АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

РАЗВИТИЕ ПОДХОДОВ

Читайте также:
  1. I. Развитие аналитических техник
  2. II. Развитие политической рекламы и PR.
  3. III этап Развитие фонационного выдоха
  4. IV. Коммуникативное развитие
  5. V этап Развитие речевого дыхания в процессе произнесения прозаического текста
  6. V1: Социально-политическое и экономическое развитие России в конце XV 1 страница
  7. V1: Социально-политическое и экономическое развитие России в конце XV 10 страница
  8. V1: Социально-политическое и экономическое развитие России в конце XV 11 страница
  9. V1: Социально-политическое и экономическое развитие России в конце XV 12 страница
  10. V1: Социально-политическое и экономическое развитие России в конце XV 13 страница
  11. V1: Социально-политическое и экономическое развитие России в конце XV 14 страница
  12. V1: Социально-политическое и экономическое развитие России в конце XV 2 страница

· ПРОБЛЕМА МОЖЕТ НЕ БЫТЬ ПРОБЛЕМОЙ

Иногда ваши клиенты сами формируют для вас задачу, которую необходимо решить. Но перед тем как с головой уйти в работу, еще раз проверьте, является ли поставленная проблема на самом деле проблемой.

В McKinsey также обнаружили, что клиенты очень часто ставят себе диагноз не лучше, чем пациенты на приеме у врача. Зачастую они формулируют задачи в весьма туманном виде. Во время своего первого проекта я работал с одним нью-йоркским инвестиционным банком, который сформулировал задачу так: «Нам необходимо повысить прибыльность компании». Применительно к медицине это все равно, что сказать доктору: «Я себя плохо чувствую». В другом случае нам поставили задачу: «Проработать возможность расширения одного из подразделений компании». После нескольких недель анализа мы обнаружили, что данное подразделение вовсе не нуждается в расширении, а наоборот, его необходимо закрыть или продать.

Единственная возможность узнать, является ли на самом деле поставленная перед вами задача истинной проблемой,— это рассмотреть ее более подробно. Для этого внимательно рассмотрите факты, задайте вопросы, загляните во все уголки. Обычно, если вы на правильном пути, вы поймете это быстро. Если же вы не сделаете этого и пойдете по ложной дорожке, то потеряете гораздо больше ресурсов, чем в том случае, если бы вы осмотрелись в начале.

Что же делать, когда вы убеждены, что вы решаете второстепенный вопрос? Как бы поступил доктор, если бы считал, что простые симптомы лишь маскируют у пациента что-то более серьезное? Наверное, он бы сказал: «Мистер Джон, я могу избавить вас от головной боли, но мне кажется, что за этим кроется что-то более серьезное, и для того, чтобы определить это, вы должны сделать дополнительные анализы». Так же и вы должны поговорить со своим клиентом или начальником и объяснить ему, что та проблема, которую вам поставили, не является основной.

 

· НЕ ИЗОБРЕТАЙТЕ КОЛЕСО

Как и любая другая консалтинговая компания, McKinsey разработала множество техник для работы над решением бизнес-задач, дав им причудливые названия:

«Анализ цепочки добавленной стоимости» (Analysis of Value Added),

«Реструктурирование бизнес-процессов» (Business Process Redesign),

«Методика исследования рынка» (Product-Market Scan) и т.д.

Эти приемы чрезвычайно полезны и помогают консультантам McKinsey превращать сырой материал в отчетливый план, позволяя им проникать в самую сущность природы проблем клиентов. Сделав это, консультанты фокусируют свое внимание на ключевых аспектах проблемы и начинают работать над ее решением.

Мы часто использовали структуру, называемую «Движущие силы» (Five Porters Forces). Она доказала свою наибольшую ценность в начале проекта, когда особенно сильно давление со стороны клиента. Эта техника заключается в выделении сил, влияющих на бизнес клиента. Мы составляем список из позитивных и негативных влияний на бизнес со стороны поставщиков, покупателей, конкурентов и товаров-заменителей. Мы изучаем изменения в природе этих сил и то, как это влияет на бизнес клиента. Мы также выделяем ключевые факторы, влияющие на состояние отрасли, в которой работает наш клиент, стараясь определить, какие из выделенных факторов имеют yаибольшее значение на структуру бизнеса, структуру производства, систему дистрибуции, продажи и сервис.

Если молоток — это все, что у вас есть, значит, все проблемы будут выглядеть в ваших глазах, как гвозди. Критики управленческого консультирования вообще и McKinsey в частности тверждают, что консультанты основывают решение всех проблем на наиболее модном в настоящее время методе.

Таким образом, если даже ваш инстинкт подсказывает вам верное решение, отведите

достаточно времени, чтобы проверить его с помощью анализа фактов.

 

· НЕ ПОДГОНЯЙТЕ ФАКТЫ ПОД ГОТОВОЕ РЕШЕНИЕ

Избегайте искушения использовать вашу начальную гипотезу как окончательное решение. Не превращайте весь процесс рассмотрения задачи лишь в упражнение, направленное на ее доказательство. Всегда оставайтесь гибкими и открытыми для новых идей. Не позволяйте сильной начальной гипотезе становиться оправданием невозможности быть гибким.

Как избежать такой ловушки? McKinsey делает это так. Попробуйте оторваться от сбора и анализа фактов и спросите себя: «Что я узнал за последнее время? Как это соотносится с первоначальной гипотезой? Подтверждают ли ее собранные данные?» Если это не так, возможно, вам стоит пересмотреть свою начальную гипотезу. Делая такие небольшие остановки, вы сможете избавить себя от слепого блуждания по лесу.

 

· УБЕДИТЕСЬ, ЧТО РЕШЕНИЕ ПОДХОДИТ КЛИЕНТУ

Самые прекрасные решения, основанные на анализе огромного количества данных и

обещающие миллионы долларов дополнительной прибыли, будут бесполезны, если ваш клиент или его бизнес не будут способны внедрить их. Вы должны знать сильные и слабые стороны клиента, а также то, на что способен менеджмент, а на что нет. Старайтесь мысленно объединить все это.

Работая консультантом, вы обязаны знать об ограниченных возможностях вашего клиента. Если же клиентом является ваш работодатель или босс, ваша обязанность увеличивается вдвое. Зная эти недостатки, вы должны быть уверены, что ваши рекомендации могут быть применены несмотря ни на что.

 

· ИНОГДА НУЖНО ДАТЬ РЕШЕНИЮ ПРИЙТИ САМОМУ

Как и любые правила, правила решения проблем в McKinsey имеют исключения. Не всегда возможно сформировать начальную гипотезу. Иногда клиент знает, что у него есть проблема, но не знает, в чем она заключается. В другой раз рамки вашей проблемы будут настолько расплывчаты или широки, что, приступив к составлению начальной гипотезы, вы просто потеряете время. Может случиться и так, что вы столкнетесь с совсем незнакомой вам темой. Главный совет— не паникуйте. Если вы соберете вместе факты и структурируете их, то решение придет само.

Мораль этой истории заключается в том, что наличие начальной гипотезы не всегда является объективной предпосылкой для успешного решения проблемы. Она действительно помогает в организации и направлении ваших мыслей, но если ее нет — не отчаивайтесь.Любой из консультантов McKinsey скажет вам, что ни у одной из бизнес-проблем нет защиты против анализа, построенного на фактах. Соберите вместе достаточно фактов, добавьте к этому не- ' много творческого мышления, и вы придете к решению.

 

· НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ НЕЛЬЗЯ РЕШИТЬ

Иногда вы натыкаетесь на кирпичную стену. Не пытайтесь пробить ее головой. Вопервых, это вам не удастся, а во-вторых, вы разобьете голову.

Самое большое препятствие— политика, а самое важное, что необходимо знать о политике, — это как она может мешать и помогать вам делать свое дело. Все это происходит потому, что бизнес состоит из живых людей. Когда вы рассматриваете организационную схему компании, то на самом деле вы смотрите на людей. Передвигая квадратики в организационных схемах, вы ломаете чьи-то судьбы.

Приходя к клиенту, команда McKinsey приносит с собой изменения. Некоторые клиенты воспринимают работу с McKinsey как спасение, приносимое рыцарями, но некоторые воспринимают консультантов как армию оккупантов, от которой либо надо бежать, либо попытаться ее выдворить.

В таких случаях вам нужно выбирать из нескольких вариантов поведения, что не всегда просто.

Пересмотрите проблему. Вы можете сказать своему клиенту, что на самом деле основной проблемой является Y, а не X. Этот прием особенно хорош, если вы знаете, что решение проблемы Y принесет клиенту большую пользу, чем если вы попытаетесь бороться с проблемой X, которая отнимет множество времени и сил и даст незначительный эффект. Если вы с самого начала перейдете от одной проблемы к другой, вы продемонстрируете великолепное бизнес-чутье. Если же вы попытаетесь сделать это после нескольких недель работы, то вас могут обвинить в непрофессионализме.

Растяните время на внедрение решения. Иногда вы предлагаете клиенту рекомендации, которые он не в состоянии внедрить. Особенно это касается проектов, связанных с изменениями организационной структуры. Не так сложно придумать оптимальную структуру, но обычно всегда приходится иметь дело с теми сотрудниками, которые уже есть у клиента. Когда такое происходит, необходимо расширить временные горизонты внедрения рекомендаций. Не волнуйтесь о том, что сейчас их невозможно будет применить. По мере того как люди будут покидать компанию, ваше решение будет претворено в жизнь.

Учитывайте политику. Даже политические проблемы имеют решение. Большинство бизнесменов действуют рационально. По крайней мере в том, что относится к их бизнесу. Они отвечают на стимул. Поэтому, сталкиваясь с политическим противодействием, вы можете быть уверены, что реализация ваших рекомендаций негативно отразится на ком-то. Таким образом, вся политика заключается в защите людьми собственных интересов.

Для того чтобы делать свое дело, несмотря на политические противоречия, вы должны задуматься, как предложенное вами решение повлияет на людей внутри организации. Затем вы должны придумать такое компромиссное решение, которое бы учитывало интересы различных группировок внутри компании. Это может потребовать от вас изменения содержания ваших рекомендаций. Но лучше сделать это, так как от предложенного вами великолепного решения не будет никакой пользы, если клиент откажется принять его. Помните, что политика— это искусство возможного.

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.005 сек.)