Разделяй и проигрывай

Несколько лет назад компания Seven-UP разработала две блестящие стратегии для борьбы с большими компаниями, производящими колу. Обе стратегии эксплуатировали тактический ход, связанный с содержанием кофеина в Coke и Pepsi.

Первая стратегия состояла в выводе на рынок напитка Like, первой в мире колы без кофеина.

Вторая стратегия заключалась в позиционировании 7-Up как мягкого напитка "без кофеина". Поскольку 7-Up уже был представлен как "Некола", то есть как альтернатива Coke и Pepsi, кофеиновая атака обещала большие выгоды.

Какую стратегию следовало использовать Seven-UP? Любую из этих двух, но к сожалению компания распылила свои ресурсы и попыталась использовать обе стратегии одновременно.

Когда Coca-Cola и Pepsi-Cola также выступили с декофеинизированными напитками, перспективы Seven-Up перестали быть радужными.

Возможно, удвоив ресурсы, Seven-Up могла бы сделать из своей декофеинизорованной колы победителя. Но вместо этого Like, после нескольких лет борьбы на рынке, погиб. (В некотором смысле представление декофеинизированных Coke и Pepsi увеличило доверие к брэнду Like).

Хотя "бескофеиновая" программа компании Seven-Up для напитка 7-Up была более успешной, возможно, если бы на нее было выделено больше ресурсов, этот скромный успех мог превратиться в большую победу.

Везде, куда ни глянь, можно увидеть, как компании распыляют свои ресурсы, в то время, как их необходимо концентрировать. В том же году, когда General Motors образовала совместное предприятие с Toyota, она объявила о своем новом проекте по производству Saturn. Оба производства будут создавать сходные продукты.

Можно только гадать, насколько лучше были бы сейчас дела у General Motors, если бы она сконцентрировала свои ресурсы на одном направлении атаки.

Лучше совсем не финансировать новую идею, чем недофинансировать ее. "Многие думают, что половина усилий может быть эффективной, - говорит Клаузевиц. "Легче сделать короткий прыжок, чем длинный, однако никто не хочет перепрыгивать широкую траншею в два прыжка".

Предположим, вы запросили миллион долларов на запуск новой программы. Руководство спрашивает вас: "А что вы можете сделать за полмиллиона?"

Ваш ответ может быть таким: "Мы можем приземлиться прямо посередине траншеи". Лучше вовсе не запускать программу, чем запускать при нехватке ресурсов на ее выполнение.

Ваши проблемы по поиску ресурсов часто принимают две формы:

1. Проблема маленькой бедной компании. У мелких предпринимателей часто бывает много идей, но мало денег, чтобы воплотить их в жизнь. Чтобы преуспеть, маленькая компания должна решить проблему с ресурсами.

Если вы работаете в такой компании, вам следует либо сузить ваш географический фокус и работать на локальном уровне, либо обратиться за помощью.

Локальный подход, наверное, самый лучший первый шаг, поскольку он дает вам возможность отработать и усовершенствовать вашу программу. Том Монэгэн начал свою сеть торговли пиццей Domino с одного магазина. Когда он на практике понял, что работает, а что нет, он обратился за помощью. В его случае это была продажа своей идеи франчайзерам, с помощью которых он распространил свою концепцию по всей стране.

Другим способом получения помощи извне может быть продажа части ваших активов крупной корпорации, ресурсы и сеть распространения которой помогут вам выйти на общенациональный уровень.

Опасность для маленькой компании заключается в том, что она может быть раздавлена более крупной организацией еще до того, как сможет набрать необходимый импульс на рынке.

Продажа не обязательно должна быть полной. В большинстве случаев, вы сможете оставить себе часть дела. Уж лучше быть живым с 10 процентами, чем мертвым со 100 процентами.

2. Проблема большой богатой компании. У больших корпораций, таких как General Motors, мало идей и много денег. Проблема заключается в том, что деньги распределяются между бесчисленными проектами.

Поэтому, если у вас появилась важная идея, важно чтобы вы успели захватить ресурсы, пока они не ушли на другие проекты.

Это главная проблема больших корпораций. Они часто расточают свои ресурсы на множество продуктов и проектов. Это одна из опасностей децентрализации.

В типичной децентрализованной компании каждый менеджер направления получает бюджет на заточку своего топора. Высшие руководители любят распределять ресурсы так, чтобы все вокруг были относительно счастливы. Главное, что их беспокоит, это подсчет общих показателей.

При маркетинге снизу вверх высшее руководство должно максимизировать возможности, направляя ударные ресурсы на использование выдающейся идеи или ситуации. Поскольку это означает, что деньги будут взяты из бюджетов других подразделений, генеральному директору нужно быть готовым к тому, чтобы сделать несколько жестких звонков. А потом защищать принятые решения от менеджеров, которых пришлось ограбить.

Чтобы все это произошло, высшее руководство, очевидно, должно быть хорошо знакомо с тактическими деталями битвы, происходящей на рынке.

Некоторые компании делают крупные ставки на свои новые проекты. Когда IBM представляла PC, она направила на этот новый продукт 75 процентов своего рекламного бюджета.

В первый год появления PC доходы от него составили всего 5 процентов от общих доходов компании. Но не только деньги стояли за решениями IBM в области рекламы. PC представлял будущее.

Поиск по сайту: