Основные этапы развития менеджмента. Причины возникновения стратегического управления

ОТВЕТ:1). Начало 20 столетия, связан с учением Ф.Тейлора после публикации его книги «Принципы научного управления», в которой он впервые рассмотрел научные подходы и принципы построения системы управления, используя которые американские фирмы наглядно продемонстрировали её практическую значимость и влияние на развитие экономики. Именно под воздействием учения Тейлора чуть позже появляются научные работы по менеджменту Френка, Гильберта, Ганита. 2). Связан с новыми подходами в развитии учения о менеджменте, на основе учения Ф.Тейлора, но с принципиально новыми подходами. Появится и апробируется на практике так называемая классическая (адмистративная) школа управления (родоначальники А.Файоль, П.Слоун). В частности, Файоль впервые предложил новую теорию менеджмента, раскрывающую его функции, принципы и необходимость теоретического изучения. 3). Стал называться «неоклассическим»-начинает развиваться школа «человеческих отношений», развитие которой связано с именами ученых Файоля, Слоуна. На этом этапе апробируется социологическая концепция групповых решений. 4). 1940-60гг. происходит эволюция управленческой мысли, которая направлена на развитие теории организации менеджмента на основе достижений психол-ой и соц-ой наук, оказывающих решающее воздействие на человека в системе управления. 5). отличается от всех предыдущих – происходит становление современных количественных методов обоснования управленческих решений под воздействием широкого использования в практике экономико-математических методов и электронно-вычислительной техники. Этот процесс успешно развивается в наст.время. Так, Макгрегор впервые обосновал свою теорию и доказал, что отношение менеджера к своим подчиненным существенно влияет на их поведение и на рабочий климат в организации. 6). 1970-80 гг. Учеными-управленцами вырабатываются новые подходы в развитии теории управления (смысл: организация — открытая система, которая приспосабливается к внутренней среде организации). 7). 80-е г., — ознаменовались появлением новых подвидов в управлении, неожиданным для многих открытием «организационной структуры» как мощного механизма управления, особенно успешно использованного Японией и другими странами, с важнейшими по силе воздействия управленческими методами. 8). 90-е г. — 3 основные тенденции: 1) возврат к прошлому – осознание значения мат. И тех. базы современного производства. 2) создание социальных поведенческих элементов — это усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления (участие рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций в других сферах деятельности). 3) усиление международного характера управления — переход многих стран к открытой экономике, участие в конкурентной борьбе, организации современной деятельности. По мнению М.Мескона за всю историю эволюции систем управления человечеств о выработало всего 3 принципиально различных инструмента управления, т.е. воздействия на людей. 1). Иерархия – это организация, где основное средство воздействия власть – подчинение, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. 2). Культура, т.е. вырабатываемые и признаваемые обществом организации, групповые ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе. 3). Рынок, т.е. наличие сети равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя выделяет 4 такие школы,. 1. Школа научного управления. 2 Классическая школа управления. 3 Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук. 4.Школа науки управления. В число основных направлений развития научных школ управления можно отнести также подходы к управлению как: процессный; системный, ситуационный. Появление стратегического менеджмента было вызвано объ­ективными причинами (главным образом усилением изменчиво­сти среды, в которой действует организация) До него существовали методы и формы долго­срочного и текущего планирования, основанные на оптимиза­ционном моделировании, научно-техническом и экономическом прогнозировании, с помощью которых стремились определить тенденции развития производства, направления и характер дея­тельности организации. Эти меры были довольно эффективны в условиях относительно стабильных производственных целей, со­стоящих в наращивании потенциала организаций и насыщении рынка товарами, и более или менее постоянной внешней среды, создаваемой с помощью протекционистской политики прави­тельств государств, ограниченных требований, предъявляемых потребителями к товару, а также мягкого законодательства в об­ласти социальной ответственности организаций, охраны окру­жающей среды. По мере количественного и качественного увеличения фак­торов производства, расширения использования на практике на­учных достижений, все большей открытости национальных гра­ниц для зарубежных товаров, капиталов и рабочей силы, усиле­ния конкурентной борьбы во многих отраслях экономики, пред­ложение стало преобладать над спросом. Стратегический менеджмент как концепция управления воз­ник в условиях: -появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки, отли­чающихся большим числом переменных, сложным харак­тером зависимостей, наличием случайных факторов и временных ограничений; -быстрой сменяемости задач и необходимости ускорения реакции организации на изменения в окружающей среде; -высокой цены ошибок от принятия неправильных реше­ний; -отсутствия разработанных формализованных схем и про­цедур качественных неопределенных задач, характерных для менеджмента.

3.Функции менеджмента и принципы менеджментаОТВЕТ:Процесс управления - это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей Эти действия важны для успеха организации н называются функциями менеджмента Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций .функции менеджмента - это относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять определенное влияние на управленческий объект в целях достижения поставленной задачФункции менеджмента предприятием, объединением вытекают из содержания производственного процесса, определяются объектом и составом виришуемих. Классификация функций менеджмента Функции менеджмента в зависимости от задач исследования разделяют по следующим признакам: содержание процесса управления; принадлежности к сферам производственно-хозяйственной деятельности; содержанием выполняемых работ т и операций внутри функции управления (общее руководство, специализированная деятельность, техническое обслуживание); принадлежности к различным видам управленческого труда (производственной, экономической, технол огичнои, организационной и т.д Функц ции менеджмента делятся на общие (универсальные), которые пригодны для различных процессов управления, потому что выражают сущность управления, а также конкретные (специальные) функции, которые передают содержание упр авлиння Общие функции менеджмента - планирование, организация, мотивация, контроль, координация, учет и анализ являются обязательными для всех предприятий. Планирование - главная функция менеджмента, которая предусматривает прогнозирование, определение целей, стратегии, политики и задач того или иного формирования; означает сознательный выбор решения что работы, как, кому и когда Организация как функция менеджмента направлена??на формирование управляющих и управляемых систем, а также связей и отношений между ними, обеспечивая упорядоченность технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности каждого субъекта хозяйствования. Мотивация - это процесс побуждения работников к высокопроизводительному деятельности для удовлетворения своих потребностей и достижения целей организации Контроль - это система наблюдения и проверки соответствия функционирования предприятия установленным стандартам и другим нормативам, выявление допущенных отклонений от принятых решений и определение причин их невыполнении. Координация как функция менеджмента представляет собой процесс, направленный на обеспечение пропорционального и гармоничного развития разных сторон (производственной, технической, финансовой и др.) объекта при оптимальных затратах ю атериальних, финансовых и трудовых ресурсев. Регулировка - это вид управленческой работы, целью которой является преодоление противоречия между организацией и дезорганизацией, порядком и факторами, которые нарушают этот порядокФункции аппарата управления, которые зависят от особенностей управляемых объекта, называются специальных или конкретных.Преимущества централизованного управления: более эффективный контроль за деятельностью организации;· устранение повторения тех или иных усилий;· возможность единых стандартов всех действий;· более эффективное использование различных ресурсов.Централизация - концентрация прав принятия решения на верхние уровни руководства.Децентрализация - делегирование (передача) ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организации.Достоинства централизации:- дисциплина;- отсутствие грубых ошибок;Недостатки централизации:- отсутствие инициативы персонала (все решает руководитель);- отсутствие гибкости у предприятия;Достоинства децентрализации:- проявление инициативы персонала;- (быстрая реакция на какие-либо изменения);Недостатки децентрализации:- решение может быть не принято (нет соответствующих кадров);- слабая координация;- нет тех людей, которые могут взять на себя ответственность; Общие функции — установление целей; разработка стратегий, плана работы; управление проектными работами (техническая подготовка к выполнению работы); координация работы; распорядительство; контроль. 5 основных функций: 1)планирование (установление целей с учётом реальных возможностей, стратегию, оперативное планирование); 2)организация (создание орг-х структур пр/п-я, распределение функций, обеспечение персоналом,материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.д.); 3)координация (цель-достижение согласованности в работе всех звеньев); 4)мотивация (цель-активизировать работающих заинтересованно и целенаправленно выполнять свои функции; для этого используется моральное и материальное стимулирование, создаются благоприятные условия труда и т.д.); 5)контроль (задача-оценка и учёт результатов работы отдельных работников и пр/п-я; используется проверка всех сторон деятельности, наблюдения, учёт и анализ).. Специальные (объектные производственные)-управление маркетингом и сбытом продукции(анализ рынка,определение цен, реклама, связи с общественностью; управление подготовкой производства конкретных товаров и услуг Конкретные (объектные факторные) — управление персоналом(кадровая политика, определение качества и количества потребности в персонале, подбор персонала, оценка и аттестация персонала, формирование качества трудовой жизни.

4.Конкурентоспособность туристского продукта. Стратегии создания конкурентных преимуществ.ОТВЕТ: Ключевые факторы успеха (КФУ) - это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурент­ной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению ус­тойчивого конкурентного преимущества. Ключевые факторы успеха в отрасли - это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльностькомпании. В технологиях: — Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других высокотехнологичныхотраслях), -Инновации в производственном процессе, — Разработка новыхтоваров, — Овладение современными технологиями, — Использование internet. В производстве — Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости), — Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте), — Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях), -Выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке), — Постоянныйприток квалифицированных кадров, -Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов), -Низкие затратына дизайн и оформление продукции (снижение производственныхиздержек), - В сбыте — Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров), В маркетинге — Быстрая и удобная техническая поддержка, — Высокий уровень обслуживания, — В профессиональной подготовке — Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг), -Ноу-хау в контроле качества продукции, — Организационные возможности — Совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр.), —. Прочие КФУ -Хороший имидж (репутация) компании у покупателей, — Общие низкие издержки (не только производственные), -Выгодное расположение (особенно в розничной торговле), Выявление ключевых факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача. Неправильная оценка тех или иных факторов успе­ха к выбору ошибочной стратегии и целей. И напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволит достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке. Достижение очевидного превосходства над соперниками по одному или нескольким КФУ – верное средство получения устойчивого конкурентного преимущества. Выявление компетенций и возможностей. Компетенция - это высокий профессионализм в том или ином виде деятельности компании, достигаемый в результате длительного обучения и накопления опыта. Компетенция компании не появляется сама собой, а достигается сознательным усилием, в результате длительной и эффективнойработы, непременное условие которой - отбор пер­сонала с необходимыми знаниями и навыками и организация коллективного труда для дос­тижения высокой производительности. Накопив достаточно опыта, компания переходит на более высокий уровень качества при прежних издержках; так знания и опыт трансформиру­ются в подлинную компетенцию. Компетенция компании превращается в конкурентную возможность, когда ее замечают потребители, Т.е. она становится дифференцирующим признаком компании и средством уп­рочения конкурентной позиции. Ключевые компетенции как ценный внутренний ресурс. Один из самых ценных ресурсов компании — высокая эффективность в конкурентно значи­мых видах деятельности. Конкурентно значимые виды деятельности, в которых компания дос­тигла максимальной эффективности, называются ключевыми (базисными) компетенциями. Уникальная компетенция как конкурентно значимый ресурс. Уникальная компетенция компании становится базой для создания прочного конку­рентного преимущества. Уникальная компетенция корпорации Sharp в технологии производства плоских мониторов позволила ей стать лидером на мировом рынке жидкокристаллических дисплеев. Стратегии конкурентных преимуществ. Модель конкурентных стратегий Майкла Портера. Компаниям, стремящимся найти свое место в конку­рентном мире, М. Портер советует придерживаться одной из трех стратегий: диф­ференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования. Для поддержки и усиления выбранного стратегического подхода могут использоваться возможности Интернета. 1. Дифференциация. Сущность стратегии дифференциации заключается в по­пытке компании-производителя добиться восприятия потребителями своих товаров и услуг как уникальных, для чего организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса, использует новые технологии. 2. Лидерство по издержкам. Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что организация активно использует новые методы повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов, по более низким ценам, получая целевую прибыль. 3. Фокусирование. В случае стратегии фокусирования организация сосредотачивает усилия на определенном географическом регионе или группе потребителей, возможно используя стратегии дифференцирования или лидерства по издержкам, но только в расчете на избранный рыночный сегмент.

5.Методы управления в менеджменте.ОТВЕТ: Методы упр - совокупность приёмов и способов осуществления воздействия на коллектив или на отдельного человека,ориентированных на осознанную необходимость соблюдения дисциплины труда,трудового долга,подчинения индивидуальных интересов общим интересам организации. 3 группы методов: 1) административные(организационно-распорядительные)- орг.чел.деят-ти в упорядоченной среде отношений м/д рук-и и исп-и в системах пр-ва и упр-я. Эти методы призваны опр-ть-место колл-а и отд-х раб-в в сист-х пр-ва и упр-я;права,обязанности и меру ответств-и рук-й и исп-й;взаимосвязи и корд-ю действий в процессах пр-ва и упр-я. Адм-е методы соотв-т законодательству и правовым нормам и вкл-т в себя: распорядительные возд-я (приказы,распоряжения,указания)- а) орг-ое регламентирование («Положение об отделе маркетинга»-функции, задачи, права,обязанности и отв-ть). На осн-е пол-й орг-ся повс-я жизнь подр-й и оцениваются его рез-ты );б) орг-ое нормирование - нормы и нормативы,огр-е деят-ть подр-й,рук-й и спец-в опред-ми кач и колич-и показателями(станд.кач,затраты на форм-е услуг,нормативы приб-ти и рент-ти,тр-е норм-вы.пример:нормативы по оплате труда,правила внутр.расп-ка); в)орг-о методическое инстр-е( должн инстр для рук-й и спец-в,мет-е указания,описывающие порядок вып-я работ,рабочие инстру-и);г) дисциплинарные методы(адм-е взыскания,штраф,испр-е работы,адм-й арест). 2)экономические методы( исп-е мат.возн. за кол.и кач.трудаи мат-х санкций-штрафов,за несоотв-е кол-у и кач-у).эк-е методы реал-ся на уровне: а)упр-я конкр-м чел-м путём эконом-о возд-я через прямое мат-е возн-е по рез-м труда(зар.плата,премии)доп.выплаты,скидки на тов-ы и усл-и орг-ии и др; б)упр-е орг-й со ст-ы адм-ии путём созд-я обособл.подр-й,за которыми закреплены ресурсы и которым пред-ы права исп-ть часть прибыли,а при невыполнении обязательств применением штрафных санкций; в)упр-е орг-й со стороны гос-ва через гос.заказы,налогооб-е,льготное финн-е. 3)соц-о псих-е методы (исп-е морально-эт.норм конкр.общ-ва или соц-й группы и личностых хар-к раб-в — общий уровень куль-ры,соц.потр-и,особенности нац-о хар-ра,мировоззрение). Созд-е соц.методов упр-я- созд-е станд-о образцово-пок.поведения;соц-е нормирование,т.е. уст-е норм межличн-х отн-й пр-о этикета,соц.план-е улучшений усл-й труда и быта,отдыха,дух и физ разв-я,комплектование колл-ва по принципу макс-й реализациивозм-ти сотр-в,выявление соц.проблем и их решение,реализации соревновательности. Созд-е пс-х мет-в-гуманизация труда (интерьер,разнообр.труда);поощрение творческого и обоснованного риска,разв-е псих-х профф-х качеств через тестировании,отбор, тренировки;уст-е колл-х отн-й рук-ля с подч-ми;моральное поощрение или порициние рез-в труда и поведения сотр-в.

6.Сущность и структура стратегического управления; анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка реализации стратегии.ОТВЕТ: Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса: • получение ресурсов из внешней среды (вход); • превращение ресурсов в продукт (преобразование); • передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: • макроокружения; • непосредственного окружения; • внутренней среды организации. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: • кадры фирмы, • организация управления; • производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки, • финансы фирмы; • маркетинг; • организационная культура. Определение миссии и целей Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, Выбор стратегии После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Выполнение стратегии Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Основные задачи любого контроля следующие: • определение того, что и по каким показателям проверять; • оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; • выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; • осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

7.Понятие «власть». Сущность основных форм власти.ОТВЕТ Власть может приобретать разнообразные формы, но все они основаны на вере исполнителя, что от влияющего зависит удовлетворение или неудовлетворение его потребностей. В связи с этим можно выделить 5 основных форм. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность его наказать, лишить чего-либо, создать неприятности.Этот вид власти не является достаточно эффективным, так как ограничивает инициативу, творчество, самостоятельность подчиненных. Организации, где данный вид власти используется очень часто, возможно не смогут долго существовать в условиях частного предпринимательства. По словам современного специалиста в области организационного поведения Ф. Лутанса, «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это в свою очередь может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров » Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий оценит его действия и удовлетворит его потребность или вознаградит его. Это наиболее распространенная форма власти, которая достаточно эффективна и используется для подкрепления права на власть. Сила этой власти может быть ослаблена невыполнением обещаний руководителем или поощрением подчиненных, не заслуживших его. Недостатком власти, основанной на вознаграждении, является ее ограниченное воздействие, определяемое оценкой ценности вознаграждения подчиненными. Поскольку Все личности и их потребности имеют уникальный характер, постольку то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не казаться таковым другому. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые удовлетворят его потребности. Сегодня, когда производственная и хозяйственная жизнь чрезвычайно усложнилась, такая власть приобретает все большее распространение, так как активизирует использование руководителем своего образования, опыта, таланта, усилий и навыков. Однако экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Иногда при решении конкретных проблем становится очевидным, что кто-то из членов группы обладает большим объемом знаний, поэтому для решения таких проблем управление может перейти к этому сотруднику. Таким образом, данная формула власти позволяет временно изменять баланс власти в сторону ее увеличения у подчиненного. Эталонная (референтная) власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает особо привлекательными качествами, и стремится быть таким же. Такое влияние явления целиком личное, поэтому его называют харизмой. Желание сотрудников быть похожими на такого руководителя наделяет последнего определенной дополнительной властью над ними. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг — подчиняться им.Эта форма власти предоставляется руководителю в рамках его официальной должности в организации и является самым распространенным инструментов влияния. Эта власть является основой бесперебойного функционирования организации и формирует готовность подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководителя.В последнее время выделяют еще две формы власти в организации. Информационная власть. Она базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Эта форма власти основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяет человеку или группе людей влиять на других. Особое значение это приобретает при всеобщей компьютеризации.Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Ресурсная власть, основана на доступе к ресурсам организации или на праве распоряжаться ими. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз и подвержен определенной ограниченности. Влияние через убеждение осуществляется на основе эффективной передачи точки зрения влияющего непосредственно исполнителю. Убеждение влияет, таким образом, что потенциальный исполнитель сознательно делает то, что предлагает руководитель, соглашаясь с его аргументами одновременно удовлетворяя собственную потребность. Влияние посредством участия работников в решении проблем основывается на свободном обмене информацией между руководителем и исполнителем. При этом процесс убеждения сотрудников руководителем отсутствует, так как подчиненные готовы работать и принимать участие в процессе принятия решений. В основе такого рода власти лежит потребность людей к самовыражению, успехе и достижении цели. Этот подход эффективен в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами. Влияние с помощью харизмы построено не на логике, а на силе личных качеств или способности харизматического руководителя более эффективно оказывать свое влияние на подчиненных.Харизма в переводе с греческого означает — «милость», «божественный дар». Харизматичный руководитель — это человек, наделенный в глазах его последователей авторитетом, основанным на исключительных качествах его личности. Подчинение харизме основано на том, что исполнитель на уровне подсознания ждет, что выполнение распоряжений сделает его похожим на руководителя или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что между различными источниками власти существует взаимосвязь, которая определяется тем, что степень проявления одной формы власти влияет на проявления другой. Например, при использовании менеджером власти, основанной на принуждении, может снизиться его эталонная (референтная) власть. Взаимодополняемость между формами власти проявляется в том, что один и тот же человек может обладать различными формами власти. При этом оптимальной является ситуация, когда у руководителя должностная власть подкрепляется личной властью.

8.Анализ макроокружения в стратегическом менеджменте. Компоненты анализа. Система отслеживания внешней среды. ОТВЕТ: Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взя­той организации. Хотя степень влияния состояния макроокруже­ния на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом орга­низаций. 1. Экономическая компонента — позволяет понять то, как формируются и распределяются ре­сурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важ­ным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового нацио­нального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, про­центной ставки, производительности труда, норм налогообложе­ния, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добывае­мые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конку­рентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую оче­редь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конку­ренции и уровень деловой привлекательности. 2 Правовая компонента — предполагает изучение зако­нов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность опреде­лить для себя допустимые границы действий во взаимоотно­шениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регу­лирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты пра­вовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.При изучении правовой компоненты макроокружения стратеги­ческое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за де­ятельностью правовой системы общества. 3 Политическая компонента — должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отноше­нии развития общества и о средствах, с помощью которых госу­дарство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение по­литической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные пар­тийные структуры, какие группы лоббирования существуют в орга­нах государственной власти, как правительство относится к различ­ным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результа­те принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономи­ческие процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику пра­вительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественно­го недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.Ключевым процессом политической компоненты макроокру­жения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связа­на с регламентацией того, как обращаются деньги. 4 Социальная компонента — направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качест­ву жизни, как существующие в обществе обычаи и верова­ния, как разделяемые людьми ценности, как демографи­ческая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность со­циальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных про­цессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие, как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влия­ние на формирование потребительских предпочтений. 5 Технологическая компонента — позволяет своевременно уви­деть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции. Система отслеживания внешней среды. Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются: — анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;- участие в профессиональных конференциях; — анализ опыта деятельности организации; — изучение мнения сотрудников организации; — проведение собраний и обсуждений внутри организации.

9.Уровни управления в организации.Ответ:Чаще всего выделяют три уровня управления: Технический уровень (нижний уровень управления) - менеджеры непосредственно контактируют с работниками-исполнителями, решают конкретные вопросы; Управленческий уровень (средний) - менеджеры, несут ответственность за ход производственных процессов в подразделениях, состоящих из нескольких структурных единиц; менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления, руководители вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов; Институциональный уровень (высший) - администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство; решает вопросы стратегического менеджмента - управление финансами, выбора рынков сбыта, развитием предприятия, на этом уровне занято всего 3-7% от общего управленческого персонала. Высший уровень управления разрабатывает долгосрочные планы, формулирует задачи для среднего уровня. Значительное место в институциональном уровне управления занимает адаптация фирмы к изменениям рыночной среды, управление отношениями между предприятием и внешней средой. Высшее руководящее звено может быть представлено президентом, генеральным директором, другими членами правления. Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших управленцев. Они определяют проблемы производственного, организационного, финансового характера, разрабатывают творческие предложения, готовят информацию для управленческих решений, принимаемых менеджерами высшего звена. Это - руководители отдельных подразделений, служб, отделов предприятия. Нижний уровень управления соответственно подчинен среднему. К управленцам нижнего уровня относятся производственные мастера, бригадиры, руководители групп. Это узкоспециализированные профессиональные менеджеры, которые выполняют четко регламентированные обязанности по производству, сбыту, маркетингу, управлению материальным снабжением и т.д.. Они ответственны за рациональное использование выделенных им материальных ресурсов, рабочих, оборудования. Такое построение организационной структуры обеспечивает четкость управления, использует преимущества узкой, углубленной специализации менеджеров. Однако одновременно оно затрудняет определение вклада каждого менеджера в общий результат предпринимательства, его ответственности за принимаемые решения.

10.Анализ непосредственного окружения в стратегическом менеджменте: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы; контактные аудитории.ОТВЕТ: Анализ непосредственного окружения в стратегическом менеджменте (деловая среда организации, внешняя микросреда). Все что находится за пределами организации непосредственно взаимодействует с организацией и оказывает влияние на неё в целом или на отдельные её подразделения. В деловую среду входят: потребители товарной продукции, услуг; поставщики услуг; поставщики всех видов ресурсов; конкуренты; инфраструктура; государственной и муниципальной организации; международный сектор деловой среды. Деловая среда формируется в процессе становления и развития организации и может быть изменена организацией при изменении направления её развития или корректировки целей. Следовательно, организация и деловая среда взаимодействуют. Элементы деловой среды организации: 1. Потребители- покупатели и клиенты компании. Состава потребителей зависит от сферы деятельности, от типа товара и услуг, от масштаба производства, занятости рынка и т.д. На деятельность компании так же оказываю значительное влияние и общественные организации (общество потребителей, общество экологической защиты). 2. Поставщики материалов, сырья, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа создаю ресурсную зависимость. Зависимость организации от поставщиков- одна из сильных. Отношения с поставщиками отражается на себестоимости, качестве продукции, сроках изготовления. Поставщики-монополисты могут завышать тарифы, цены, отключить электроэнергию, газ, ставя организацию в кризисное положение. При заключении отношений следует обратить внимание на цены, качество, соблюдение сроков поставок, возможность замены поставщика. 3. Конкурентами являются те организации, которые реализуют схожую продукцию на одних и техже рынках одним и тем же поставщикам (необходим анализ конкуренции между существующими компаниями; анализ вероятности появления новых аналогичных организации; анализ новых товаров- заменителей, которые могут появиться на рынке; анализ возможности появления более выгодных поставщиков). 4. Инфраструктура- обеспечивает организацию финансовыми и трудовыми ресурсами, транспортным обслуживанием, консультационными, аудиторскими, страховыми и др услугами (это банки фондовые биржи, лизинговые компании, склады, железные дороги). Рынок рабочей силы- кадровое агентство занятости, учебное заведение. 5. Государственные и муниципальные организации- администрация, налоговая инспекция, налоговая полиция, суды. Влияют на организацию через нормативные акты, владения акциями, лицензирования, предоставление субсидий, изымание налогов, размещение гос.заказов и их ресурсное обеспечение, применение экономических и административных санкций. 6. Международный сектор деловой среды в последнее десятилетие оказывает сильное влияние на деятельность российских фирм (вытеснение с российского рынка российских производителей- автомобили, быт.техника) необходимо постоянно изучать влияние иностранных потребителей, поставщиков, конкурентов; исследовать новые приемы правила менеджмента.

11.Стили управления в менеджменте: авторитарный; демократический; либеральный. ОТВЕТ:

Стиль управления — совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов, использующихся в процессе управленческой деятельности. Стили управления, определяемые личностью руководителя: авторитарный,либеральный,демократический. Авторитарный стиль — сосредоточение на работе и полное пренебрежение людьми. Характеризуется высокой требовательностью, единоначалием, личным контролем за ходом производственного процесса, использованием методов принуждения. Авторитарный («жесткий») стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. Либеральный стиль — сосредоточение на человеке, стиль невмешательства в дела подчиненных, безынициативность, ожидание указаний сверху, руководитель непоследователен в своих действиях, легко поддается мнению других (влиянию), некомпетентен в решении вопросов, его характеризует боязнь принятия решений, перекладывание дел на подчиненных. Применение либерального («клубного») стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственномпроцессе. Демократический стиль — считается, что человек получает удовольствие от работы, хочет принимать участие в управлении, предполагает коллективность принятия решений; система контроля включает в себя различные формы приобщения к руководству широкого круга работников, широкая гласность. Демократический («прогрессивный») стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.
Определение эффективного стиля руководства должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов.
Процесс управления включает в себя следующие функции:
- планирование — определение будущего желаемого состояния объекта управления и тех действий (мероприятий), которые необходимо осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в желаемое;
- организация — размещение элементов объекта управления, определение материально — вещественных и информационных связей между подразделениями, а также с объектами внешней среды;
- контроль — сопоставление фактического состояния объекта управления с планируемым, выявление расхождений, их оценка и регулирование объекта управления с целью устранения существенного расхождения;- стимулирование — поощрение и наказание работников в зависимости от результатов их трудовой деятельности. Важнейшая цель управления - использование личностного потенциала каждого работника. Среди возможностей современного менеджмента есть такие как: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров.

12.Анализ внутренней среды в стратегическом менеджменте. Срезы внутренней среды. Проведение анализа среды.ОТВЕТ: Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Срезы внутренней средыКадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих,наем, обучение и продвижение кадров,оценка результатов труда и стимулирование,создание и поддержание отношений между работниками Организационный срез включает:коммуникационные процессы,организационные структуры,нормы, правила, процедуры,распределение прав и ответственности,иерархию подчиненияВ производственный срез входят:изготовление продукции;снабжение и ведение складского хозяйства;обслуживание технологического парка;осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:стратегия продукта, стратегия ценообразования;стратегия продвижения продукта на рынке;выбор рынков сбыта и систем распределения Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;создание инвестиционных возможностей.Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной структурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

13.Организационные структуры как объект стратегических изменений.ОТВЕТ:Организационные структуры управления (ОСУ) Линейная структура обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает осуществление принципа единоначалия. Характеристики линейной (ОСУ ) Преимущества 1.исключение получения подчиненными противоречивых и не связанных между собой заданий, 2. полная ответственность руководителя за результатом работы, 3. четкая система взаимосвязей, 4. обеспечение принципа единоначалия, подчинение только одному руководителю. Недостатки 1. необходимость владения руководителем разносторонними знаниями, его универсальность. 2.отсудствие специалистов по реализации отдельных функций управления. 3. доминирование решения оперативных вопросов. 4. перегрузка управленцев верхнего уровня. 5. отсутствие координации между звеньями одного уровня. Линейная организационная структура является логически наиболее стройной и формально определенной, но в месте с ней и наименее гибкой. Поэтому усложнение технологии и организации производства, углубление специализации и кооперирования, диверсификация требуют перехода к более сложным, динамичным и гибким структурам управления. Функциональная структура управления характеризуется созданием звеньев управления по функциям объекта и функциям собственно управления. Управление дифференцируется по функциям и осуществляется функциональными звеньями, а управленческие решения поступают к исполнителям непосредственно, не по прямым, а по перекрестным связям Преимущества 1.повышение компетенции принимаемых решений. 2. освобождение линейных руководителей от необходимости глубоких знаний каждой функции управления, от решения ряда специальных вопросов. 3. создание основы для использования в работе консультации специалистов. Недостатки 1. существенное усложнение взаимосвязей. 2. затруднение межфункциональной координации. 3.тенденция к чрезмерной централизации. 4. неоднозначность подчинения исполнителя. 5. нарушение единства распорядительства и ответственности. Характеристики линейно-функциональной ОСУ Преимущества 1. более глубокая и качественная подготовка решений. 2.сохранение принципа единоначалия при одновременном углублении специализации. Недостатки 1. увеличение цикла согласования решений. 2.увеличение возможности несогласованности деятельности функциональных подразделений. Матричная ОСУ. Характеристики матричной ОСУ Преимущества 1. лучшая ориентация на проектные цели. 2. большая эффективность текущего управления. 3. более гибкое использование кадров. 4. улучшение контроля за отдельными задачами проекта. 5. возможность применения эффективных методов планирования и управления. 6.обеспечение единоначалия в рамках проекта или программы. Недостатки 1. необходимость постоянного контроля за соотношениями между задачами управления по целям и др. подразделениями. 2. трудность установления четкой ответственности за работу по заданиям подразделений и за выполнения функций по решению целевой задачи. 3.возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях. 4. возможность не согласованных решений со стороны менеджеров функциональных подразделений и руководителей проектов. Дивизиональная структура Характеристики дивизиональных ОСУ Преимущества 1. относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов. 2. организация дективных связей но линейному принципу. 3.относительно мощное использование инструмента координации с тех.поддержой. 4.быстрая реакция на изменения рынка. 5. освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений. 6.снижение конфликтных ситуаций в следствие гомогенности целей в дивизионе. Недостатки 1. относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации в плоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен. 2. при децентрализации теряется преимущества

Поиск по сайту: