Управленческие решения: подготовка, принятие и реализация

Ответ:

Управленческое решение — обдуманный вывод о необходимости совершить какие либо действия, связанные с достижением поставленных целей организации и преодолении стоящих перед ней проблем. Решение – это выбор 1 альтернативы. Классификация УР: 1. по времени (стратегические, оперативные); 2. по новизне (запрограммированные и на запрограммированные); 3. по типу решений (фин, технические, организационные, кадровые); 4. по процедуре принятия (индивидуальные, коллективные). Принципы принятия решений - решение должно соответствовать общему критерию, быть действенным и прагматичным, быть выработанным в интересах достижения целей, осуществлено эффективно. Этапы процесса принятия решения: 1. выявление и определение проблемы; 2. поиск информации и альтернатив решения; 3. выбор среди альтернатив; 4. принятие решений; 5. реализация решений; 6. оценка результатов и обратная связь. На принятия решения оказывает влияние: личность руководителя; нац.особенность, среда, в которой готовится решение; учет негативных последствий.Поскольку принятие решений зависит как от личности ЛПР и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы — личностные (субъективные) и ситуационные (объективные). Личностные факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств ЛПР, влияющих на процесс принятия решений. Поэтому их можно представить в виде трех уровней, соответствующих традиционной психической структуре личности. К ним относятся психические процессы, психические состояния и психические свойства.
Ситуационные факторы. Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР, но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив. Рассмотрим их более подробно. ВНЕШНЯЯ СРЕДА. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокруение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации.Макроокруженue включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы. Экономические условия — это общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции. Политика — это деятельность органов государственной власти, политических партий, общественных организаций Право — это законы и другие правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, обязанности и ответственность организаций. В процессе принятия управленческих решений правовые факторы выступают в роли юридических ограничений, регулирующих деятельность организаций. Социокультурные факторы — это социальные явления и процессы, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организаций. К этой группе факторов относятся социальная структура общества, демографические Технология — это общий уровень развития и современное состояние науки и техники, достигнутые в обществе. Природно-географические факторы — это климатические условия, запасы природных ресурсов, экологическая обстановка, катастрофические явления природы Потребители продукции и услуг. В этой роли могут выступать торговые фирмы, фирмы — производители, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, частные покупатели и клиенты. Кроме непосредственных покупателей в эту группу можно включить общества потребителей, экологической защиты и другие организации, влияющие на качество и объем производимых товаров или услуг. Таким образом, принятие управленческих решений — это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится. Среда принятия решений.
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. РИСК. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

26.Стратегии турфирм. Эталонные стратегии сокращения.Ответ:П ервую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: 1. стратегия ликвидации — предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; 2. стратегия «сбора урожая» — отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; 3.стратегия сокращения — фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов; 4. стратегия сокращения расходов — поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями. которые состоят в том. что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

27.Управление конфликтами в менеджменте Ответ:Конфликт- столкновение противоположных тенденций в психики отдельного человека, во взаимо отношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, которая наблюдается из-за различия взглядов, позиций и интересов. Стороны находятся в конфликте, если поведение хотя бы одной из них оказывает отрицательное воздействие на другую. Внутренние конфликты: 1. внутриличностные (в самом человеке необходимость выбора между двумя взаимоисключающими вариантами, каждый из которых в одинаковой степени желателен). Внешние конфликты; 1. межличностные (между двумя людьми- в75-80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных людей, хотя внешне это проявляется не совпадение характеров); 2 конфликт между личностью и группой (из-за не совпадения индивидуальных и групповых норм поведения); 3. межгрупповые конфликты (борьба за ограниченные ресурсы или сферы влияния). Скрытые - интрига; открытые - образование групп сотрудников активно противопоставляющих себя официальной линией с целью захвата формальной или неформальной власти. По характеру конфликты бывают: 1. объективные (связанны с проблемами и недостатками, возикающих в процессе работы); 2. субъективные (обусловленные различием индивидуальных оценок тех или иных событий. По своим последствиям конфликты бывают: 1. конструктивные(предполагают возможность преобразования в организации в результате чего устраняется сам конфликт); 2. деструктивные (конфликт не имеет под собой почвы). Причины: 1. распределение ресурсов (ограниченность ресурсов); 2. взаимозависимость задач (когда в группе из нескольких человек, работающих над одноной задачей, один работник не будет работать как следовать); 3. различие в целях (между отделами внутри организации); различие в представлениях о ситуации; 5. различие в представлениях и о ценностях (контроль за высококвалифицированными работниками); 6. различие в поведение и жизненном опыте; 7. не удовлетворенные коммуникации (плохая передача информации). Методы разрешения конфликтов: структурный (разъяснение требований к работе), использование координационных и интеграционных механизмов (объединение усилий над решением конфликтов- совещане); использование системы вознаграждения; уклонение сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы с ориентации на сотрудничество.

28.Динамика продукта. Стратегии создания нового продукта.Ответ: Динамика – это жизненный цикл продукта — 4 фазы: 1. выход продукта на рынок (продукт новый, требуются затраты, отчуждения средств, идут только издержки 1-4); 2.рост (быстрое расширение продукта, возможность получения прибыли (с6 по в тоску), привлечение покупателя, необходимо выиграть в конкурентной борьбе по 7); 3. фаза зрелости (насыщение рынка, стабилизация прибыли, усиление ценовой конкуренции, необходимо снижать цены с 7-8); 4. уход с рынка (надо увести с рынка продукт либо с наименьшими потерями, либо с наибольшими выгодами важно не упустить момент. Две стратегии создания нового продукта: 1. стратегия фирм инноваторов (выходит на рынок в числе первых раньше других. Фирмы-иноваторы должны обладать высоким научно техническим потенциалом, иметь отличных исследователей дизайнеров и работников.) 2. фирмы-последователи (выходят на рынок тогда, когда новый продукт уже достаточно закрепился на рынке. Важно- мощный производственно технический и финансовый потенциал.) Концепция движущих сил. Движущие силы — силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли. Анализ движущих сил включает 2 этапа: 1. определение самих движущих сил; 2. определение степени их влияния на отрасль. Движущие силы: 1. изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли (какой является наша отрасль, она растёт или снижается, влияет на предложение и спрос) 2. изменение в составе потребителя и в способах использования товара (демографические изменения влияют на состав потребителей, привычные товары приобретают новые формы (продажа через интернет), 3. внедрение новых продуктов (компьютерные технологии), 4. технологические изменения (преимущество в технологиях меняет отрасль, можно открыть новые перспективы), 5. выход на рынок или уход с него крупных фирм (происходит перестановка сил, уменьшаются или увеличиваются количество товаров).

29.Организационная культура как объект стратегических изменений.Ответ:Организационная культура – это набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих: — философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам; — преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей; — нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации; — правила, по которым ведется «игра» в организации; — климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами; — поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п. Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общего, языка и единой, понятной для всех терминологии; 2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; 3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; 5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения. Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э. Шайн считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие: — точки концентрации внимания высшего руководства; — реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; — отношение к работе и стиль поведения руководителей; — критериальная база поощрения сотрудников; — критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э. Шайна входят следующие: — структура организации; — система передачи информации и организационные процедуры; — внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация; — мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

Поиск по сайту: