ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Глобальный стратегический инновационный менеджмент возник как естественная интеграция двух объективно существующих взаимодополняющих видов человеческой

Глобальный стратегический инновационный менеджмент возник как естественная интеграция двух объективно существующих взаимодополняющих видов человеческой деятельности:
- глобализация экономики на основе неценовой (по качеству продуктов/услуг) конкуренции;
- взрывное развитие научно-технического прогресса, опережающий рост наукоемких секторов мировой экономики.

Эти потоки, взаимно переплетаясь и питая друг друга, и привели к глобальной стратегической инновационной активности транснациональных корпораций. Как тут не вспомнить высказывание президента японской фирмы Sony Акио Морита: «Главная причина экономической мощи Японии состоит не в том, что она приобретала результаты зарубежных фундаментальных исследований…. Причина в том, что Япония нашла путь создания продукции, основанной на этих результатах. Творческая активность -- сильнейшая сторона Японии». Естественным развитием этого процесса явилась интеллектуализация бизнеса (логическая цепь: основное орудие в конкуренции -- инновации, -- их основа -- знания, -- отсюда необходимость их менеджмента) [86].

Эта главная мысль монографии, с которой познакомился читатель. Изложенный здесь обзор технологий и практики глобальных фирм, надеюсь, полностью подтвердил точку зрения автора о нецелесообразности отдельно исследовать стратегический менеджмент глобальных фирм и их инновационный менеджмент.

Роль интеллектуального капитала как главного стратегического ресурса фирмы вызвала к жизни задачу исследования инновационных коммуникаций и создания глобального рынка новшеств -- эта задача пока еще находится в стадии формирования концепции и подходов к созданию соответствующей инфраструктуры такого рынка.

Надо иметь в виду, что глобальный характер развития стратегической роли инновации отнюдь не уменьшил роли отдельных фирм в глобальной конкуренции. Наоборот стратегический аспект инновационной деятельности отдельных фирм послужил основой конкурентоспособности отдельных наций как на глобальных, так и на локальных (местных) рынках. Эта конкурентоспособность базируется на четырех атрибутах так называемого «ромба Портера» [1]:
- условиях факторов производства (квалифицированная рабочая сила, соответствующая инфраструктура);
- наличии родственных и поддерживающих отраслей (кластера);
- состоянии спроса (в том числе и на внутреннем рынке);
- устойчивости стратегии, структуры и конкуренции.

Национальные особенности ведения бизнеса и использования инноваций в конкурентной борьбе присутствуют объективно и, следовательно, существуют объективно национальные системы и стили бизнеса и инноваций, как объект исследований. Как указывает Айван в [31], Индия сегодня поставщик инфраструктуры для информационного бизнеса во всем мире, Япония превосходит всех в области ноу-хау, максимально четкая организация бизнеса и его менеджмент существуют в США, а культурой и уровнем образования могут похвастаться страны Европы.

Выделение менеджмента знаний (в том числе ускорение обучения и создание новых компетенций) как стратегического ресурса фирмы привело к модификации классической теории фирмы Пенроуз в драматически быстро меняющемся мире. Управление знаниями (определение и заполнение бреши: «что фирма знает» и «что должна знать») тесно связано со стратегическим управлением (брешь: «что фирма может делать» и «что она должна делать»).

Однако лишь идентификация таких брешей не составляет суть проблемы и не исчерпывает менеджмент знаний. Вторая столь же серьезная проблема менеджмента знаний -- методы внедрения знаний в действия фирмы. Понимание полезно лишь в той мере, в какой оно ведет к действиям фирмы.

Анализ инновационной практики глобальных фирм в разделе 4 полностью подтвердил предложения о смещении технологического менеджмента в область управления эволюцией знаний, защитой аккумулированного знания, прогнозированием его развития и мониторинга знаний конкурентов.

Роль инноваций как фактора глобальной конкуренции подтверждается, как правило, отрицательным коэффициентом корреляции интенсивности НИОКР и годовых объемов продаж, что говорит о том, что компании, занимающие худшее конкурентное положение, вынуждены затрачивать относительно большие средства на НИОКР с целью обеспечения конкурентного успеха.

Степень внимания к защите знаний в качестве будущего источника конкурентного успеха может характеризоваться политикой патентования глобальных фирм. Резкий рост патентной активности наблюдается, начиная с 1997 г. Во всех отраслевых сегментах топ-десятки фирм (по размеру затрат на НИОКР) получили более 50% патентов.

Все это свидетельствует о доминировании в менеджменте знаниями глобальных фирм тенденции защиты аккумулированного и потенциально годного к использованию в будущем знания.

Введение в оборот исследователей глобального стратегического инновационного менеджмента не снимает проблем, характерных для управления НИОКР вне зависимости от их стратегической значимости. К их числу можно отнести:
- проблему неопреденности и риска при принятии решений по НИОКР;
- практику риск-менеджмента НИОКР;
- сравнительную оценку вариантов НИОКР;
- баланс НИР и ОКР в портфеле НИОКР;
- организацию процесса разработки технологической стратегии фирмы.

Практика решения этих проблем рассмотрена в разделе 5, 6.2, 6.6 и в приложениях.

Практика глобального управления НИОКР в таких глобальных компаниях как General Electric, Sony, Matsushita Electric рассмотрена в подразделах 6.3, 6.4.

Анализ практики и основных тенденций глобального стратегического инновационного менеджмента исследованы в разделах 6.1 и 6.7. Можно констатировать, что исследования управления знаниями и их практики находятся в зачаточном состоянии. Тем не менее авторы [60] отмечают:
- управление знаниями в НИОКР имеет определенные особенности. Кроме первичной помощи, как мультипликатор использования исследования существующего знания, при этом добавляется возможность захвата и воспроизводства нового знания;
- программы управления знаниями определяют выбор информационных технологий для реализации таких программ;
- инвестиции в знаниях могут дать значительную финансовую отдачу;
- поток знаний в НИОКР обеспечивает сохранение «открытого поля» для роста.

При реализации управления знаниями в практике глобальных фирм можно рекомендовать шесть императивов действий:
- широкое внедрение целеуказания и стратегий в деятельности организаций;
- увеличение доступа к накопленным знаниям;
- обеспечение легкости поиска внутренней и внешней информации;
- продвижение и поддержка изобретательности;
- реализация нового обучения;
- обеспечение культуры поддержки.

Практика крупнейших глобальных компаний в области НИОКР [84] обнаруживает:
- важнейшую роль топ-менеджмента фирмы в определении стратегической политики корпорации;
- глобализацию собственно инновационной деятельности;
- четкую тенденцию сосредоточения основных НИР в корпорационных научных центрах, а выполнения ОКР в SBU;
- четко выраженную тенденцию передачи все большей доли НИОКР за рубеж и большего доверия к внешним источникам технологической информации.

Вместе с тем интересно, что не все глобальные компании идентифицируют в своей деятельности тесную связь между своими технологической и бизнес-стратегиями (таких в Сев. Америке -- 20%, в Японии -- 22%, а в Западной Европе -- 45%).

Какие выводы могут быть сделаны для России на основе проведенного исследования?

1. Значимость знания как стратегического ресурса фирмы делает его определенным товаром. Поэтому в первую очередь необходимо провести инвентаризацию интеллектуального капитала России, выделив те объекты и номенклатуру, которые имеют товарную значимость на рынке новшеств в качестве объекта предложения или стратегически важны для страны, как основа новых товаров или услуг.

2. Для этого необходимо определить основные приоритеты развития, законодательные методы охраны интеллектуальной собственности, например той, что сегодня находятся в виде авторских свидетельств [85].

3. Следует продумать не общую финансовую поддержку всего фронта науки, а финансирование принципиально важных работ. Это следует делать в виде целевых субсидий или целевых программ. Реализация этого подхода требует предварительной независимой государственной оценки и ранжирования по приоритетам выполненных и выполняемых НИОКР. Осуществление этого облегчается тем, что до настоящего времени наука на 80% сосредоточена в руках государства.

4. Следует продумать и реализовать программу облегчения доступа к базам данных по выполненным и выполняемым НИОКР с целью не только использования полученных результатов, но и обеспечения возможности привлечения тех или иных авторов в виртуальные коллективы (см. 6.5). Такие базы данных и доступ к ним могут быть организованы на основе имеющихся в ВИНИТИ и других государственных учреждениях.

5. Следует проработать целесообразность и инфраструктуру национальных инновационных коммуникаций и национального рынка новшеств.

6. Необходимо наконец провести инвентаризацию имеющих производственных фондов, оценив их технологические возможности, степень изношенности, перспективность использования и опубликовать эти данные без различия форм их собственности.

7. Эти мероприятия создадут основу создания сквозных целевых программ «НИОКР -- производство -- коммерциализация», для чего могут быть использованы подходы, изложенные в разделе 5 и приложениях к настоящей монографии.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Таблицы оценки факторов успешности НИОКР (СИСТЕМА STAR) [53]

Таблица П1

Оценка спроса
(чем более Вы согласны с положениями в части А, тем более благоприятная структура спроса может быть; чем более Вы согласны с утверждениями в части В, тем растет риск. 1 балл, если Вы совершенно не согласны, 7 -- если Вы полностью согласны)

Таблица П2

Динамика проникновения на рынок
(чем больше Вы согласны с тем, что в части А, тем больше шансов быстрого проникновения; чем больше Вы согласны с утверждениями части В, тем более рискованы ваши ожидания по проникновению. 1 балл - означает резкое несогласие, 7 - максимальное согласие)

Таблица П3

Блокировка
(Чем выше баллы, тем больше риск блокировки. 1 балл -- если Вы резко несогласны, 7 -- если Вы полностью согласны)

Таблица П4

Характеристики конкуренции
(чем больше Вы согласны с перечислением, тем более правдоподобна агрессивная реакция конкурентов. 1 балл -- если Вы совершенно несогласны, 7 -- если Вы полностью согласны)

Таблица П5

Рост устойчивости
(чем больше Вы согласны с перечисленным, тем больше Вы способны поддерживать свои преимущества. 1 балл означает, что Вы совершенно несогласны, 7 -- полностью согласны)

Таблица П6

Потенциал захвата стандартов
(чем больше Вы согласны с тезисами, тем более возможно для Вас достигнуть преимущества в стандартах; 1 балл если Вы совершенно несогласны, 7 -- полностью согласны)

Таблица П7

Издержки коммерциализации
(Чем более Вы согласны с этими тезисами, тем более правдоподобными будут большие затраты на коммерциализацию и они не смогут контролироваться. 1 балл, если Вы совершенно несогласны, 7 -- если полностью согласны)

Таблица П8

Преимущества в издержках коммерциализации
(тем больше Вы согласны с тезисами в части А, тем более правдоподобно, что Вы добудете преимущество по издержкам в процессе коммерциализации, согласие с частью В означает опасность. Балл 1 соответствует резкому несогласию, 7 -- полному согласию)

Таблица П9

Ресурсы рычага коммерциализации
(Чем больше Вы согласны с перечисленным, тем больше возможностей у Вас использовать рычаг существующих ресурсов для более эффективной поддержки коммерциализации. 1 балл соответствует четкому несогласию, 7 -- если Вы полностью согласны)

Таблица П10

Новизна отрасли (чем более Вы согласны с перечисленным, тем более нова Ваша отрасль и более необходимы для Вас экспериментальные подходы к входу на рынок. 1 балл, если Вы предельно несогласны, 7 -- если Вы полностью согласны)

Таблица П11

Условия оправдания издержек на разработку
(чем больше Вы согласны с перечисленным в части А, тем более правдоподобно, что Вы сможете использовать в качестве рычага ресурсы Вашей компании для снижения расходов на разработку; согласие с перечисленным в части В сигнализирует о слабостях. 1 балл соответствует предельному несогласию, 7 -- полному согласию)

Таблица П12

Дополнительные возможности
(чем более Вы согласны с перечнем части А, тем больше возможностей использовать рычаг знаний в новом бизнесе для создания возможностей усовершенствовать что-либо в компании, если Вы согласны с перечнем части В, то имеется внутреннее сопротивление успеху проекта. 1 балл -- резкое несогласие, 7 баллов -- полное согласие)

Таблица П13

Потенциальные убытки
(Чем больше возможностей убытков фирмы в следующих областях, тем более необходимо пытаться сохранить уровень издержек, последовательность инвестиций и планирования в соответствии с ключевыми точками. Если 1 балл, то издержки недопустимы, если 7 -- то полностью допустимы)

Таблица П14

Внешняя неопределенность
(чем более неизвестны Вашей команде управления эти данные, тем более мудрым является подход "жди и смотри". 1 балл -- если команда четко определилась, 7 -- если совсем не определилась)

Таблица П15

Внутренняя неопределенность
(чем больше определенность для Вашей команды управления, тем более значимы немедленные инвестиции. 1 балл, если команда полностью определилась, 7 -- если полностью не определилась)

ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Таблицы оценки факторов успешности НИОКР
(по методу подкомитета IRI по управлению портфелем НИОКР) [59]

Таблица П.16

Факторы технического успеха

Таблица П.17

Факторы коммерческого успеха

Таблица П.18

Использование шкал закрепления для конкретного примера НИОКР

18.1. Шкалы закрепления для оценки вероятности технического успеха

18.2. Шкалы закрепления для оценки вероятности коммерческого успеха

* В 3,4,5,6,7 -- число экспертов, выставивших соответствующие оценки.

Литература

1. Портер М. Е. Конкуренция. СПб., М., Киев: Изд. дом «Вильямс», 2000.
2. Кастельс М. Глобальный капитализм // Экономическая стратегия, 2000, № 3.
3. Нехаев С.А. Основные тенденции развития инвестиционного рынка в эпоху глобализации // www.delovoy.newmail.ru, 2000.
4. Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.
5. McGahon A. M. M. Competition, Strategy and Business Performance // Calif. Manag. Review, 1999, v.41, №3.
6. Lundwall B.A. Why study national systems and national styles of innovations? // Int. Technol. Analysis & Strategic Manag., 1998, v.10, №4.
7. Lundwall B.A. National business systems and national styles of innovations // Int. Studies of Manag. & Organisation, 1999, v.29, №2.
8. Freeman C. History, Co-evolution and Economic Growth // IASA Working Paper, 1995, №76.
9. Archibugi D., Pianta M. The Technological Specialisation of Advanced Countries. Dordrecht NL: Kluwer Academic, 1992.
10. Варшавский А. Е. Наукоемкие отрасли и высокие технологии: определения, показатели, техническая политика, удельный вес в структуре экономики России // Экономическая наука современной России, 2000, №2.
11. Penrose E. The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Oxford University Press, 1995.
12. Senge P. The Fifth Discipline. The Art and Practice of Learning. N.Y.: Dowbleday, 1990.
13. Zack M. H. Developing of Knowledge Strategy // Calif. Manag. Review, 1999, v.41, №3.
14. Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management // Strategic Management I., 1997, v. 18, №7.
15. Tecce D.J. Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy Markets for Know-How and Intangible Assets // Calif. Manag. Review, 1998, v.40, №3.
16. Ковалев Г. Д. Инновационные коммуникации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
17. McGlenahen J. S. 15 survival strategies for new millenium // Industry Week, 1999, v.248, №17.
18. Markides C. Strategic Innovation in Established Companies // Sloan Man. Review, 1998, v.39, №3.
19. Bierly P. Chakraberty A. Generic Knowledge Strategies in the U.S. Pharmaceutical Industry // Strategic Manag. Journ., 1996, №17.
20. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995.
21. Pfeffer J., Sutton R.I. Knowing “What” to Do is Not Enogh: Turning Knowledge into Action // Calif. Manag. Review, 1999, v.42, №1.
22. Andretsch D. B., Feldman M. P. R&D spillovers and the geography of innovation and production // The American Econ. Rev., 1966, v.86, №3.
23. Bowonder B., Yadav S. R&D Spending Patterns of Global Firms // RTM, 1999, v.42, №6.
24. Bowonder B., Yadav S., Kamar B. S. R&D Spending Patterns of Global Firms // RTM, 2000, v.43, №5.
25. Libeskind D. Reengineering R&D Work Processes //RTM, 1998, v.41, №2.
26. Libeskind J. L. Knowledge, Strategy and Theory of the Firm // Knowledge and strategy / Eds. M. H. Zack. Boston: Butterworth, 1999.
27. Drucker P. F. Knowledge Worker Productivity // Calif. Manag. Rev., 1999, v.41, №2.
28. Porter M., Bond G. C. Innovative Capacity and Prosperity. The Global Competitiveness Report. Geneva: World Economic Forum, 1999.
29. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.
30. Roy M. H., Dugal S. S. The effect of technological environment and competitivity strategy on licensing decisions // American Bussiness Review, 1999, v.17, №2.
31. Айван. Start up «Планета Земля» // Коммерсантъ, 3 августа 2001, №137.
32. Гольдштейн Г. Я. Cтратегический инновационный менеджмент -- системный фактор глобальной конкуренции // Труды конференции «Системный анализ в проектировании и управлении». СПб.: Изд-во СПб ГТУ, 2001.
33. Скурихин В. И., Забродский В. А., Копейченко Ю. В. Адаптивные системы управления машиностроительным производством. М.: Машиностроение, 1989.
34. Coffin M. A., Taylor B. W. R&D project selection and scheduling with a filtered beam search approach // IIE Transactions, 1996, v.28, №2.
35. Данько Т. П. Управление маркетингом (методологический аспект). М.: Инфра-М, 1997.
36. Колесников А. А. Автоматическое управление // Гидроакустическая энциклопедия. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.
37. Еид M., Цветков Э. И. Потенциальная точность измерительных автоматов. СПб.: СЗО МА, 1999.
38. Кошечкин С. А. Концепция риска инвестиционного проекта. AUP.Ru, 2001.
39. Гольдштейн Г. Я., Гуц А. Н. Экономический инструментарий принятия управленческих решений. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999.
40. Williams C. A., Heins R. M. Risk Management and Insurance. USA: McGraw-Hill Inc., 1989.
41. Кофман А., Алухи Х. Х. Введение теории нечетных множеств в управление предприятиями. Минск: Тэхналогiя, 1992.
42. Лафуенте А. М. Х. Финансовый анализ в условиях неопределенности. Минск: Тэхналогiя, 1998.
43. Недосекин А. О. Нечеткие модели для принятия финансовых решений // Труды конференции «Системный анализ в проектировании и управлении». СПб.: Изд-во СПб ГТУ, 2001.
44. Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998.
45. Tritle G. L., Scriven E. F. V., Fusfeld A. R. Resolving Uncertainty in R&D Portfolios // RTM, 2000, v. 43, №6.
46. Cooper R.G., Edgett S.J., Kleinschmidt E.J. New Problems, New Solutions Making Portfolio Management More Effective // RTM, 2000, v.43, №2.
47. Howard R.A., Matheson J.E. The Principles and Applications of Decision Analysis. Menlo park Ca.: Strategic decisions group, 1984.
48. Cooper R.G., Edgett S.J., Kleinschmidt E.J. Best Practices for Managing R&D Portfolies // RTM, 1998, v.41, №4.
49. Bremer M.S. Practical R&D Project Prioritization // RTM, 1994, v.37, №5.
50. Smith P. G. Managing Risk as Product Development Schedules Shrink // RTM, 1999, v.42, №5.
51. Smith P. G., Reinertsen D. G. Developing Products in Half the Time: New Rules, New Tools. N.Y.: J.Wiley & Sons, 1998.
52. Cooper R. G. Product Leadership Reading. Ma.: Persens Books, 1998.
53. McGrath R. E., McMillan I. C. Assesing Technology Projects Using Real Option Reasoning // RTM, 2000, v.43, №4.
54. McGrath R. E., McMillan I. C. The Entrepreneurial Mindest: Strategies for Continuosly Creating Opportnunity in an Age of Uncertainty. Boston MA: Harvard Business School press, 2001.
55. Рассказова А. Н. Организационно-экономическая модель оценки рисков при стратегическом планировании на предприятии // Труды Второго всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование на предприятии». ЦЭМИ, 2001.
56. Бендиков М. А. Оценка реализуемости инновационного проекта // Менеджмент в России и за рубежом, 2001, №2.
57. Цай Т. Н., Грабовый П. Г., Сайел М. Б. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. М.: Аланс, 1997.
58. Кинев Ю. Ю. Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий на этапе принятия решения // Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №5.
59. Davis J., Fusfeld A., Scriven E., Tritle G. Determining a projects probability of success // RTM, 2001, v.44, №3.
60. Armbrecht F.M. R. Jr., Chapas R.B., Chappelow C.C., Farris G. F., Friga P. N., Hartz C.A., McIlvaine M.E., Postle S. R., Whitwell G. E. Knowledge Management in Research and Development // RTM, 2001, v,44, №4.
61. Carter R., Edwards D. Financial Analysis Extends Management of R&D // RTM, 2001, v.44, №5.
62. Breadly R.A., Myers S. C. Principles of Corporate Finance. N.Y.: McGraw-Hill, 1996.
63. Gibbons J.R. Keynote address. Washington DC: ONR, 1996.
64. Carter R. Financial analysis for R&D decisions // Journal of the Society of Research Administrators, 1997, v. 29, № 1,2.
65. Edelheit L. S. GE’s R&D strategy: be vital // RTM, 1998, v.41, №2.
66. Arimura S. How Matsushita Electric and Sony manage global R&D // RTM, 1999, v.42, №2.
67. Clayton R. A convergent approach to R&D planning and project selection // Research Management, 1971, №9.
68. EIRMA Top-down and Bottom-up Approaches to Project Selection // Reesearch management, 1978, №3.
69. Lovelace R. F. R&D planning techniques // R&D Management, 1987, №10.
70. Ronstadt R. C. International R&D and Evolution R&D Abroad by Seven U.S. Multinacionals // Journal of International Business Studies, 1978, №2.
71. Grandstrand O., Ferulund I. Coordination of Multinational R&D: Swedish Case Study // R&D management, 1978, №10.
72. Вютрих Х. А., Филипп А. Ф. Виртуализация как возможный путь развития управления // Проблемы теории и практики управления, 1999, №5.
73. Катаев А.В. Виртуальные предприятия – новая ступень в организации НИОКР // Стратегические аспекты управления НИОКР в условиях глобальной конкуренции: Отчет по НИР №01.2.00100692. Таганрог: ТРТУ, 2001.
74. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления, 1997, №3.
75. Райсс М. Границы “безграничных” предприятий: перспективы сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления, 1997, №1.
76. Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа // Проблемы теории и практики управления, 1998, №1.
77. Faucheux C. How virtual organizing is transforming management science // Communications of the ACM, 1997, v.40, №69.
78. Mowshowitz A. Virtual organization // Communications of the ACM, v.40, №9.
79. Porter A. M. The virtual corporation: where is it? // Purchasing, 2000, v.128, №4.
80. Shen W. Virtual Organizations in Collaborative Design and Manufacturing Systems // Vo Net, 2000, v.2, №2. / http://www.virtual-organization.net.
81. Vision of the National Industrial Information Infrastructure Protocols (NIIIP), 1999, / http://www.niiip.org/vision.html.
82. Camazinha-matos L. M. et al. Towards an Architecture for Virtual Enterprises // Proc. of the 2nd World Congress on Intelligent Manufacturing Processes & Systems, 1997, Budapest.
83. Bone S., Saxon T. Developing Effective Technology Strategies // RTM, 2000, v.43, №4.
84. Roberts E. B. Benchmarking Global Strategic Management of Technology // RTM, 2001, v.44, №2.
85. Красников Г.Я. Возрождение наукоемких отраслей промышленности: реальность или фантазии? //Сб. «Пути стабилизации экономики России». М.: Информэлектро, 1999.
86. The Art and Science of Business Intelligence Analysis / Eds. Ben Gilad. Stamford CT: JAI Press Inc., 1996.

Поиск по сайту: