Внедрение системы оценки персонала в компании

15 декабря 1917 г. в Брест-Литовске было подписано соглашение о перемирии между Германией и Россией. 22 декабря начались мирные переговоры. Мир был необходим Советскому правительству для того, чтобы наладить и без того сложную внутреннюю обстановку, бросить войска на борьбу с начинавшимся белым движением.

3 марта 1918 года в Брест-Литовске был подписан сепаратный мирный договор. Брест-Литовское соглашение предусматривало передачу Турции провинций Восточной Анатолии, Ардаганского, Карсского и Батумского округов; признание независимости Украины, отторгаемой от России и передаваемой под контроль Германии. Эстляндия и Лифляндия, Финляндия и Аландские острова освобождались от русских войск и Красной армии и тоже переходили под германский контроль.

На отторгнутых территориях общей площадью в 780 тыс. кв. км. с населением 56 миллионов человек (1/3 населения Российской империи) до революции находилось 27% обрабатываемой в стране земли, 26% всей железнодорожной сети, 33% текстильной промышленности, выплавлялось 73% железа и стали, добывалось 89% каменного угля, находилось 90% сахарной промышленности, 918 текстильных фабрик, 574 пивоваренных завода, 133 табачные фабрики, 1685 винокуренных заводов, 244 химических предприятия, 615 целлюлозных фабрик, 1073 машиностроительных завода и, главное, 40% промышленных рабочих.

Это был тяжелый удар для всего государства и не только для России, но еще и для союзников. Теперь всю свою мощь Германия могла бросить на Западный фронт.

Впоследствии, после поражения Германии в войне Брестский мирный договор был аннулирован советским правительством. Это произошло 13 ноября 1918 года, когда большая часть потерянных территорий вернулась к России.

В течение всего периода революции и гражданской войны с 1917 по 1920 гг. шло непрерывное разрушение экономики, падение промышленного и сельскохозяйственного производства.

В результате Октябрьской революции, начавшейся Гражданской войны и интервенции экономика страны была почти полностью разрушена. Ликвидация международных торговых связей привела к тому, что Россия оказалась полностью оторванной от международного рынка. Гражданская война шла вдоль основных транспортных (железнодорожных, водных, гужевых) магистралей, что крайне затрудняло продуктообмен города и деревни. Произошло резкое падение промышленного производства. Промышленность работала в основном на военные цели. В стране был товарный голод. Валовая продукция промышленности страны в 1920 г. составила 20% от уровня 1913 г. Особенно сильно пострадала крупная промышленность. Ее валовая продукция в 1920 году составляла 12% от уровня 1913 г.

Валовое производство мелкой промышленности сократилось до 44% от уровня 1913 г. Грузооборот всех видов транспорта в 1920 году составил 17% от 1913 года, а без учета воинских грузов и нужд самой дороги всего 12%.

Произошло значительное сокращение сельскохозяйственного производства. В 1921 г. валовая продукция сельского хозяйства составила 67% от уровня 1913 г., причем в гораздо большей степени, в 2,5 раза сократилась товарность сельскохозяйственного производства.

ВОПРОС

Армстронг (1991, рр. 29—33) приводит подробную историческую справку о возникновении методов современного управления персоналом (УП). Он ссылается на «пионеров» этого направления (р. 29) Друкера и Мак-Грегораи утверждает, что Друкер в «Практике менеджмента» (БгисИег, 1955) фактически ввел понятие «целевого управления» (ЦУ), а Мак-Грегор в значительной степени способствовал выработке философии управления, основанной на интегрированном подходе к управлению вкупе с индивидуальным подходом к работе с каждым сотрудником. Армстронг считает, что основная заслуга МакГрегора и Друкера в том, что они впервые обратили внимание на необходимость выработки политики УП и программ, которые должны входить в долговременные цели и планы организации, для того чтобы каждый сотрудник, включая менеджеров среднего звена, был задействован в их достижении.

Необходимо также упомянуть Криса АргирисгР.

Исторически руководство персоналом считалось отдельной функцией управления и ограничивалось лишь вопросами оплаты и условий труда. В своей работе «Интеграция личности и организации» (1966) Аргирис предложил более обобщенный подход к этой проблеме, что сыграло существенную роль в изменении традиционных взглядов на управление персоналом.

Армстронг описывает (1991, pp. 29-33), каким образом становление науки о поведении и развитии организаций, анализе корпоративной культуры и «принципов мотивации» (р. 32) самым существенным образом повлияло на подход к УП. Исследователи, такие как Маслоу (1954), Ликерт (1966) и Херцберг с соавторами (1959), подчеркивали необходимость для руководителей постоянно улучшать условия трудовой деятельности, чтобы добиваться наилучших результатов путем повышения мотивации работников.

Исследования в бихевиористских науках в сфере организационного поведения привели к возникновению в 1960- 1970-х годах направления организационного развития (ОР).

Результаты этих исследований применялись в программах внедрения изменений в организациях и развития сплоченности коллектива. Их целью являлось увеличение эффективности управления на основе оказания помощи менеджерам наиболее конструктивно реагировать на изменения обстановки, подчеркивая важность того, каким образом сотрудники компании выполняют свою работу и взаимодействуют друг с другом. Это естественным образом поставило в центр внимания корпоративную культуру. Например, Питерс и Уотерман (1982) пришли к выводу, что компании, которые были сосредоточены на получении прибыли, исключая при этом из рассмотрения более широкий спектр ценностей, проигрывали в рентабельности по сравнению с компаниями, использующими более альтруистические установки и методы.

Поскольку к тому времени (начало 1980-х годов) Япония превратилась в одну из ведущих торговых и промышленных держав, внимание исследователей неизбежно переместилось на изучение японских методов управления, основными отличительными чертами которых являлись преданность компании и управление качеством (Deming, 1986; см. также Pascale и Athos, 1981).Таким образом, сегодня теория УП в Австралии, Великобритании и США базируется на японской модели. Подчеркивается, что степень преданности компании должна быть одинаковой и у менеджеров, и у рядовых сотрудников. Во главу угла ставится команда, а не отдельные личности, и минимизация вмешательства со стороны руководства в работу своих подчиненных, но при этом значительное внимание уделяется более высокой интен-

СИВНОСТИ взаимодействия сотрудников одного должностного уровня между собой и личная ответственность каждого за качество.

ВОПРОС

Основные функции управления персоналаом:

· подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

· оценку персонала;

· развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

· наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

· обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

· анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

· мотивация персонала,

· оценка и обучение кадров,

· содействие адаптации работников к нововведениям,

· создание социально комфортных условий в коллективе,

· решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

ВОПРОС

Отбор персонала – изучение психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте и/или должности.

Цель отбора персонала – выбрать из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого претендента.

Процесс отбора персонала обычно состоит из нескольких этапов. На каждом из них отсеивается часть претендентов, или же они отказываются от дальнейшего участия. Основные этапы отбора приведены в приложении 1.

На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность зависят от характера деятельности организации, специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы, финансовых возможностей организации и т.д. Например, тестированию обычно не подвергают работников, претендующих на относительно простые работы, для которых не требуется обучение (например, грузчики, разнорабочие), либо наоборот, на работу, требующую высокого уровня профессиональных знаний (например, юристы, преподаватели). Справку о состоянии здоровья претендента запрашивают для профессий, требующих определенного уровня развития физических качеств (например, охранники, грузчики), или для профессий, имеющих дело с продуктами питания (продавцы, работники сферы общественного питания, работники детских дошкольных учреждений).

Чтобы удовлетворять поставленной цели, отбор должен осуществляться в соответствии с четкими правилами, быть хорошо формализован, оформлен процедурно и подкреплен соответствующими положениями, инструкциями, типовыми формами.

При отборе персонала руководствуются следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и отбор не идеальных кандидатов (их в природе не существует), а наиболее походящих для данной должности. Отбор персонала может прекратиться, если сами требования оказались завышенными и их нужно пересмотреть;

- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт; в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем этого требует рабочее место.

Критерии отбора должны удовлетворять следующим требованиям:

- необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска, излишне сокращая число возможных кандидатов, необоснованно увеличивая число критериев, используемых в процессе отбора. Следует иметь в виду проблему "переобученности" или "переобразованности" работников: работник "слишком хорош" для данной работы, когда реальная работа требует меньше того, что умеет работник. Следствием этого может стать постепенное снижение удовлетворенности работой и в конце концов увольнение работника;

- полнота критериев. Они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что отобранные кандидаты не будут удовлетворять организацию по некоторым важным рабочим показателям;

- надежность критериев. Установленные критерии должны обеспечивать точность и устойчивость результатов; валидность критериев отбора означает, что они должны соответствовать содержанию работы и требованиям должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора – источник ошибок.

Основные методы определения критериев отбора:

1. проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием комплекса медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность;

2. выделение среди работников организации, работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющихся с ней). Медико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым выявлены достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели становятся критериями отбора;

3. экспертная оценка, когда критерии отбора выделяются на основании опыта или интуиции специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых с методами отбора и требованиями к должности, к работе;

4. анализ работы (должности) и выделение на этой основе важнейших показателей, необходимых для успешной работы.

Анализ работы включает в себя:

1. Анализ особенностей трудового процесса:

- Что в целом представляет собой работа (что, где, когда, как, почему делается?)

- Каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество?

- В чем специфика деятельности (индивидуальная, оперативная и т.п.), каковы ее продолжительность, требуемые физические усилия?

- За что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы)?

- Каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью?

- Какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации?

- Что представляют собой условия труда (физические, социальные, экономические)?

- Кем проводится внутренний, внешний контроль?

2. Анализ психологических особенностей деятельности:

- Психологические функции, находящиеся под максимальной нагрузкой и имеющие наибольшую важность для работы;

- Особенности восприятия пространства и времени;

- Характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды;

- Необходимые характеристики внимания и способы его организации;

- Характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций;

- Преимущественные установки в данном виде деятельности (скорость, надежность и пр.);

- Требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;

- Необходимый объем и характер запоминания информации, требования к памяти (достоверность, кратковременность, оперативность);

- Требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений;

- Требования к надежности исполнителя;

- Типичные ошибки;

- Частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости;

- Требования к волевым качествам (смелость, уверенность и проч.);

- Требования к коммуникативным свойствам.

3. Анализ необходимых деловых и профессиональных качеств:

- Требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и пр.);

- Требования к чертам характера (принципиальность, уступчивость, оптимизм, настойчивость и пр.);

- Требования к общей и профессиональной направленности личности; Требования к опыту;

- Требования к психическим характеристикам (эмоциональность, возбудимость, внимательность, воображение);

- Требования к знаниям, умениям, навыкам, квалификации;

- Дополнительные требования к руководителям (способность принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, добиваться поставленных целей).

Анализ работы позволяет:

- определить требования к должности;

- установить критерии отбора на соответствующие вакансии;

- разработать должностные инструкции.

ВОПРОС

Под стилем руководства понимается совокупность при­меняемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих мето­дов. Это понятие призвано отразить не вообще поведение руко­водителя, а только устойчивые, постоянные его характеристики, сохраняющиеся в различных ситуациях.

При этом конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа:

1) административный (командный);

2) экономический (договорный);

3) социально-психологический.

Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей груп­пе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой ком­плекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объек­тивную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководи­теля к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигри­ровавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890— 1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и нагляднос­тью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

- авторитарный;

- демократический;

- нейтральный (или анархический).

Позднее, политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же са­мые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиаль­ный» и «попустительский».

Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за вы­полнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воз­действия на исполнителей, минимальное информирование сотруд­ников об общем состоянии дел в организации.

Исповедующий этот стиль руководитель, как правило, убеж­ден в безусловном превосходстве своих компетенции, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчи­ненными. Отсюда — стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющееся в приказном тоне, жесткос­ти, а порою и грубости в общении, нетерпимости к критике и т.д. Выбор авторитарного стиля ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производственные задачи. Лич­ностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало.

Демократический стиль руководства, напротив, характеризуется признанием необходимости коллегиальных способов принятия решений. В этом случае в порядке вещей — регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности ра­ботников. Демократический стиль руководства подразумевает также широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за вы­полнением заданий (ставка на самоконтроль исполнителей), пред­почтение поощрительным средствам воздействия.

Руководителя такого стиля отличают, как правило, ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к кри­тике. Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие творческих возможностей которого и приводит в конечном счете к высоким производственным показателям.

Попустительский, или нейтральный, стиль руководства по сути означает предоставление возможности делам идти своим чередом, самотеком. Уклонение руководителей от принятия стратегически важных ре­шений сопровождается при этом отсутствием четкости в распре­делении заданий, прав и обязанностей сотрудников, незначитель­ным контролем подчиненных, использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности.

Руководитель в этом случае равно безразличен как к нуждам персонала, так и к критике в свой адрес. Хотя обычно бывает приветлив и тактичен в общении, избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников. К-Левин еще называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия — практически полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии.

Различия трех классических стилей руководства достаточно оче­видны. Какой же из них более эффективен? Конечно же, по об­щим соображениям наиболее привлекательным должен представ­ляться демократический стиль. Ну кто же захочет по доброй воле выглядеть грубо-властным, нетерпимым к критике или, наоборот, слабым и безучастным шефом? Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что ав­торитарный, допустим, стиль руководства следует списать в ар­хив. (Попустительский стиль, надо признать, встречается на прак­тике гораздо реже, чем два других, именуемых основными — ав­торитарный и демократический.)

Как ни странно, но почти за полвека исследовании стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и автори­тарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет уп­равленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множе­ством самых разнообразных факторов. В их числе: условия дея­тельности группы, характер решаемых задач, квалификация ис­полнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятель­ности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Демократическому стилю руководства свойственно:

включить также психологические механизмы трудовой мо­тивации;

повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

создавать благоприятный психологический климат в кол­лективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех усло­виях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следу­ющих условиях:

стабильном, устоявшемся коллективе;

высокой квалификации работников;

наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

неэкстремальных производственных условиях;

возможности осуществления весомых материальных затрат.

Приемлемость того или иного стиля руководства опреде­ляет в конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководи­тель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации. Но возможно ли такое на практике? А как же быть со знаменитым афоризмом: «Стиль — это человек»?

Личная предрасположенность человека к авторитарным, демокра­тическим или нейтральным формам поведения в значительной мере определяется его темпераментом, который в свою очередь зависит от типа нервной системы человека. А это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя. Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологи­ческими характеристиками самой личности руководителя. Заведо­мо ясно, что если вы, например, флегматик, то авторитарные мето­ды руководства людьми будут у вас получаться много хуже, чем де­мократические или нейтральные. Людям же холерического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы уп­равления, чем играть в демократию. Таким образом, каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства. Поэтому, если вы руко­водитель и чувствуете неодолимую потребность в авторитарных или демократически" приемах, не пытайтесь радикально поменять свой стиль, даже если того требует ситуация, — ничего не выйдет.

Однако утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поделать нельзя, — было бы грубой ошибкой (и кстати, весьма распространенной). Превра­титься в одночасье из автократа в демократа может быть и нельзя, но скорректировать свой стиль руководства, если того требуют обстоятельства, можно и нужно! Чем разнообразнее «палитра уп­равленческих красок» руководителя, чем шире арсенал способов воздействия на подчиненных, тем больше гарантий успеха в руко­водящей деятельности. Но широта эта не приходит сама собой, ее нужно формировать, тренировать.

Кроме того, нельзя забывать, что выделенные в анализе типо­вые стили руководства — это именно «идеальные типы», конструк­тивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встречающиеся. Любой реальный стиль конкретного руководи­теля — это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного. Поэтому потенци­ально руководитель может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации.

Отметим также, что выбор оптимального стиля руководства в классическом диапазоне «авторитарность — демократизм» — за­дача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях зало­жено противоречие. Разные параметры работы подчиненных ре­гулируются разными методами: «будить» инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средства­ми, а укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе — преимущественно административными (т.е. авторитарными). Сни­мать это противоречие на практике удается либо ранжированием ситуационных факторов (выбираем, что на данный момент для работы группы важнее: укрепление дисциплины или стимулирование творческого поиска), либо сочетанием командных и дого­ворных методов управления (обеспечиваем максимум демократизма на этапе принятия решений и используем авторитаризм на стадии исполнения принятых решений).

У Рэнсиса Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме:

1) эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);

2) благосклонно-авторитарный (от наказаний — к поощрени­ям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

3) консультативно-демократический (большее доверие к под­чиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

4) основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

Как видим, этот «список Лайкерта» лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности ра­боты от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные, многомерные, модели стилей руководства. В отличие от клас­сической левинской триады, эти модели пытаются учесть одновре­менно целый ряд критериев оценки поведения руководителя. При­чем каждый критерий должен измеряться независимо от других.

Один из примеров такого рода моделей — знаменитая «управленческая решетка» Роберта Блейка и Джейн Моутон. В качестве и Дж. Моутон в качестве оснований поведения руководителей ониоснований поведения руководителей они ис­пользуют два параметра: «заботу о производстве» и «заботу о челове­ке» (или иначе: «ориентация на задачу» и «ориентация на людей»). Первый из них предполагает концентрацию внимания руководителя на производственных показателях (производительность, прибыль, эффективность) и, следовательно, управление людьми как любым другим «ресурсом производства». Второй же, напротив, характеризуется сосредоточенностью внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях, позитивных и негативных качествах.

Вертикальная ось этой схемы содержит девять рангов «заботы о человеке», где девятая позиция характеризует высшую интенсив­ность этого качества, а первая — низшую. Горизонтальная ось ранжирует«заботу о производстве» в том же порядке. Таким обра­зом, эта поведенческая решетка выделяет стиль руководства, определяемые разной степенью проявления двух основных фак­торов. Средняя и четыре крайние позиции в этой схеме описыва­ются примерно так.

Немецкий исследователь У. Штопп выделил семь главных препятствий на пути его использования:

низкий уровень образования сотрудников;

недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;

традиционное трудовое мышление сотрудников, обусловли­вающее низкую степень их готовности к принятию ответственно­сти на себя;

различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;

возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.

Большинство из перечисленных препятствий в принципе уст­ранимы, хотя для этого, естественно, требуется длительная и серь­езная работа. Однако среди них есть и такие, которые практически не зависят от усилий руководителя. А это значит, что на эффектив­ности руководства сказываются дополнительные факторы, которые принято называть ситуативными. Следовательно, в разрабатывае­мых моделях стилей руководства должна была появиться еще одна переменная — ситуация. Это оказалось сложным ввиду множествен­ности факторов, определяемых в целом как «ситуация». Но все же некоторые ситуационные модели оказались удачными.

В другой модели ситуационного типа, разработанной амери­канским специалистом в области социальной и управленческой психологии Фредом Фидлером учитываются уже три ситуацион­ных фактора:

взаимоотношения руководителя с подчиненными;

привычность производственной задачи, четкость ее форму­лировки и структурированность;

должностные полномочия руководителя (возможности конт­роля действий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.).

Согласно модели Фидлера, отношения руководителя и подчи­ненных могут быть хорошими или плохими, задача — либо струк­турированной, либо нет, а должностные полномочия руководите­ля — большими или малыми. Различные сочетания этих трех ха­рактеристик дают восемь вариантов стилей руководства. Самым любопытным результатом этой модели оказался вывод о том, что «ориентация на задачу» — наиболее эффективный стиль в край­них случаях: когда ситуация предельно неблагоприятная (отноше­ния с подчиненными плохие, задача не структурирована, полно­мочия невелики) или, наоборот — очень благоприятная (отноше­ния хороши, задача структурирована, должностные полномочия большие). Стили же руководства, ориентированные на человека, по мнению Ф. Фидлера, более всего уместны в ситуациях, уме­ренно благоприятных для руководителя.

В целом же, ситуационные модели стилей руководства оправ­дали свою разработку важнейшим практическим выводом. Суть его заключается в том, что руководство нельзя рассматривать исключительно как взаимоот­ношения между начальником и подчиненными. Эффективность руководства зависит от множества переменных, и, следователь­но, совершенствовать его можно, меняя любую из них!

Так, например, из модели Ф.Фидлера следует, что организация может поднять уровень руководства, модифицируя должностные полномочия руководителя (расширяя их или сужая), перепроекти­руя производственные задачи (меняя степень их структурирован­ности), переформируя группы исполнителей по психологической приверженности к тому или иному стилю управления ими и т.д.

Рассмотренные стили руководства отражают стратегию нала­живания взаимоотношений с починенными, общую линию пове­дения руководителя. В рамках избранной стратегии повседневная деятельность руководящего лица разбивается на множество отно­сительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. И каждый такой аспект деятельности руководителя способен по­рождать психологические проблемы. Умение их видеть и соответ­ственно справляться с ними — обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл проанали­зировать его работу в функциональном разрезе, разумеется, с точ­ки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно кон­кретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие «стиль руководства».

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

– стратегическая (планирование);

– администраторская (организация);

– коммуникативно-регулирующая;

– мотивационная;

– контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше.

Стиль руководства - характеристика строго индивидуальная; его направленность определяется в основном тремя параметрами: личностью руководите­ля, зрелостью коллектива и производственной ситуацией; наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров; стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректиро­вать (и существенно) в требуемом направлении; корректируя свой собственный стиль руководства, необходимо помнить, что вы не первый пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связан­ных с руководством. Желание и умение им пользоваться - тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях

ВОПРОС

Преимущества оценки для компании
1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании.
2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.
3. Создание целенаправленно программы развития персонала.
4. Мотивация персонала.
5. Построение корпоративной культуры.
6. Организационное развитие.

Преимущества оценки для сотрудника
1. Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и вертикали.
2. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда.
3. Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя.
4. Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно).
5. Возможность профессионального и карьерного роста.

Место оценки персонала в процессе управления персоналом
• Обучение персонала. Оценка персонала помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения.
• Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале.
• Отбор персонала. Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров.
• Развитие работников и планирование карьеры. Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал сотрудника и наметить пути по выполнению более сложной и ответственной работы.
• Стимулирование и мотивация труда. Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы мотивации и стимулирования, предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения.
• Формирование кадрового резерва и работа с ним. Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки.

Внедрение системы оценки персонала в компании

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов:

1) Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании. Действия на этом этапе:
• Определить цели оценки и влияние ее на мотивацию сотрудников (предварительно провести опрос сотрудников).
• Служба управления персоналом должна провести презентацию для высшего руководства о преимуществах и недостатках различных методов оценки.
• Принятие решения о внедрении системы оценки в компании в целом и о ее методе проведения.
• Решение о создании рабочей группы.

2) Создание рабочей группы, в которую войдут представители среднего менеджмента, HR-департамента, юридической и PR-служб, возможно, внешние консультанты и сотрудники компании. Группа предоставляет высшему руководству подробный план действий по созданию и внедрению системы, и бюджет, если необходимо.

3) Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы. Этапы:
а) разработка системы корпоративных компетенций.
б) уточняется организационная структура компании и линейное подчинение для выяснения каскада иерархии.
в) система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и KPI
г) система оценки должна вписываться в весь спектр HR-инструментов.
д) рассмотреть и уточнить должностные инструкции.

Результат — окончательно принятое решение о методе оценки, структуры системы оценки, набора компетенций, оценочной шкалы, варианты бланков и форм.

4) Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом: положение об оценке, оценочные формы, инструкции для менеджера и сотрудника.

5) Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих) по плану: разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников, четкое описание последовательности проведения оценки, структуре оценочных форм и способе их заполнения, тренинг постановке задач и соотнесения их с бизнес-планом, рассказ о последствиях результата для сотрудников и компании, тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками.

6) Доработка системы с учетом пожеланий руководителей среднего звена.

7) Проведение обучения для персонала.

8) Проведение оценки.

9) Подведение итогов, анализ успехов и неудач.

ВОПРОС

Процесс управления является определенной последовательностью связанных между собой этапов работы по изменению объекта.
Цикл менеджмента - это основа управленческой деятельности. Он представляет совокупность основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля.
Планирование позволяет поддерживать непрерывность и пропорциональность производства, способствует рациональному использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Эффективная организация производственного процесса обеспечивает необходимое согласование всех элементов системы.
Мотивация труда, основанная на системе материального и морального стимулирования, способствует росту производительности труда, повышению качества продукции, создает условия для укрепления производственной и трудовой дисциплины.
Контроль как составляющая комплекса менеджмента обеспечивает действенную оценку хода и результатов процесса производства, создает условия для осуществления менеджером необходимой корректировки деятельности предприятия.
Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников. Под термином «полномочия» обычно понимают наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее.
Ответственностью должны быть наделены все уровни управления, вплоть до самого низшего. Ответственность — это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен, в первую очередь, на оплату своего труда. Работники нуждаются в определенной доле ответственности за порученное им дело. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании. Обычно люди уходят с прежнего места работы туда, где такая ответственность им предоставляется.
Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным.
С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий являет-ся то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.
В пределах той или иной организационной структуры полномочия работников ограничиваются определенными пределами. Ограничение полномочий осуществляется с помощью устных или письменных приказов, инструкций, должностных обязанностей, правил внутреннего распорядка и т.д. Различают несколько типов полномочий.
Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промышленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позволяет ему действовать вполне автономно.
Административные полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Последний может осуществлять деятельность по консультированию линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе с персоналом и т.д. Кроме этого административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец, существует определенная специфика деятельности аппарата управления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно представить себе деятельность современного руко-водителя. Разновидностями административных полномочий являются:
а) рекомендательные полномочия. Это вариант административных полномочий, при котором линейные руководители могут обращаться в соответствующие службы административного аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению;
б) параллельные полномочия. Целью таких полномочий является установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению
ошибок в работе. Примером здесь может служить декларируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трех основных ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной. Вариант параллельных полномочий может применяться
для контроля финансовых расходов на предприятии. Пример: необходимость наличия двух подписей (директора и главного бухгалтера) на платежных поручениях, направляемых в банк;
в) функциональные полномочия. Аппарат управления, наделенный функциональными полномочиями, может как начать, так и запретить выполнять определенный порядок действий по указанию менеджера. Это обычно связано с необходимостью соблюдения единого подхода к выполнению конкретной работы, на-пример сбору исходных данных для последующего анализа по определенным формам бухгалтерского учета во всех цехах предприятия.
Особое значение проблема эффективного делегирования полномочий имеет для менеджеров высшего уровня управления. Это связано в первую очередь с чрезмерной загрузкой таких руководителей. Поэтому на современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры более высокого звена могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям нижних уровней управления. Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тес-ном контакте с другими менеджерами.
Система управления, получившая название «Менеджер менеджеру» (Managing Managers), предполагает постановку конкретных задач и осуществление самоконтроля как основы процесса делегирования. Каждый менеджер, которому делегировали полномочия, должен иметь возможность контролировать свою деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. Подобная возможность самоконтроля в большей мере стимулирует работу сотрудников.
Однако необходимо отметить, что нет менеджеров, обладающих неограниченными полномочиями. Лимитирующими факторами здесь могут быть, например, законы, политика местных властей, профсоюзы, акционеры, учредители предприятия и т.д. Кроме того, менеджеры не могут делегировать подчиненным полномочия, которые противоречат нормам человеческой морали, этике, а также принятым в обществе национальным и религиозным традициям.
Насколько эффективно менеджер делегирует свои полномочия, можно судить, например, по его умению работать с деловыми бумагами. Как известно, поток документов порой буквально захлестывает менеджеров. Между тем, умение менеджера освободить драгоценное время для производительной работы может свидетельствовать о его квалификации как руководителя. Встречаются менеджеры, которые доводят до абсурда принцип делегирования обязанностей, стараясь быстрее избавиться от документа. Такой менеджер считает, что подчиненные для того и существуют, чтобы делать всю работу. Характерными примерами резолюций такого руководителя являются: «Прошу решить» или «Необходимо разобраться». Менеджеру в этом случае удается довольно быстро освободить свой стол от горы бумаг, до предела загрузив подчиненных. Но особого успеха это не приносит, поскольку подчиненные так до конца и не понимают, что же они должны делать. В результате менеджеру нередко приходится выслушивать претензии руководителей более высокого уровня управления по поводу невысокого качества документации, исходящей из его подразделения, и нарушения сроков ее подготовки.
Делегирование задач и полномочий имеет как положительные, так и отрицательные моменты. К положительным сторонам делегирования ответственности можно отнести следующие: менеджер освобождается от части функций исполнения и контроля; подчиненные проявляют творческий подход к делу; сотрудники приобретают навыки самостоятельной и ответственной работы. Отрицательные стороны делегирования: имеется угроза невыполнения работы, ухудшения ее качества; возможно появление конкуренции менеджеру среди отдельных сотрудников; усложняется процесс принятия окончательных решений.
Основные правила работы менеджера при делегировании полномочий: понимание главных целей решаемых проблем при передаче полномочий подчиненным; делегирование полномочий в первую очередь способным, инициативным работникам; объективная оценка возможного риска; регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников.

ВОПРОС

Профессиональная пригодность – это соответствие моральных качеств, психофизиологических показателей и интересов определенному виду трудовой деятельности. Профессиональная пригодность во многом зависит от трудовой мотивации и склонностей индивида реализовать свои потенциальные возможности и способности в какой-либо отрасли.

По мере накопления опыта и его трансформации в трудовую деятельность можно говорить о становлении профессиональной пригодности того или иного индивида.

Профотбор есть принятие решения о приеме индивида на работу, основанное на определенных критериях соответствия работника определенному виду деятельности (физической подготовке, интеллектуальном развитии, опыте работы, трудовой заинтересованности). Осуществляется на основе психологических методик испытания кандидата на должность на предмет соответствия будущей деятельности. Акцент на каком либо аспекте (психологическом, физическом и др.) ставится в зависимости от профессии. В случае неполного соответствия кандидату возможно предложение о прохождении курсов переподготовки. Основным критерием является эффективность деятельности индивида в определенных условиях, которая в свою очередь опирается на мотивацию трудовой деятельности, что отражается во многих проективных методиках исследования.

Значимые свойства личности подразумевают определение набора профессионально значимых свойств личности.

В рамках определенного производства складываются определенные критерии приема на работу, основными из которых являются личностные характеристики работника. Можно выделить основные качества личности, которые наиболее востребованы в современных условиях:

1) коммуникабельность;

2) целеустремленность;

3) ответственность;

4) высокое интеллектуальное развитие и хорошая обучаемость;

5) соответствие психологических особенностей профилю работы.

Особое значение имеет соответствие психологических особенностей профилю работы, поскольку разные профессии выдвигают различные требования в отношении психологических особенностей, например в социальной работе важны доброжелательность, умение слушать и желание помочь людям; в военных специальностях – патриотичность, ответственность, дисциплина и моральная стойкость.

Для определения набора профессионально значимых свойств личности существуют определенные методики как в образовательных учреждениях, так и в психологических службах на производстве, они обычно состоят из прохождения тестов и собеседования с кандидатами. Важнейшим качеством личности при приеме на работу является ответственность.

ВОПРОС

Под профессиональной адаптацией обычно понимают «вживание» сотрудника в новую для него рабочую обстановку, взаимоотношения в коллективе. Профессиональная адаптация включает самоидентификацию с новой ролью, статусной характеристикой и принятие культуры и ценностей профессиональной среды.

Адаптация – одна из важных вех в жизни человека, через нее он формирует свое мировоззрение и становление как Личность.

Социализация (адаптация) работника на новом рабочем месте зависит от того, насколько хорошо человека принимает коллектив, да и вся организация в целом.

Ресоциализация – повторная социализация, связанная с переходом на новую должность или на другое место работы с сохранением прежней должности.

Адаптивное профессиональное поведение включает:

1) функциональное поведение, т. е. соответствующее данной профессиональной роли и адекватное в данных условиях;

2) экономическое поведение, когда индивид ориентируется на оптимальный баланс между вкладом в трудовой процесс и компенсацией вложенных усилий;

3) стратификационное поведение – ориентацию на достижение определенных статусных характеристик;

4) инновационное поведение, которое предполагает введение в трудовую деятельность новшеств;

5) конформное поведение, которое характеризуется приспособлением индивида к установкам и мнению большинства в коллективе;

6) конвенциональное поведение основано на установлении договоренности (явной или латентной) на поддержание определенных статусно-ролевых позиций;

7) церемониально-субординационное поведение, которое включает соблюдение профессионального этикета, продуцирование и транспортировку культурных паттернов профессии и профессиональных традиций.

Дезадаптивным профессиональным поведением считается:

1) характерологическое поведение, под которым понимается проекция личностных характеристик (в основном неконгруентных) на рабочую среду;

2) противоправное поведение;

3) административно-управленческое поведение с превышением служебных и профессиональных полномочий;

4) дисфункциональное поведение, включая профессиональную некомпетентность;

5) индивидуально-целевое поведение, связанное с реализацией личных целей вне зависимости от пожеланий коллектива;

6) имитационное поведение, проявляющееся в псевдоактивности работника;

7) отклоняющееся поведение, характеризующееся асоциальными привычками и склонностями в профессиональной деятельности.

Посредством трудового поведения человек не только сам приспосабливается к трудовой среде, но и преобразует ее в соответствии со своими профессиональными установками.

ВОПРОС

Начало профессиональной подготовки кадров для специального образования;
- первые курсы подготовки учителей для обучения детей с особыми образовательными потребностями, — открыты в 1812 г. при Берлинской королевской школе глухонемых;
- профессиональная подготовка отечественных специалистов (сурдопедагогов и логопедов) — началась в 1892г. в Санкт-Петербурге на основе годичных курсов.
2- В США существует развитая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации профессиональных кадров для специального образования. Для этого разработаны более 230 программ.
В странах Западной Европы специальных психологов и педагогов готовят в университетах. Также будущие учителя общеобразовательных школ обязаны изучить курс специальной педагогики (минимальный объем курса 100— 120 часов). В России педагогические университеты реализуют программы профессиональной подготовки по следующим специальностям:
- тифлопедагогика — педагог слепых и слабовидящих (тифлопедагог);
- сурдопедагогика — педагог глухих и слабослышащих (сурдопедагог);
- олигофренопедагогика — педагог для работы с лицами, имеющими различные виды и формы нарушений умственного развития от незначительных до самых тяжелых (олигофренопедагог);
- логопедия — с получением квалификации логопеда; специальная дошкольная педагогика ~ педагог для работы с детьми дошкольного возраста с отклонениями в развитии. Психологические факультеты высших учебных заведений осуществляют подготовку выпускников по направлению "Специальная психология".
Профессию воспитателя дошкольного или школьного специального образовательного учреждения для детей с особыми образовательными потребностями можно получить в педагогических колледжах.
В настоящее время в России из более чем 200 тыс. педагогов, работающих в отечественной системе специального образования, соответствующие дипломы имеют примерно 10% (кроме крупных городов), тогда как в развитых странах дипломированных специалистов около 95—98%.
3. Сферы профессиональной деятельности педагога системы специального образования:
- профилактика;
- диагностика и консультирование;
- педагогическое просвещение;
- участие в психологической и психотерапевтической помощи;
- образовательная и социально-педагогическая деятельность;
- организация и руководство образованием;
- преподавательская деятельность;
- научно-исследовательская деятельность.
Педагоги-дефектологи выполняют свои профессиональные обязанности в различных образовательных учреждениях как специальных, так и общего назначения, в детских домах и школах-интернатах, осуществляют индивидуальное обучение и воспитание детей с отклонениями в развитии на дому.
4. Педагог системы специального образования должен обладать следующими качествами:
- педагогическая направленность — собирательное свойство личности педагога, представляющее собой комплекс психологических установок на работу с детьми, имеющими отклонения в развитии, профессиональных интересов и личностных качеств, а также профессиональное самосознание;
- эмпатия — способность эмоционально отзываться на переживания другого, сопереживать с ним в процессе взаимодействия, общения;
- педагогический такт — чувство меры, проявляющееся в умении держать себя подобающим образом. Тактичность педагога в том, что он сохраняет личное достоинство, не ущемляет самолюбие детей, их родителей, коллег по работе;
- педагогическая зоркость — способность педагога фиксировать существенное в развитии ребенка, предвидеть перспективы, динамику в становлении личности каждого ребенка; педагогический оптимизм основывается на глубокой вере педагога в силы, возможности каждого ребенка с особыми образовательными потребностями, в результативность специального образовательного процесса; культура профессионального обучения — умение организовать правильные взаимоотношения с детьми, их родителями, коллегами; педагогическая рефлексия — самоанализ проделанных шагов, оценка полученных результатов, соотнесение их с поставленной целью.
Мастерство педагога — это высокий уровень творческого овладения современным арсеналом средств психолого-педагогического воздействия; эффективное применение их в процессе всей деятельности. Педагогическая техника - необходимая составная часть педагогического мастерства.
Ф.А. Рау выделяет такие необходимые для педагога системы специального образования качества:
- физическая выносливость;
- сопротивляемость инфекционным заболеваниям;
- отсутствие дефектов речи и значительного снижения зрения;
- психическое здоровье.
Важнейшие черты профессионального характера по Н.М. Назаровой:
- доброта;
- ответственность;
- терпение;
- способность к эмпатии; энергичность; увлеченность своей работой;
- уважение и любовь к своим воспитанникам;
- профессиональная честность и порядочность.

ВОПРОС

Деловое совещание (собрание) - устное коммуникативное взаимодействие группы людей (коллектива). Эффективность совещания во многом зависит от таланта организатора - от его речевого мастерства и управленческих способностей. Совещание проводится обычно руководителем с подчиненными сотрудниками. Возможно приглашение специалистов со стороны. К совещаниям предъявляется ряд этических требований, регулирующих взаимоотношения как между начальниками и подчиненными, так и между его участниками. Так, этически оправданным со стороны начальника будет приглашение участников на совещание, на котором планируется рассмотрение важного вопроса, не по телефону через секретаршу, а письменно или в личном общении. Уважение к аудитории проявляется в создании хотя бы минимума комфорта (удобное помещения необходимое освещение, проветриваемость помещения, возможность записать необходимую информацию и др.).
Выделяют несколько типов совещаний, различающихся по целям и формам проведения:
информативное собеседование - каждый участник кратко докладывает о положении дел начальнику, что позволяет избежать подачи письменных отчетов и дает возможность каждому участнику получить представление о состоянии дел в учреждении.
совещание с целью принятия решения - координация мнений участников, представляющих разные отделы, подразделения организации, для принятия решения по конкретной проблеме.
творческое совещание - использование новых идей, разработка перспективных направлений деятельности.
Основной элемент собрания или совещания - дискуссия по решаемым вопросам, главная цель которой - поиск истины. Дискуссия эффективна только в том случае, если она проводится с соблюдением этически ориентированных норм поведения людей в процессе делового общения. В дискуссии необходимо уважительное отношение к чужому мнению, даже если оно на первый взгляд кажется абсурдным. Для того, чтобы понять чужое мнение, в первую очередь, необходимо набраться терпения, мобилизовать внимание и выслушать его; - необходимо придерживаться одного предмета спора. Не допускать ситуации, выраженной в поговорке: "Один про Фому, другой про Ерему"; - нельзя превращать дискуссию в конфликт. В споре нужно искать точки сближения мнений и суждений, стремиться к поиску общих решений. Это не означает отказа от своего мнения при уверенности в своей правоте, однако, подвергать сомнению правоту своей позиции полезно.
Во время любого делового решить проблему можно только выяснив до конца позицию собеседника. Следовательно, необходимо задавать вопросы. Умение задавать вопросы – важнейшая часть навыка делового общения. Вопрос – важная составная часть любого речевого контакта. Вопросы надо задавать обязательно. Вопросы себе и вопросы другим. Вопросы можно задавать по-разному.
Для уяснения проблемы целесообразно задавать вопросы открытого типа: что? где? когда? как? зачем? - на которые невозможно ответить "да" или "нет", а требуется развернутый ответ с изложением необходимых деталей.
Если возникает необходимость конкретизировать беседу и сузить тему обсуждения, то задают вопросы закрытого типа: должен ли? был ли? имеется ли? будет ли? Такие вопросы предполагают односложный ответ.
Ученые установили, что оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40—45 мин. Спустя 50 мин у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Оптимальная продолжительность совещания не должна превышать 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин заседания необходимо объявлять перерыв 10— 15 мин.
В случае, если регламент до начала совещания не установлен, существует опасность возникновения неделовой обстановки на самом заседании. Но уважение к регламенту должны соблюдать все участники делового совещания, независимо от занимаемой должности.

ВОПРОС

Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Мотивация — это процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.

Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные. Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу. Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно вознаграждениями. Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешнее вознаграждение дается организацией. Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа.

Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности — один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является: установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника; положительный климат в команде

Поиск по сайту: