Проект и организационная структура компании

Организационная структура компании отражает ее внутреннее устройство,

потоки управляющих воздействий, распределение труда и специфические

особенности производства. Функциональная и проектная организации –

противоположные полюса, а матричная организация – промежуточные

состояния. Нет одной лучшей организационной структуры. Нет смысла

противопоставлять функциональные структуры и проектные организации.

Синоним функциональной структуры - иерархическая структура (Рисунок 1).

Координация проекта

Участники проекта

Рисунок 1. Функциональная структура

Функциональная структура имеет следующие особенности:

· Сохраняется принцип единоначалия

· Понятные и стабильные условия работы

· Хорошо приспособлены для операционной деятельности.

· Специализация подразделений позволяет накапливать экспертизу.

· Затруднено принятие решений и коммуникации между исполнителями.

· Осуществляются только через руководство.

· Управление сконцентрировано и держится на компетенции высшего

руководства

· Как правило, неэффективен контроль за ходом проекта (нет целостной картины)

Функциональная структура предполагает многоуровневую иерархию.

Руководители функциональных подразделений это начальники управлений,

начальники подчиненных им служб, отделов, лабораторий, секторов, групп. А

еще у каждого начальника есть заместитель и, порой, не один. Примеры:

министерства, ведомства, научные институты и предприятия советского

периода.

На другом краю спектра организационных структур находится проектная

структура (Рисунок 2).

Координация проекта

Участник проекта

Рисунок 2. Проектная структура

В чисто проектных организациях:

· Проект организуется как самостоятельное производственное

· подразделение.

· Персонал на проект набирается по временным контрактам.

· После завершения проекта персонал увольняется.

· Медленный старт.

· Опыт не аккумулируется.

· Команды не сохраняются.

Проектные организации не самые эффективные, но порой единственно

возможные для выполнения проектов, которые физически удалены от

исполняющей организации, например, строительство нового нефтепровода.

В разработке ПО наиболее распространена матричная организация. Различают

три вида матричной организационной структуры: слабая, сбалансированная и

сильная (Рисунок 3 - Рисунок 5). Причем, в компаниях, которые занимаются

продуктовой разработкой ПО, функциональные подразделения определяются в

соответствие с линейкой продуктов. Например, отдел разработки CRM-систем,

отдел разработки финансовых систем, отдел разработки дополнительных

продуктов.

В компаниях, которые ориентированы в основном на заказную разработку ПО,

функциональные подразделения чаще объединяются в соответствие с

используемыми информационными технологиями. Например, отдел разработки

баз данных, отдел разработки J2EE-приложений, отдел веб-разработок, отделы

тестирования, документирования и т.д.

Участник проекта координация проекта

Рисунок 3. Слабая матрица

В слабой матрице роль и полномочия сотрудника, который координирует

проект, сильно ограничены. Реальное руководство проектом осуществляет один

из функциональных руководителей. Координатор проекта, его еще часто

называют «трекер», помогает этому руководителю собирать информацию о

статусе выполняемых проектных работ, учитывает затраты, составляет отчеты.

Участник проекта координация проекта

Рисунок 4. Сбалансированная матрица

Сбалансированная матрица характеризуется тем, что появляется менеджер

проекта, который реально управляет выделенными на проект ресурсами. Он

планирует работы, распределяет задачи среди исполнителей, контролирует

сроки и результаты, несет полную ответственность за достижение целей

проекта, при соблюдении ограничений.

В сбалансированных матрицах наиболее ярко проявляется проблема двойного

подчинения. Руководитель функционального подразделения и менеджер

проекта имеют примерно равное влияние на материальный и

профессиональный рост разработчиков.

Участник проекта координация проекта

Рисунок 5. Сильная матрица

В сильной матрице признается, что проектное управление является

самостоятельной областью компетенции, в которой необходимо накапливать

экспертизу и использовать общие ресурсы. Поэтому в сильной матрице

менеджеры проектов объединяются в самостоятельное функциональное

подразделение - офис управления проектами (ОУП). ОУП разрабатывает

корпоративные политики и стандарты в области проектного управления,

планирует и осуществляет профессиональное развитие менеджеров.

Одной из особенностей матричных структур является то, что они становятся

«плоскими», исчезает многоступенчатая иерархия. Предприятие, как правило,

делится на функциональные отделы, в которых работают специалисты разных

категорий, напрямую подчиняющиеся начальнику отдела. Начальники

лабораторий, секторов, групп упраздняются за ненадобностью. В матричных

структурах роль начальника функционального подразделения в

производственном процессе заметно снижается, по сравнению с

функциональными структурами. В его компетенции остаются вопросы

стратегического развития функционального направления, планирование и

развитие карьеры сотрудников, вопросы материально-технического

обеспечения работ. Следует учитывать, что такое перераспределение

полномочий и ответственности от функциональных руководителей к

менеджерам проектов часто служит источником конфликтов в компаниях при их переходе от функциональной структуры к матричной.

Поиск по сайту: