategy) - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей управления на основе выбранных критериев (пока­зателей) и эффективного распределения ресурсов. Стратегический менеджмент (управление) предполагает наличие пяти элементов: умения смоделировать ситуацию (выявить проблемы); умения выявить необходимые изменения (сформулировать це­ли); умения разработать стратегию изменений (базовые стратегии); умения использо­вать различные способы воздействия (внедрение и реализация стратегии); умения вносить коррективы в стратегию (управление изменениями).

Необходимость разработки стратегии образовательных учреждений в XXI веке определяется рядом объективных предпосылок:

· "перепроизводство" - насыщение рынка предложением образовательных услуг;

· "требовательность" — повышение уровня требований граждан к качеству обра­зовательных услуг вследствие роста доходов и свободы выбора образовательных учреждений;

· "инновационность" - значительно улучшившиеся технические, методические и организационные возможности предоставления образовательных услуг (мультиме­диа, Internet и дистанционное обучение);

· "динамичность" — ориентация на сокращение сроков внедрения новых образова­тельных услуг в связи с сокращением жизненного цикла товара;

· "диверсификация" - расширение спроса на виды и уровни образовательных услуг, развитие сопутствующих и обслуживающих образование сфер деятельности (авто­школа, общежитие, бытовое обслуживание, производство и др.);

· "дифференциация" — нарастающее разнообразие потребностей населения, обу­словливающее значительное увеличение ассортимента образовательных услуг в ус­ловиях либерализации рынка;

· "конкуренция" — борьба образовательных учреждений за свои сегменты рынка, потенциальный контингент учащихся, рост объемов услуг и возрастание рекламных расходов в связи с активизацией конкурентов;

· "аритмия спроса" - изменения спроса потребителей рынка образовательных ус­луг, создающие угрозу стабильности положения образовательных учреждений (на­пример, резкое сокращение спроса на специальности);

· "падение спроса" - сокращение спроса, ощутимое для производителей образова­тельных услуг ввиду уменьшения численности учащихся;

· "люмпенизация" - рост полной и частичной безработицы населения и увеличение контингента с низким уровнем доходов и спросом на платное образование;

· «интервенция» - международная конкуренция крупных зарубежных университетов в связи со снятием ограничений на получение образования за рубежом и откры­тием новых рынков платных качественных услуг для богатых.

Потребности учебных заведений в стратегическом управлении обусловлены необ­ходимостью базировать свою деятельность на четко определенных стратегических це­лях, необходимостью адаптации к переменам во внешней среде, регулярном пересмот­ре объемов, структуры, программ и видов предоставляемых услуг.

Существует более 20 типовых стратегий и значительно большее количество модификаций типовых стратегий. Мы сгруппировали их по четырем основным видам: наступления, обороны, фокусирования и ликвидации

1. Стратегии наступления свойственны лидерам регионального рынка образова­ния или молодым "агрессивным" образовательным учреждениям, пользующимся значительной поддержкой государства, крупнейших предприятий и финансовых уч­реждений. Рассмотрим типовые стратегии наступления.

Стратегия постоянного наступления предполагает активную, агрессивную по­зицию образовательного учреждения на рынке и преследует цель завоевания и рас­ширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается крупнейшей организацией в регионе в случаях, если:

· ее доля на рынке ниже необходимого минимума для лидера (30-50% от объема услуг) или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;

· организация собирается вывести новую образовательную услугу на рынок;

· учебные заведения-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная воз­можность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Такая стратегия свойственна крупным региональным университетам например, Мордовскому, Чувашскому и Новгородскому государственным университетам.

Стратегия лидерства по качеству - это обеспечение лидерства образовательного учреждения за счет достижения лучших результатов в регионе по качеству предос­тавляемых образовательных услуг: "у нас качество лучше, чем у них"; "элитное каче­ство образования". Имидж создается высокими профессиональными достижениями выпускников и подтверждается в процессе государственной аккредитации образова­тельного учреждения.

Стратегия "захвата незанятых пространств" связана с отказом образователь­ного учреждения от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т.д. Вместо этого организация проводит поли­тику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается преимущества там, где наибо­лее ярко могут проявиться ее самые сильные стороны. Ярким примером является открытое (дистанционное) обучение, когда молодые вузы захватывают новый рынок услуг.

Стратегия лидерства по издержкам — стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении - одна из общих стратегий организации, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидер­ства по издержкам, учебное заведение ориентируется на широкий рынок и произво­дит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными рас­ходами, инвестиции в образование, тщательную проработку новых образовательных услуг, пониженные расходы на маркетинг. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами.

Образовательное учреждение должно использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения общества образовательная услуга должна быть приемлемой или сравнимой с услугами конкурентов. Применение такой стратегии позволяет крупным негосударственным образовательным учреждениям (НИМБ в г. Н.Новгороде, ТИСБИ в г. Казани, МИР в г. Самаре и ряду других) ус­пешно конкурировать даже с крупными государственными университетами.

2. Стратегии обороны построены на укреплении рыночных позиций организаций на вторых и третьих ролях, которые не могут полностью конкури­ровать с лидером регионального рынка, или тратят ресурсы на разработку услуги, или же по разным причинам имели неудачи в реализации основных услуг.

Стратегия обороны и укрепления предполагает способность образовательного учреждения удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней дея­тельности, а также означает проведение организацией курса на сохранение имею­щейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция организации удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также если она опасается проводить последнюю из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров отрасли смысл данной страте­гии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым организациям, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для среднего или небольшого учебного заведения данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение количества студентов на достигнутом уровне.

Стратегия ответного удара состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. учебное заведение готово защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конку­рентов данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться ну­левым или отрицательным.

Стратегия "тушения пожара" характерна для образовательных учреждений, нахо­дящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации органи­зация может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке. Примером может служить неудача с аттестацией и аккредитацией образовательного учреждения, а студентам обещаны ди­пломы государственного образца.

Стратегия партизанской войны предполагает осуществление организацией "вылазок" и спланированное "беспокойство" конкурентов на их собственных рын­ках. Тем самым учебное заведение как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло же­лание атаковать его позиции. Также действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию действий, разделение рынка образовательных услуг и другие компромиссы). Обычно стратегию партизанской войны относят к оборонительным стратегиям.

Стратегия восстановления или разворота характерна для образовательных учреж­дений, находящихся в сложном, постепенно ухудшающемся положении. Например, учебное заведение повышения квалификации вышло на рынок высшего образования и затратило большие средства на "входной барьер": лицензия, программы, преподавате­ли, библиотека и т.п. Однако доходы от программ высшего образования не оправдали расходов, и организация несла несколько лет убытки. Принимается решение об уходе с рынка высшего образования к более активной работе в нише повышения квалификации и переподготовки кадров. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стра­тегию и восстановить утраченные позиции на рынке переподготовки кадров.

3. Стратегия фокусирования (концентрации) - одна из общих и наиболее рас­пространенных стратегий на рынке образовательных услуг для больших организаций на третьих и четвертых ролях. Она состоит в концентрации на одном или нескольких сегментах рынка (школьное, начальное профессиональное образование) или конкурентной группе граждан (безработные, домохозяйки, военно­служащие) без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворе­нии потребностей выбранного целевого сегмента более качественно, чем конкурен­ты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Страте­гия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Например, юридическая академия специализируется на подготовке юристов различного профиля по специальности "Юриспруденция", имеет высокое качество подготовки специалистов и высокую цену обучения в регионе.

Стратегия дифференциации (специализации) — одна из общих стратегий образо­вательного учреждения, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении организации к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для большого числа клиентов. Организация выбирает одну или несколько групп таких клиентов и осуществляет свою деятель­ность таким образом, чтобы удовлетворить запросы граждан. Это свойственно про­грамме МВА (Мастер делового администрирования), которая получила российскую известность за счет активной работы на рынке образовательных услуг. Это в конечном итоге приводит к повышению из­держек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью за­воевания большой доли рынка, поскольку большинство граждан может быть не склонно платить повышенную цену даже за образовательную услугу высокого каче­ства. Дифференциация может принимать различные формы: имидж вуза, технологи­ческое совершенство, учебно-методическое обеспечение, развитие обучения через Интернет, обеспечение трудоустройства выпускников.

4. Стратегия ликвидации характерна для организаций, находящихся в кризис­ных ситуациях (убыточность, распад коллектива, отзыв лицензии и др.). Как правило, это касается организаций на пятых ролях, которые уже не могут успешно конкурировать с крупными учебными заведениями региона, города или района. Для этого нужно преодолеть "выходной барьер" ухода с рынка и закрыть организацию с уплатой долгов.

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии целенаправленного со­кращения. Здесь организация в течение короткого периода времени ликвидирует (за­крывает) отдельные подразделения (кафедры, факультеты, филиалы), так как нужда­ется в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельно­сти, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия свертывания (сокращения) предполагает реструктуризацию само­стоятельных структурных единиц (филиалов и представительств), от которых голов­ное учебное заведение либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль.

Стратегия отступления обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Организация может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы "продать" часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание образовательных услуг либо ликвидацию подразделений организации, не свойственных образовательному уч­реждению (коммерческий центр, гостиница, ресторан, убыточная автошкола и др.).

Стратегия "сбора (снятия) урожая" — отказ от долгосрочного взгляда на образо­вательную услугу в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает получение максимально возможного дохода от со­кращения конкретного вида деятельности до минимального уровня. Примером может служить значительный рост количества абитуриентов на специальности "Бухгалтерский учет, анализ и аудит", концентрация на прибыльных программах повы­шения квалификации и свертывании убыточных программ. Иногда круп­ные коммерческие организации (банки, предприятия) создают учебные заведения, а когда убеждаются в их низкой рентабельности, стараются быстро от них избавиться.

Конечно, конкурентное положение ор­ганизации на рынке должно быть предварительно четко определено в регионе по следующим факторам: объем продаж образовательных услуг (% или тыс. руб.), чис­ленность студентов и учащихся (чел. или %), стоимость материально-технической базы (тыс. руб.).

На выбор конкретной стратегии из перечисленного набора типовых оказывают влияние разнообразные факторы:

1. Вид оказываемых услуг и особенности отрасли, в которой работает органи­зация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны учебных заведений, предоставляющих аналогичные образовательные ус­луги на тех же рынках.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изме­нениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой учебное заведение; ценности, кото­рыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или учредители (для негосударственных образовательных учреждений).

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности учебного заведения. Поэтому перед руководством вуза всегда стоит вопрос: какой уровень риска является допустимым?

5. Внутренняя структура учебного заведения, ее сильные и слабые стороны. Силь­ные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию от­крывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциаль­ных угроз и успешно конкурировать с другими образовательными учреждениями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с "человеческим фактором", с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негатив­ный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влия­нием опыта реализации стратегий, выбранных образовательным учреждением в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче учебного заведения. Да­же самая прекрасная стратегия, новая технология или новая образовательная услуга не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позво­ляющих достичь стратегических целей учебного заведения во всем их многообра­зии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имею­щихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет разные возмож­ности и характеризуется разными затратами и результатами.

Выбор базовой стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто учебное заведение выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если образовательное учреждение хочет увеличить свою долю на рынке, оно мо­жет достичь цели несколькими путями: понизить цены на услуги, увеличить количест­во филиалов, расширить ассортимент оказываемых образовательных услуг, с помощью рекламы создать более привлекательный образ своих образовательных услуг и т. п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая стратегия легко осу­ществима и дает быстрые результаты, особенно в случае демпинговых цен, но и легко копируется конкурентами. Стратегия, основанная на новой технологии обучения, трудно копируется, но требует больших капитальных затрат и значительного интервала времени (от 1 до 5 лет) до понимания потребителями. Стратегия использования новых программ и специальностей требует затрат времени, а в отсутствие авторского права "копируется" и повторяется. Таким образом, образовательные учреждения могут столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Все многообразие стратегий, которые государственные и негосударственные об­разовательные учреждения используют в реальной жизни, являются различными мо­дификациями нескольких базовых стратегий, рассмотренных выше. Каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды и конкурентном положении организации.

Стратегическое планирование - это процесс разработки стратегического плана путем формулирования целей организации, анализа проблем развития, выбора базо­вых стратегий и прогнозирования социально-экономического развития с целью обес­печения эффективной работы организации в будущем.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принимать долгосрочные решения в условиях неопределенности будущего развития и влияния внешней среды. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изме­нения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немед­ленным действием или быстрыми результатами.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и нефор­мальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимо­связи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Руководители высшего и среднего звена управления обычно неохотно отвлекают­ся на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они тратят на оператив­ные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответ­ствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Фор­мализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности ру­ководителей учебных заведений подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания персонала, занимающегося разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования предложений, связанных с разработкой новых технологий, расширением спектра образовательных услуг, освоением новых рынков и др.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, эконо­мико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уро­вень плановой работы в образовательном учреждении и обоснованность принимаемых стратегических решений. Стратегическое планирование позволяет приобщить к страте­гическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т.е. дает возможность пройти им "школу" более высокого уровня управления.

Процесс стратегического планирования значительно отличается от процесса при­нятия оперативных решений. Здесь же нужно постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору целей организации, рас­пределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адап­тивность - непременное условие стратегического плана - реализуется через ситуаци­онный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить образовательное учреждение. Это реакция на перемены, происходящие в его внешнем окружении.

Существуют разные модели процесса стратегического планирования. Схема процесса стратегического планирования:

1. Цели организации.

2. Анализ внешней среды.

3. Анализ сильных и слабых сторон.

4. Анализ альтернатив и выбор стратегии.

5. Управление реализацией стратегии.

6. Оценка стратегии.

Эти этапы составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, по­следовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Однако эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между раз­ными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очеред­ность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в учебном заведении тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратеги­чески. Следующая проблема связана с тем, что образовательные учреждения обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования ин­формацией о себе и о внешнем окружении, а имеющейся статистики недостаточно. Как правило, отсутствуют руководители, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии, и соответствующие структурные подразделения (отдел маркетинга).

Поиск по сайту: