АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Глобальный стратегический инновационный менеджмент возник как естественная интеграция двух объективно существующих взаимодополняющих видов человеческой

Читайте также:
  1. АУДИТОРСКОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  2. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  8. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  9. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  10. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  11. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  12. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Глобальный стратегический инновационный менеджмент возник как естественная интеграция двух объективно существующих взаимодополняющих видов человеческой деятельности:
- глобализация экономики на основе неценовой (по качеству продуктов/услуг) конкуренции;
- взрывное развитие научно-технического прогресса, опережающий рост наукоемких секторов мировой экономики.

Эти потоки, взаимно переплетаясь и питая друг друга, и привели к глобальной стратегической инновационной активности транснациональных корпораций. Как тут не вспомнить высказывание президента японской фирмы Sony Акио Морита: «Главная причина экономической мощи Японии состоит не в том, что она приобретала результаты зарубежных фундаментальных исследований…. Причина в том, что Япония нашла путь создания продукции, основанной на этих результатах. Творческая активность -- сильнейшая сторона Японии». Естественным развитием этого процесса явилась интеллектуализация бизнеса (логическая цепь: основное орудие в конкуренции -- инновации, -- их основа -- знания, -- отсюда необходимость их менеджмента) [86].

Эта главная мысль монографии, с которой познакомился читатель. Изложенный здесь обзор технологий и практики глобальных фирм, надеюсь, полностью подтвердил точку зрения автора о нецелесообразности отдельно исследовать стратегический менеджмент глобальных фирм и их инновационный менеджмент.

Роль интеллектуального капитала как главного стратегического ресурса фирмы вызвала к жизни задачу исследования инновационных коммуникаций и создания глобального рынка новшеств -- эта задача пока еще находится в стадии формирования концепции и подходов к созданию соответствующей инфраструктуры такого рынка.

Надо иметь в виду, что глобальный характер развития стратегической роли инновации отнюдь не уменьшил роли отдельных фирм в глобальной конкуренции. Наоборот стратегический аспект инновационной деятельности отдельных фирм послужил основой конкурентоспособности отдельных наций как на глобальных, так и на локальных (местных) рынках. Эта конкурентоспособность базируется на четырех атрибутах так называемого «ромба Портера» [1]:
- условиях факторов производства (квалифицированная рабочая сила, соответствующая инфраструктура);
- наличии родственных и поддерживающих отраслей (кластера);
- состоянии спроса (в том числе и на внутреннем рынке);
- устойчивости стратегии, структуры и конкуренции.



Национальные особенности ведения бизнеса и использования инноваций в конкурентной борьбе присутствуют объективно и, следовательно, существуют объективно национальные системы и стили бизнеса и инноваций, как объект исследований. Как указывает Айван в [31], Индия сегодня поставщик инфраструктуры для информационного бизнеса во всем мире, Япония превосходит всех в области ноу-хау, максимально четкая организация бизнеса и его менеджмент существуют в США, а культурой и уровнем образования могут похвастаться страны Европы.

Выделение менеджмента знаний (в том числе ускорение обучения и создание новых компетенций) как стратегического ресурса фирмы привело к модификации классической теории фирмы Пенроуз в драматически быстро меняющемся мире. Управление знаниями (определение и заполнение бреши: «что фирма знает» и «что должна знать») тесно связано со стратегическим управлением (брешь: «что фирма может делать» и «что она должна делать»).

Однако лишь идентификация таких брешей не составляет суть проблемы и не исчерпывает менеджмент знаний. Вторая столь же серьезная проблема менеджмента знаний -- методы внедрения знаний в действия фирмы. Понимание полезно лишь в той мере, в какой оно ведет к действиям фирмы.

Анализ инновационной практики глобальных фирм в разделе 4 полностью подтвердил предложения о смещении технологического менеджмента в область управления эволюцией знаний, защитой аккумулированного знания, прогнозированием его развития и мониторинга знаний конкурентов.

Роль инноваций как фактора глобальной конкуренции подтверждается, как правило, отрицательным коэффициентом корреляции интенсивности НИОКР и годовых объемов продаж, что говорит о том, что компании, занимающие худшее конкурентное положение, вынуждены затрачивать относительно большие средства на НИОКР с целью обеспечения конкурентного успеха.

‡агрузка...

Степень внимания к защите знаний в качестве будущего источника конкурентного успеха может характеризоваться политикой патентования глобальных фирм. Резкий рост патентной активности наблюдается, начиная с 1997 г. Во всех отраслевых сегментах топ-десятки фирм (по размеру затрат на НИОКР) получили более 50% патентов.

Все это свидетельствует о доминировании в менеджменте знаниями глобальных фирм тенденции защиты аккумулированного и потенциально годного к использованию в будущем знания.

Введение в оборот исследователей глобального стратегического инновационного менеджмента не снимает проблем, характерных для управления НИОКР вне зависимости от их стратегической значимости. К их числу можно отнести:
- проблему неопреденности и риска при принятии решений по НИОКР;
- практику риск-менеджмента НИОКР;
- сравнительную оценку вариантов НИОКР;
- баланс НИР и ОКР в портфеле НИОКР;
- организацию процесса разработки технологической стратегии фирмы.

Практика решения этих проблем рассмотрена в разделе 5, 6.2, 6.6 и в приложениях.

Практика глобального управления НИОКР в таких глобальных компаниях как General Electric, Sony, Matsushita Electric рассмотрена в подразделах 6.3, 6.4.

Анализ практики и основных тенденций глобального стратегического инновационного менеджмента исследованы в разделах 6.1 и 6.7. Можно констатировать, что исследования управления знаниями и их практики находятся в зачаточном состоянии. Тем не менее авторы [60] отмечают:
- управление знаниями в НИОКР имеет определенные особенности. Кроме первичной помощи, как мультипликатор использования исследования существующего знания, при этом добавляется возможность захвата и воспроизводства нового знания;
- программы управления знаниями определяют выбор информационных технологий для реализации таких программ;
- инвестиции в знаниях могут дать значительную финансовую отдачу;
- поток знаний в НИОКР обеспечивает сохранение «открытого поля» для роста.

При реализации управления знаниями в практике глобальных фирм можно рекомендовать шесть императивов действий:
- широкое внедрение целеуказания и стратегий в деятельности организаций;
- увеличение доступа к накопленным знаниям;
- обеспечение легкости поиска внутренней и внешней информации;
- продвижение и поддержка изобретательности;
- реализация нового обучения;
- обеспечение культуры поддержки.

Практика крупнейших глобальных компаний в области НИОКР [84] обнаруживает:
- важнейшую роль топ-менеджмента фирмы в определении стратегической политики корпорации;
- глобализацию собственно инновационной деятельности;
- четкую тенденцию сосредоточения основных НИР в корпорационных научных центрах, а выполнения ОКР в SBU;
- четко выраженную тенденцию передачи все большей доли НИОКР за рубеж и большего доверия к внешним источникам технологической информации.

Вместе с тем интересно, что не все глобальные компании идентифицируют в своей деятельности тесную связь между своими технологической и бизнес-стратегиями (таких в Сев. Америке -- 20%, в Японии -- 22%, а в Западной Европе -- 45%).

Какие выводы могут быть сделаны для России на основе проведенного исследования?

1. Значимость знания как стратегического ресурса фирмы делает его определенным товаром. Поэтому в первую очередь необходимо провести инвентаризацию интеллектуального капитала России, выделив те объекты и номенклатуру, которые имеют товарную значимость на рынке новшеств в качестве объекта предложения или стратегически важны для страны, как основа новых товаров или услуг.

2. Для этого необходимо определить основные приоритеты развития, законодательные методы охраны интеллектуальной собственности, например той, что сегодня находятся в виде авторских свидетельств [85].

3. Следует продумать не общую финансовую поддержку всего фронта науки, а финансирование принципиально важных работ. Это следует делать в виде целевых субсидий или целевых программ. Реализация этого подхода требует предварительной независимой государственной оценки и ранжирования по приоритетам выполненных и выполняемых НИОКР. Осуществление этого облегчается тем, что до настоящего времени наука на 80% сосредоточена в руках государства.

4. Следует продумать и реализовать программу облегчения доступа к базам данных по выполненным и выполняемым НИОКР с целью не только использования полученных результатов, но и обеспечения возможности привлечения тех или иных авторов в виртуальные коллективы (см. 6.5). Такие базы данных и доступ к ним могут быть организованы на основе имеющихся в ВИНИТИ и других государственных учреждениях.

5. Следует проработать целесообразность и инфраструктуру национальных инновационных коммуникаций и национального рынка новшеств.

6. Необходимо наконец провести инвентаризацию имеющих производственных фондов, оценив их технологические возможности, степень изношенности, перспективность использования и опубликовать эти данные без различия форм их собственности.

7. Эти мероприятия создадут основу создания сквозных целевых программ «НИОКР -- производство -- коммерциализация», для чего могут быть использованы подходы, изложенные в разделе 5 и приложениях к настоящей монографии.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Таблицы оценки факторов успешности НИОКР (СИСТЕМА STAR) [53]

Таблица П1

Оценка спроса
(чем более Вы согласны с положениями в части А, тем более благоприятная структура спроса может быть; чем более Вы согласны с утверждениями в части В, тем растет риск. 1 балл, если Вы совершенно не согласны, 7 -- если Вы полностью согласны)

Фактор Важность фактора 0--1 Оценка в баллах 1--7 Оценка с учетом важности фактора
А. Позитивные индикаторы благоприятной структуры спроса - потенциальная длительность рыночного спроса, полагаем, что грандиозного; - спрос будет расти длительное время - имеется много критических проблем, которые мы можем решать, занимаясь этим бизнесом - потенциальные владельцы конечного продукта/услуги выигрывают и способны платить или легко могут быть профинансированы - спрос не будет насыщаться одной покупкой, возможны повторные - повторные покупки часты - имеется много потенциальных продуктов и услуг, которые могут удовлетворять потребителя при инвестировании в этот бизнес. В. Отрицательные индикаторы - восприятие товара потребителем не зависит от поддержки других факторов, - торговля продуктом зависит от соответствия других факторов, например, распределения, - рыночная демография может вызвать падение спроса, - предложение связано с эмоционально чувствительным рынком (например, риском здоровья детей) - мы можем ожидать нестабильность законодательства в этом бизнесе      

Таблица П2

Динамика проникновения на рынок
(чем больше Вы согласны с тем, что в части А, тем больше шансов быстрого проникновения; чем больше Вы согласны с утверждениями части В, тем более рискованы ваши ожидания по проникновению. 1 балл - означает резкое несогласие, 7 - максимальное согласие)

Фактор Важность фактора 0--1 Оценка в баллах 1--7 Оценка с учетом важности фактора
А. Факторы, которые ускоряют адаптацию: - технологии могут обеспечить существенные выгоды в текущих решениях - целевые потребители очень неудовлетворены существующими решениями - те лица, которые будут использовать технологию, принимают решения о покупке В. Угрозы проникновению: - конечное применение может вызвать существенные изменения существующих процессов - применение технологии будет требовать от пользователей, потребителей или дистрибьютеров изменения системы работы - необходимо обучение целевого рынка по использованию продуктов - целевой рынок радикально меняет свои привычки - неясно, какие технологические стандарты будут в этой отрасли - решения о покупке будут рискованы для целевых потребителей - мы не сможем получить существенных объемов продаж до того, как будет достигнута критическая масса товаров в эксплуатации - присутствует общая большая задержка в проникновении на рынок      

Таблица П3

Блокировка
(Чем выше баллы, тем больше риск блокировки. 1 балл -- если Вы резко несогласны, 7 -- если Вы полностью согласны)

Фактор Важность фактора 0--1 Оценка в баллах 1--7 Оценка с учетом важности фактора
- барьеры входу высоки на большинстве рынков, которые вы оцениваете - многие потенциальные продукты или услуги социально и политически оспариваются - вы можете ожидать организованного сопротивления вашему входу на рынок - имеется много существующих или потенциальных регулирующих рынок барьеров - наши конкуренты имеют предварительное соглашение о критическом значении числа участников - наши партнеры более нечувствительны к регуляторам, чем мы - конкуренты имеют лучшие отношения со средой, чем мы - аналитики более высокого мнения о конкурентах, чем о нас - конкуренты могут использовать рычаги доступа к потребителям, дистрибьютерам или поставщикам, чтобы блокировать нас - конкуренты могут не пустить нас в критическую сеть бизнеса - в потенциальных отраслях доминируют эксклюзивные сети бизнеса      

Таблица П4

Характеристики конкуренции
(чем больше Вы согласны с перечислением, тем более правдоподобна агрессивная реакция конкурентов. 1 балл -- если Вы совершенно несогласны, 7 -- если Вы полностью согласны)

Фактор Важность фактора 0--1 Оценка в баллах 1--7 Оценка с учетом важности фактора
- мы можем ожидать сильного конкурентного воздействия на наших целевых рынках - мы предчувствуем появление многих конкурентов на наших целевых рынках - мы можем ожидать конкурентных действий от фирм с существенными ресурсами - имеется много фирм с технической компетенцией, способных препятствовать нашему входу - конкуренты ранее нанимали некоторых из наших лучших людей в этой области - конкуренты в других отраслях агрессивно используют аналогичные технологии - это область, где много конкурентных мозгов существуют и мало могут войти в нее - конкуренты будут действовать очень компетентно - ключевые штабы конкурентов имеют хорошую репутацию      

Таблица П5

Рост устойчивости
(чем больше Вы согласны с перечисленным, тем больше Вы способны поддерживать свои преимущества. 1 балл означает, что Вы совершенно несогласны, 7 -- полностью согласны)

Фактор Важность фактора 0--1 Оценка в баллах 1--7 Оценка с учетом важности фактора
- новый бизнес есть расширение защищенного бизнеса, который вы уже имеете - этот бизнес характерен тем, что даже если он имитирован, уникальные рычаги других свойств обеспечат успех - формальные механизмы (патенты, торговые марки и т.д.) способны защитить наш бизнес - коммерциализация будет сама по себе формальной защитной процедурой или торговым секретом - пути усиления формальных защитных механизмов имеются на большинстве наших важных рынках - наша фирма может иметь преимущества на этих путях - наша технология будет трудна для воспроизводства - мы обладаем потенциалом для установки эксклюзивного сотрудничества - наши продукты имеют "тайники" -- наш целевой рынок не будет подвержен имитации      

Таблица П6

Потенциал захвата стандартов
(чем больше Вы согласны с тезисами, тем более возможно для Вас достигнуть преимущества в стандартах; 1 балл если Вы совершенно несогласны, 7 -- полностью согласны)

Фактор Важность фактора 0--1 Оценка в баллах 1--7 Оценка с учетом важности фактора
- предыдущие генерации наших технологий улучшали стандарт формально или неформально - мы способны подготовить согласие с сильнейшими конкурентами по обычным спецификациям - другие компании будут более склоняться к приобретению лицензий на наши технологии, чем изобретать альтернативные - наша компания находится в предпочтительной позиции влияния на организации, утверждающие стандарты - мы занимаем господствующую позицию в критической группе покупателей этой технологии - мы должны использовать наше существующее присутствие на рынке, чтобы создать новый стандарт в этой области - лидирующие показатели стандартов в этой отрасли остаются лояльными к нашей технологии в прежних генерациях      

Таблица П7

Издержки коммерциализации
(Чем более Вы согласны с этими тезисами, тем более правдоподобными будут большие затраты на коммерциализацию и они не смогут контролироваться. 1 балл, если Вы совершенно несогласны, 7 -- если полностью согласны)

Фактор Важность фактора 0--1 Оценка в баллах 1--7 Оценка с учетом важности фактора
- предлагаемый новый бизнес будет требовать длительного времени до завершения его создания - предлагаемая модель бизнеса - комплексная - для разработки продукта мы будем иметь существенные нужды в ряде искусств на короткий срок - мы будем существенно нуждаться в особом оборудовании и/или системах - оборудование и/или системы, требуемые для проекта, должны быть разработаны - имеется нужда в различных новых технологиях, разрабатываемых параллельно с нашим бизнесом - требуемые новые технологии пока не разработаны - коммерциализация требует больших фиксированных инвестиций - инвестиции в коммерциализации должны быть высоко специализированными - существенные инвестиции необходимы для создания новой инфраструктуры - это очень масштабный проект      

Таблица П8

Преимущества в издержках коммерциализации
(тем больше Вы согласны с тезисами в части А, тем более правдоподобно, что Вы добудете преимущество по издержкам в процессе коммерциализации, согласие с частью В означает опасность. Балл 1 соответствует резкому несогласию, 7 -- полному согласию)

Фактор Важность фактора 0--1 Оценка в баллах 1--7 Оценка с учетом важности фактора
А. Положительные индикаторы - мы считаем возможным использование рычага наших систем снабжения при коммерциализации - то же для систем распределения - мы имеем опыт коммерциализации технологий, которые мы разрабатываем - мы имеем контроль над параллельными технологиями, которые нужны для разработки - мы владеем нужными для коммерциализации искусствами В. Отрицательный индикатор Мы потерпели поражение в последнем походе от разработки к коммерциализации      

Таблица П9

Ресурсы рычага коммерциализации
(Чем больше Вы согласны с перечисленным, тем больше возможностей у Вас использовать рычаг существующих ресурсов для более эффективной поддержки коммерциализации. 1 балл соответствует четкому несогласию, 7 -- если Вы полностью согласны)

Фактор Важность фактора 0--1 Оценка в баллах 1--7 Оценка с учетом важности фактора
- ожидаемый спрос сходен со спросом рынка, где ранее работала наша фирма - эта технология способна обслужить будущие нужды наших существующих потребителей - мы всегда имели тесные взаимоотношения с перспективными потребителями - эта технология сходна по рыночным процессам с нашими существующими - мы достаточно компетентны для понимания нужд наших пользователей - мы хорошо определяем рыночные цели - мы будем способны продать лицензии на технологию нашим конкурентам - мы можем лицензировать технологию лучше, чем конкуренты - мы можем идентифицировать фирмы, которые могут предпринять совместные усилия в коммерциализации - мы имеем опыт удачного лицензирования или совместно коммерциализированной технологии - мы можем лучше научить коммерциализации технологий впервые входящих на более мелкие, менее выгодные рынки, чем наши долговременные рынки      

Таблица П10

Новизна отрасли (чем более Вы согласны с перечисленным, тем более нова Ваша отрасль и более необходимы для Вас экспериментальные подходы к входу на рынок. 1 балл, если Вы предельно несогласны, 7 -- если Вы полностью согласны)

Фактор Важность фактора 0--1 Оценка в баллах 1--7 Оценка с учетом важности фактора
- не совсем ясно, какая комбинация характеристик продукта лучше продается - многие конкуренты экспериментируют с различными вариантами подобных конструкций - не совсем ясно, какие цены потребители готовы платить за различные конкурентные характеристики - потребители колеблются при покупке вследствие изменений продуктов и их характеристик, производимых конкурентами - небольшое число поставщиков комплектующих изделий желают инвестиций, так как стандарты не совсем подходят для них - мы занимаемся несколькими технологиями в одно и то же время, так как мы не совсем знаем какой стандарт будет использоваться - неформальные стандарты, установленные группой, такой как отраслевые торговые ассоциации, не совсем определены - мы ожидаем критичных решений от формальных стандартов правительства      

Таблица П11

Условия оправдания издержек на разработку
(чем больше Вы согласны с перечисленным в части А, тем более правдоподобно, что Вы сможете использовать в качестве рычага ресурсы Вашей компании для снижения расходов на разработку; согласие с перечисленным в части В сигнализирует о слабостях. 1 балл соответствует предельному несогласию, 7 -- полному согласию)

Фактор Важность фактора 0--1 Оценка в баллах 1--7 Оценка с учетом важности фактора
А. Положительные индикаторы преимуществ разработки: - мы понимаем почему может случиться смертельный исход на основании прошлых крахов - мы понимаем, что может вызвать крах этого проекта - следование этой технологии хорошо соответствует прошлой стратегии фирмы - мы понимаем какие искусства требуются для успеха разработки - мы знаем, что нам нужно в команде разработки, чтобы проект имел успех - мы можем скомплектовать полную команду - каждый член команды разработки имеет соответствующий опыт - мы можем скомплектовать команду, которая будет хорошо работать совместно - мы можем скомплектовать команду с превосходящими, чем у конкурентов, технологическими искусствами - наша команда разработки очень хороша для восприятия знаний от внешних источников - наши люди являются ведущими экспертами в этих технологиях - мы имеем все критические искусства, нужные для этой технологии - мы можем демонстрировать нашу способность разрабатывать технологии, как это уже было раньше - наши процессы обеспечивают быстроту разработки - наша команда будет иметь мощную поддержку со стороны топ-менеджмента - наша фирма имеет достаточно ресурсов для разработки технологии или очень изобретательна в поиске альтернативного финансирования - мы имеем успешный опыт в разработке связанных технологий - имеются фирмы, готовые разрабатывать технологию вместе с нами В. Отрицательные индикаторы: - мы должны для достижения успеха преодолеть многие технологические препоны - препятствия, которые мы должны преодолеть, очень велики - мы не совсем понимаем, что нам нужно сделать крупное открытие, чтобы обеспечить успех      

Таблица П12

Дополнительные возможности
(чем более Вы согласны с перечнем части А, тем больше возможностей использовать рычаг знаний в новом бизнесе для создания возможностей усовершенствовать что-либо в компании, если Вы согласны с перечнем части В, то имеется внутреннее сопротивление успеху проекта. 1 балл -- резкое несогласие, 7 баллов -- полное согласие)

Фактор Важность фактора 0--1 Оценка в баллах 1--7 Оценка с учетом важности фактора
А. Положительные индикаторы дополнительных возможностей - мы сможем использовать полученную технологию для снижения издержек на существующие продукты - мы сможем использовать полученную технологию для роста существующего предложения - занимаясь этим продуктом мы облегчим выход из отрасли других с более скромными результатами - эта разработка увеличит наши знания в новой области - этот проект даст нам возможность изучить некоторые новые технологии - этот проект создает ноу-хау и искусства, которые будут полезны после окончания проекта - этот проект усилит нашу репутацию лидера - этот проект даст нам возможность действовать быстро при критичных изменениях В. Потенциально отрицательная дополнительная возможность - имеется существенная опасность, что продукт будет "съеден" существующими продуктами      

Таблица П13

Потенциальные убытки
(Чем больше возможностей убытков фирмы в следующих областях, тем более необходимо пытаться сохранить уровень издержек, последовательность инвестиций и планирования в соответствии с ключевыми точками. Если 1 балл, то издержки недопустимы, если 7 -- то полностью допустимы)

Фактор Важность фактора 0--1 Оценка в баллах 1--7 Оценка с учетом важности фактора
- научная деятельность (НИР) - область разработок (ОКР) - инженерная деятельность - маркетинговая деятельность - эксплуатация - сервисная деятельность - разработка информационных технологий - трудовые отношения - структура капитала - физическая инфраструктура - отношения с дистрибьютерами - отношения с поставщиками - деятельность по сбыту - деятельность по информационным процессам      

Таблица П14

Внешняя неопределенность
(чем более неизвестны Вашей команде управления эти данные, тем более мудрым является подход "жди и смотри". 1 балл -- если команда четко определилась, 7 -- если совсем не определилась)

Фактор Важность фактора 0--1 Оценка в баллах 1--7 Оценка с учетом важности фактора
- общий спрос на будущие продукты - полная будущая выручка от этих продуктов - степень, до которой вы можете получать необходимую поддержку от третьих лиц (например, дистрибьютеров или поставщиков) - стабильность потоков выручки - степень защиты долговременных займов, - уровень премиальной цены, на которую можно рассчитывать - степень восприятия продуктов рынком - степень использования параллельных технологий - будут ли параллельные технологии состыкованы во времени - будет ли потенциал лицензирования - вероятность блокирования другими - вероятность того, что прибыль будет контролироваться третьими участниками (правительство, каналы распространения, профсоюзы и т.д.) - вероятность спаривания с другими фирмами - вероятность быстрой имитации конкурентами - степень совершенствования, до которой мы будем делать постоянные изменения - степень соответствия технической спецификации стандартам в отрасли - кто конкуренты      

Таблица П15

Внутренняя неопределенность
(чем больше определенность для Вашей команды управления, тем более значимы немедленные инвестиции. 1 балл, если команда полностью определилась, 7 -- если полностью не определилась)

Фактор Важность фактора 0--1 Оценка в баллах 1--7 Оценка с учетом важности фактора
- время до окончания разработки - стоимость оборудования, которое должно быть разработано - инфраструктура, которая должна быть создана - наша способность оценить нужные технологии - полная стоимость разработки - издержки на необходимые системы - тип нужных искусств - доступность необходимых искусств - стоимость управления - необходимый тип оборудования - стоимость необходимого оборудования - издержки на материалы - требуемое сырье - доступность нужного сырья - способность преодолеть технологические барьеры - требуемый уровень поддержки и сервиса - необходимые производственные мощности - содействие старшего менеджмента - способны ли мы набрать нужных людей      

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Таблицы оценки факторов успешности НИОКР
(по методу подкомитета IRI по управлению портфелем НИОКР) [59]

Таблица П.16

Факторы технического успеха

16.1. Шкала закреплений для определения позиций в интеллектуальной собственности -- отражает вероятности получения сильной защищенной патентной или иной позиции собственности в исследуемой области технологии
Уровень закрепления, баллы Описание уровня закрепления
Высокая вероятность, что техническая разработка ведет к хорошо защищенной патентной позиции (или четко идентифицированы производственные секреты), что должно создать эксклюзивную позицию, связанную с существующими патентами и производственными секретами
Хорошая защита вероятна и может привести к господствующей позиции с ограничением угроз, может усилить защиту конкурентной позиции
Имеется возможность защиты некоторых слабых сторон, что может дать конкурентную дифференциацию, но с трудностями в долгосрочной перспективе
Слабые шансы патентной защиты, некоторые стороны могут обеспечить кратковременные преимущества
Нет очевидной позиции по интеллектуальной собственности, легко копируемая технология
16.2. Шкала закрепления для компетенций, искусств -- определение вероятности того, что технические ресурсы соответствуют требуемому уровню компетенции для выполнения исследовательского проекта
Уровень закрепления, баллы Описание уровня закрепления
Мы эксперты и делали (внедряли) это ранее
Это хорошая пища для нашей коренной компетенции, но мы не делали ранее подобных проектов
Это не ново для нас, но это не наша сегодняшняя компетентность
Это ново для нас, но не ново в мире
Этого никогда не было
16.3. Шкала закрепления по технической сложности - оценка влияния технической сложности проекта на вероятность его успеха
Уровень закрепления, баллы Описание уровня закрепления
Мультипликация, упрощение и интегрирование элементов, которые для нас рутинны
Такие же элементы, с которыми мы регулярно имеем дело
Технологические возможности существуют, и мы имеем возможности технологического поиска, но это для нас непривычно
Технологии, возможно, существуют, но мы не имеем механизма их поиска и интеграции
Технологии не существуют или не доступны
16.4. Шкала закрепления доступности и эффективного использования внешней технологии - определяет эффект пригодности внешней технологии и способности организации использовать такую технологию, вероятность достичь цели проекта
Уровень закрепления, баллы Описание уровня закрепления
Мы знаем, где это, как получить и ранее интегрировали внешние технологии
Мы знаем, где есть внешние технологии и какие нам пригодны
Технологии, возможно, существуют, и мы можем выполнить функцию поиска технологии, но мы не можем рутинно их интегрировать в нашей программе
Технологии, возможно, существуют, но мы не имеем механизма их поиска и использования
Технологии не существует или не пригодны
16.5. Шкала закрепления для производственных возможностей -- оценка вероятности того, что организация имеет способность производить продукт или внедрить в процесс эти операции
Уровень закрепления, баллы Описание уровня закрепления
Производственные технологии известны (мы это делали ранее)
Небольшие модификации известных технологий.
Процесс базируется на элементах коренных производственных технологий, некоторые существенные элементы процесса известны другим, но не выполнялись нами
Производственный процесс не основывается на коренных технологиях, но на известных другим (мы никогда ранее этого не делали, но думаем, что знаем, как делать)
Производственный процесс неизвестен нам или кому-нибудь (мы не знаем, как это делать)

Таблица П.17

Факторы коммерческого успеха

17.1. Шкала закрепления по потребителям (рыночные нужды) - оценка вероятности того, что рынок будет готов к восприятию продукта или имеется сильная нужда в процессах, которые будут разработаны в проекте
Уровень закрепления, баллы Описание уровня закрепления
Продукт/процесс немедленно найдет потребителя или будет удовлетворять нужды важнейших производителей
Четко идентифицируются нужды в продукте/процессе
Рыночные нужды очевидны
Требуется экстенсивное развитие рынка
Нет очевидных нужд в этом продукте
Шкала закрепления для осознания рынка/торговой марки - мера вероятности того, что продукт будет принят рынком с учетом рыночных сил и /или образа организации на интересующем фирму рынке
Уровень закрепления, баллы Описание уровня закрепления
Компания один из лидеров отрасли и имеет имидж лидирующего производителя
Компания один из лидеров отрасли и ее марка известна, но не как ведущий производитель такого продукта
Марка/продукт известны, но мы не лидер, нет существенных барьеров для входа в отрасль
Нет известности марки/продукта, нет продукта на рынке, но может быть достигнут сильный имидж/марка
Нет известных марки/продукта; фирма неизвестна в отрасли
17.2. Шкала закрепления для каналов распределения - определяет легкость доведения разработанного продукта до потребителей
Уровень закрепления, баллы Описание уровня закрепления
Существующие каналы могут быть использованы
Необходима модификация существующих каналов с целью приспособления к новому продукту
Требуются новые каналы, существующие каналы могут использоваться как основа
Требуются новые каналы, практически невозможно использовать существующую инфраструктуру
Требуются новые каналы, неиспользуемые в мире
17.3. Шкала закрепления для оценки силы потребителей -- для компаний, производящих субсистемы или промежуточные продукты для других компаний, которые продают свою продукцию конечному потребителю; определяется, что проект будет успешен по степени силы потребителей в интересующей сфере бизнеса
Уровень закрепления, баллы Описание уровня закрепления
Потребитель -- лидер в рыночном сегменте
Потребитель имеет главную позицию на рынке продукта
Потребитель действует активно в рыночном сегменте для этого продукта, но он не лидер
Потребитель -- слабый игрок в рыночном сегменте
Этот рыночный сегмент нов для потребителя
17.4. Шкала закреплений для сырья и ключевых элементов снабжения - измеряет влияние снабжения и/или доступности ключевых элементов или материалов на вероятность успеха проекта
Уровень закрепления, баллы Описание уровня закрепления
Много снабжающих фирм поставляют по доступным ценам и легко обеспечивают снабжение
Одиночный, реальный источник для стабильного контакта
Текущее производство текущего поставщика известно, но нет согласия на снабжение
Поставщик определён, но согласие на производство у него нет
Нет известных поставщиков
17.5. Шкала закрепления по экологическим рискам -- оценки вероятности того, что аспекты экологии будут влиять на проект
Уровень закрепления, баллы Описание уровня закрепления
Нет экологических препятствий сейчас и в будущем
Известны опасные материалы и экологические риски, ограничения бизнеса и правительственные ясны, будущие изменения легко оцениваются и они приемлемы
Новые опасные материалы и опасности известны, но используются в существующих процессах, требуется разрешение правительства, потенциальные будущие изменения оцениваются и возможно будут известны
Существенное применение новых вредных материалов, точное их применение и технология неизвестны, поведение правительства неочевидно, будущие изменения не очевидны и потенциально существенны
Очень вредные материалы, вмешательство правительства может вызвать затруднения; имеются потенциальные существенные будущие изменения для всей компании

Таблица П.18

Использование шкал закрепления для конкретного примера НИОКР

18.1. Шкалы закрепления для оценки вероятности технического успеха

Фактор успеха Вес фактора Оценки закрепления* Взвешенный фактор успеха
Позиция по интеллектуальной собственности 0,3   0,3x2,3=0,69
Компетенции искусства 0,5   0,5x3,6=1,8
Сложность 0,1       0,1x3,6=0,36
Приспособленность к внешней технологии          
Производственные возможности 0,1         0,1x4=0,4
Всего           3,25

18.2. Шкалы закрепления для оценки вероятности коммерческого успеха

Фактор успеха Вес фактора Оценки закрепления Взвешенный фактор успеха
Нужды потребителей рынка 0,2     0,2x2,7=0,54
Восприятие торговой марки 0,2       0,2x1,6=0,32
Каналы распределения 0,2       0,6x1,6=0,96
Сила покупателей          
Снабжение материалами          
Экологические проблемы          
Всего           1,82

* В 3,4,5,6,7 -- число экспертов, выставивших соответствующие оценки.

 

 

Литература

1. Портер М. Е. Конкуренция. СПб., М., Киев: Изд. дом «Вильямс», 2000.
2. Кастельс М. Глобальный капитализм // Экономическая стратегия, 2000, № 3.
3. Нехаев С.А. Основные тенденции развития инвестиционного рынка в эпоху глобализации // www.delovoy.newmail.ru, 2000.
4. Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.
5. McGahon A. M. M. Competition, Strategy and Business Performance // Calif. Manag. Review, 1999, v.41, №3.
6. Lundwall B.A. Why study national systems and national styles of innovations? // Int. Technol. Analysis & Strategic Manag., 1998, v.10, №4.
7. Lundwall B.A. National business systems and national styles of innovations // Int. Studies of Manag. & Organisation, 1999, v.29, №2.
8. Freeman C. History, Co-evolution and Economic Growth // IASA Working Paper, 1995, №76.
9. Archibugi D., Pianta M. The Technological Specialisation of Advanced Countries. Dordrecht NL: Kluwer Academic, 1992.
10. Варшавский А. Е. Наукоемкие отрасли и высокие технологии: определения, показатели, техническая политика, удельный вес в структуре экономики России // Экономическая наука современной России, 2000, №2.
11. Penrose E. The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Oxford University Press, 1995.
12. Senge P. The Fifth Discipline. The Art and Practice of Learning. N.Y.: Dowbleday, 1990.
13. Zack M. H. Developing of Knowledge Strategy // Calif. Manag. Review, 1999, v.41, №3.
14. Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management // Strategic Management I., 1997, v. 18, №7.
15. Tecce D.J. Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy Markets for Know-How and Intangible Assets // Calif. Manag. Review, 1998, v.40, №3.
16. Ковалев Г. Д. Инновационные коммуникации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
17. McGlenahen J. S. 15 survival strategies for new millenium // Industry Week, 1999, v.248, №17.
18. Markides C. Strategic Innovation in Established Companies // Sloan Man. Review, 1998, v.39, №3.
19. Bierly P. Chakraberty A. Generic Knowledge Strategies in the U.S. Pharmaceutical Industry // Strategic Manag. Journ., 1996, №17.
20. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995.
21. Pfeffer J., Sutton R.I. Knowing “What” to Do is Not Enogh: Turning Knowledge into Action // Calif. Manag. Review, 1999, v.42, №1.
22. Andretsch D. B., Feldman M. P. R&D spillovers and the geography of innovation and production // The American Econ. Rev., 1966, v.86, №3.
23. Bowonder B., Yadav S. R&D Spending Patterns of Global Firms // RTM, 1999, v.42, №6.
24. Bowonder B., Yadav S., Kamar B. S. R&D Spending Patterns of Global Firms // RTM, 2000, v.43, №5.
25. Libeskind D. Reengineering R&D Work Processes //RTM, 1998, v.41, №2.
26. Libeskind J. L. Knowledge, Strategy and Theory of the Firm // Knowledge and strategy / Eds. M. H. Zack. Boston: Butterworth, 1999.
27. Drucker P. F. Knowledge Worker Productivity // Calif. Manag. Rev., 1999, v.41, №2.
28. Porter M., Bond G. C. Innovative Capacity and Prosperity. The Global Competitiveness Report. Geneva: World Economic Forum, 1999.
29. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.
30. Roy M. H., Dugal S. S. The effect of technological environment and competitivity strategy on licensing decisions // American Bussiness Review, 1999, v.17, №2.
31. Айван. Start up «Планета Земля» // Коммерсантъ, 3 августа 2001, №137.
32. Гольдштейн Г. Я. Cтратегический инновационный менеджмент -- системный фактор глобальной конкуренции // Труды конференции «Системный анализ в проектировании и управлении». СПб.: Изд-во СПб ГТУ, 2001.
33. Скурихин В. И., Забродский В. А., Копейченко Ю. В. Адаптивные системы управления машиностроительным производством. М.: Машиностроение, 1989.
34. Coffin M. A., Taylor B. W. R&D project selection and scheduling with a filtered beam search approach // IIE Transactions, 1996, v.28, №2.
35. Данько Т. П. Управление маркетингом (методологический аспект). М.: Инфра-М, 1997.
36. Колесников А. А. Автоматическое управление // Гидроакустическая энциклопедия. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.
37. Еид M., Цветков Э. И. Потенциальная точность измерительных автоматов. СПб.: СЗО МА, 1999.
38. Кошечкин С. А. Концепция риска инвестиционного проекта. AUP.Ru, 2001.
39. Гольдштейн Г. Я., Гуц А. Н. Экономический инструментарий принятия управленческих решений. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999.
40. Williams C. A., Heins R. M. Risk Management and Insurance. USA: McGraw-Hill Inc., 1989.
41. Кофман А., Алухи Х. Х. Введение теории нечетных множеств в управление предприятиями. Минск: Тэхналогiя, 1992.
42. Лафуенте А. М. Х. Финансовый анализ в условиях неопределенности. Минск: Тэхналогiя, 1998.
43. Недосекин А. О. Нечеткие модели для принятия финансовых решений // Труды конференции «Системный анализ в проектировании и управлении». СПб.: Изд-во СПб ГТУ, 2001.
44. Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998.
45. Tritle G. L., Scriven E. F. V., Fusfeld A. R. Resolving Uncertainty in R&D Portfolios // RTM, 2000, v. 43, №6.
46. Cooper R.G., Edgett S.J., Kleinschmidt E.J. New Problems, New Solutions Making Portfolio Management More Effective // RTM, 2000, v.43, №2.
47. Howard R.A., Matheson J.E. The Principles and Applications of Decision Analysis. Menlo park Ca.: Strategic decisions group, 1984.
48. Cooper R.G., Edgett S.J., Kleinschmidt E.J. Best Practices for Managing R&D Portfolies // RTM, 1998, v.41, №4.
49. Bremer M.S. Practical R&D Project Prioritization // RTM, 1994, v.37, №5.
50. Smith P. G. Managing Risk as Product Development Schedules Shrink // RTM, 1999, v.42, №5.
51. Smith P. G., Reinertsen D. G. Developing Products in Half the Time: New Rules, New Tools. N.Y.: J.Wiley & Sons, 1998.
52. Cooper R. G. Product Leadership Reading. Ma.: Persens Books, 1998.
53. McGrath R. E., McMillan I. C. Assesing Technology Projects Using Real Option Reasoning // RTM, 2000, v.43, №4.
54. McGrath R. E., McMillan I. C. The Entrepreneurial Mindest: Strategies for Continuosly Creating Opportnunity in an Age of Uncertainty. Boston MA: Harvard Business School press, 2001.
55. Рассказова А. Н. Организационно-экономическая модель оценки рисков при стратегическом планировании на предприятии // Труды Второго всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование на предприятии». ЦЭМИ, 2001.
56. Бендиков М. А. Оценка реализуемости инновационного проекта // Менеджмент в России и за рубежом, 2001, №2.
57. Цай Т. Н., Грабовый П. Г., Сайел М. Б. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. М.: Аланс, 1997.
58. Кинев Ю. Ю. Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий на этапе принятия решения // Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №5.
59. Davis J., Fusfeld A., Scriven E., Tritle G. Determining a projects probability of success // RTM, 2001, v.44, №3.
60. Armbrecht F.M. R. Jr., Chapas R.B., Chappelow C.C., Farris G. F., Friga P. N., Hartz C.A., McIlvaine M.E., Postle S. R., Whitwell G. E. Knowledge Management in Research and Development // RTM, 2001, v,44, №4.
61. Carter R., Edwards D. Financial Analysis Extends Management of R&D // RTM, 2001, v.44, №5.
62. Breadly R.A., Myers S. C. Principles of Corporate Finance. N.Y.: McGraw-Hill, 1996.
63. Gibbons J.R. Keynote address. Washington DC: ONR, 1996.
64. Carter R. Financial analysis for R&D decisions // Journal of the Society of Research Administrators, 1997, v. 29, № 1,2.
65. Edelheit L. S. GE’s R&D strategy: be vital // RTM, 1998, v.41, №2.
66. Arimura S. How Matsushita Electric and Sony manage global R&D // RTM, 1999, v.42, №2.
67. Clayton R. A convergent approach to R&D planning and project selection // Research Management, 1971, №9.
68. EIRMA Top-down and Bottom-up Approaches to Project Selection // Reesearch management, 1978, №3.
69. Lovelace R. F. R&D planning techniques // R&D Management, 1987, №10.
70. Ronstadt R. C. International R&D and Evolution R&D Abroad by Seven U.S. Multinacionals // Journal of International Business Studies, 1978, №2.
71. Grandstrand O., Ferulund I. Coordination of Multinational R&D: Swedish Case Study // R&D management, 1978, №10.
72. Вютрих Х. А., Филипп А. Ф. Виртуализация как возможный путь развития управления // Проблемы теории и практики управления, 1999, №5.
73. Катаев А.В. Виртуальные предприятия – новая ступень в организации НИОКР // Стратегические аспекты управления НИОКР в условиях глобальной конкуренции: Отчет по НИР №01.2.00100692. Таганрог: ТРТУ, 2001.
74. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления, 1997, №3.
75. Райсс М. Границы “безграничных” предприятий: перспективы сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления, 1997, №1.
76. Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа // Проблемы теории и практики управления, 1998, №1.
77. Faucheux C. How virtual organizing is transforming management science // Communications of the ACM, 1997, v.40, №69.
78. Mowshowitz A. Virtual organization // Communications of the ACM, v.40, №9.
79. Porter A. M. The virtual corporation: where is it? // Purchasing, 2000, v.128, №4.
80. Shen W. Virtual Organizations in Collaborative Design and Manufacturing Systems // Vo Net, 2000, v.2, №2. / http://www.virtual-organization.net.
81. Vision of the National Industrial Information Infrastructure Protocols (NIIIP), 1999, / http://www.niiip.org/vision.html.
82. Camazinha-matos L. M. et al. Towards an Architecture for Virtual Enterprises // Proc. of the 2nd World Congress on Intelligent Manufacturing Processes & Systems, 1997, Budapest.
83. Bone S., Saxon T. Developing Effective Technology Strategies // RTM, 2000, v.43, №4.
84. Roberts E. B. Benchmarking Global Strategic Management of Technology // RTM, 2001, v.44, №2.
85. Красников Г.Я. Возрождение наукоемких отраслей промышленности: реальность или фантазии? //Сб. «Пути стабилизации экономики России». М.: Информэлектро, 1999.
86. The Art and Science of Business Intelligence Analysis / Eds. Ben Gilad. Stamford CT: JAI Press Inc., 1996.

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.021 сек.)