В3. Оценка конкурентного положения и сегментация образовательных услуг

Конкурентное положение на соответствующем сегменте рынка можно рассмот­реть с использованием классической матрицы, впервые предложенной Бостонской консалтинговой группой (БКГ). Матрицу БКГ можно использовать для определения положения как отдельной образовательной услуги, так и образовательного учрежде­ния, а также для выбора соответствующей стратегии. В основе использования матри­цы БКГ лежит предположение о том, что чем больше доля услуг на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль за счет экономии от масштабов производ­ства, накопления опыта и улучшения позиции по продаже образовательных услуг.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (рис. 1.) выделяет четыре типа то­варов (образовательных услуг): "звезды", "дойные коровы", "трудные дети", "собаки" и предполагает соответствующие стратегии для каждой из них.

"Вопросительный знак", или "трудный ребенок" — это услуга или комплекс услуг с незначительной в настоящее время долей продаж и массой прибыли на рынке в бы­стро развивающейся или зрелой отрасли в условиях сильной конкуренции произво­дителей и незначительной поддержки потребителей. Для развития такой услуги нуж­ны значительные средства, поэтому организация носит рисковый характер. Выбор стратегии совершается после анализа возможностей успеха в конкурентной борьбе, подсчета стоимости усилий по поддержке и величины возможного успеха. Основные средства стратегии: расширение расходов на продвижение товара, поиск новых кана­лов сбыта, улучшение характеристик, снижение цены; или как крайняя альтернатива - уход с рынка (ликвидация).

"Звездой "традиционно называют новую услугу, лидирующую в развивающейся от­расли. Основная цель стратегии учебного заведения - поддержание, а по возможности и наращивание отличительных преимуществ звездной услуги. Прибыль от "звезд" зна­чительна, однако требуются и большие объемы ресурсов для финансирования продол­жающегося бурного роста. Основные средства реализации стратегии: снижение цены, рост рекламных усилий, дальнейшее совершенствование продукции, более обширное распределение. С замедлением темпов развития спроса "звезда" превращается в "дой­ную корову".

«Дойная корова» - условное обозначение услуги или комплекса услуг, занимаю­щих лидирующее положение по объему продаж и массе прибыли в зрелой, стабили­зировавшейся в своем развитии или сокращающейся отрасли. Поскольку "затратный" период роста пройден, а сбыт относительно стабилен, прибыль от "дойной коровы" превышает необходимую для поддержания ее доли на рынке и используется для раз­вития и поддержки других услуг ("звезда", "трудный ребенок"). Основные средства стратегии: "напоминающая" реклама, периодические скидки с цены, поддержание каналов сбыта, варьирование товаров для стимулирования повторных закупок.

"Собака" - это образовательная услуга с маленькой долей продаж на сокращаю­щемся или стабилизированном рынке с высокими затратами и почти всегда убыточ­ная. Часто в роли "собаки" выступает вполне зрелая образовательная услуга, не при­влекшая тем не менее к себе достаточное количество граждан, существенно отстаю­щая от услуг конкурентов, имеющая значительные издержки и малые возможности роста. Основные варианты стратегии: переход на узко специализированный сегмент рынка; извлечение прибыли путем "сбора урожая", уменьшения объема обслужива­ния одновременно со снижением цены; резкое сокращение объемов продаж и, нако­нец, ликвидация организации или конкретной услуги.

Если образовательное учреждение находится в кризисном состоянии, то необходимы действия по оживлению образовательного процесса, в качестве которых могут выступать следующие меры:

· значительные изменения в управлении, в том числе изменение структуры управления и степени самостоятельности подразделений учебного заведения. Например, создание крупного университетского комплекса в регионе путем объединения небольших вузов;

· усиление финансового контроля путем разработки бюджетов и контроля их ис­полнения, снижение себестоимости. Например, переход деканатов вуза на хозрасчет и увеличение доли финансовой самостоятельности в пределах бюджета (сметы);

· сосредоточение на новых образовательных услугах и новых рынках, диверсифи­кация деятельности. Например, развитие дистанционного обучения и мультимедий­ной технологии с помощью Интернет;

· проникновение на рынки других регионов и активизация маркетинговой работы. Например, переход к открытому образованию с созданием большого числа филиалов в регионах.

· улучшение качества предоставляемых образовательных услуг: четкое соблюдение ГОС ВПО и введение более высоких стандартов качества;

· стратегический альянс или слияние с другим учебным заведением.

К анализу деятельности образовательных учреждений применим закон Парето, который гласит, что 20% факторов оказывают 80% влияния на конечный результат.

Поиск по сайту: