 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Основные подходы. За последние годы японские корпорации существенно активизировали свою зарубежную деятельность в области НИОКР
За последние годы японские корпорации существенно активизировали свою зарубежную деятельность в области НИОКР. Затраты на эту деятельность возросли с 44 млрд. иен в 1986 году до 177 млрд. иен в 1995 году. Число зарубежных отделений, специализировавшихся на выполнении НИОКР, растет с 276 в 1991 г. до 510 в 1995 году [66]. В этом подразделе оценивается деятельность двух компаний: Matsushita Electric (далее ME) и Sony. Обе корпорации не только уже давно перешли к зарубежной деятельности в области НИОКР, но и недавно создали новые системы менеджмента и практик в управлении своими глобальными НИОКР.
Общепринято, что имеется три базовых подхода к управлению НИОКР [67, 68, 69]. Очевидно, что те же самые подходы следует использовать и при анализе глобальной практики (см. табл. 6.1). Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки (см. табл. 6.2).
Таблица 6.1
Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР
| Главные действия менеджмента | Подходы | ||
| top -- down | bottom -- up | Mixed | |
| Централизованный | децентрализованный | Смешанный | |
| Определения основных целей зарубежных НИОКР | Отечественный менеджер | Иностранный менеджмент | Отечественный менеджер |
| Планирование зарубежных проектов НИОКР | Отечественный менеджер | Иностранный менеджмент | Иностранный менеджмент и комитет по НИОКР |
| Мониторинг и оценка | Отечественный менеджер | Различные спонсоры | Комитет по НИОКР и другие спонсоры |
| Спонсор по расходам на зарубежные НИОКР | Отечественный менеджер | Различные спонсоры | Комитет по НИОКР и другие спонсоры |
| Тип каналов связи по НИОКР | Иерархический, формальный | Горизонтальный, неформальный | Иерархический, формальный и горизонтальный |
| Национальность менеджеров иностранных НИОКР | Отечество фирмы | Страна требования | Неформальная интернациональная ротация менеджеров |
В конце 70-х годов американские компании склонялись к централизованному подходу в организации своих глобальных НИОКР, а европейские компании (например, шведские) к децентрализованному, однако затем европейские компании переходят к сменному типу управления. (рис.34).
Рис. 34. Тенденции в управлении глобальным НИОКР
Таблица 6.2
Достоинства и недостатки трех базовых подходов к управлению глобальными НИОКР
| Подход | Достоинства | Недостатки |
| Централизованный (top -- down) | - зарубежные проекты НИОКР соответствуют стратегии корпорации; - эффективное использование ресурсов НИОКР; - позитивное стремление к достижению успеха в НИОКР | - сопротивление зарубежных лабораторий; - рост загрузки отечественных менеджеров; - отрицательное постоянное отношение к реализации зарубежных целей и проектов |
| Децентрализованный (bottom -- up) | - зарубежные проекты НИОКР соответствуют локальным нуждам; - снижение загрузки отечественных менеджеров и штаба; - обеспечение мотивации и гибкости зарубежных лабораторий | - несоответствие между проектами зарубежных НИОКР и корпоративной стратегией; - трудности координации деятельности различных лабораторий; - возможность подчеркивания важности областей исследования или проектов |
| Cмешанный (mixed) | - объединение достоинств централизованного и децентрализованного подходов | - трудности в создании таких систем; - необходимы большие затраты времени и средств для координации процессов принятия решений |
Изучение семи мультинациональных корпораций США в [70] дало хороший пример централизованного управления в IВМ. В 60-е годы IВМ решает разработать для мирового рынка 360 модель ПК. Для того, чтобы обеспечить этот прорыв, старшие менеджеры IВМ создали 5 отделений НИОКР в главных иностранных регионах. В результате IВМ смогла вывести на рынок девять новых моделей компьютеров.
Главные шведские мультинациональные компании сменили свое управление глобальными НИОКР, перейдя от децентрализованного управления к смешанному [71]. Японские компании испытывают те же проблемы менеджмента НИОКР.
Поиск по сайту: