Понятие методологии стратегического менеджмента

Всесторонний, взвешенный анализ набора СЗХ, интересующих организацию, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это возможно только в том случае, если все СЗХ фирмы будут подвергнуты оценке с точки зрения выбора стратегических позиций. Методы такого анализа разработаны в специальной литературе по капиталовложениям. Анализ производится в следующей последовательности.

1. Ранжируются СЗХ по размерам ожидаемой отдачи капиталовложений при условии, что организация выбирает стратегические задачи, обеспеченные ресурсом времени.

2. Определяется общий объем стратегических инвестиционных ресурсов, которыми организация будет располагать в течение ближайших
5–7 лет. Сюда войдут средства, полученные из нераспределенной прибыли, путем займов и выпуска ценных бумаг на рынок.

3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений, распределяются инвестиционные ресурсы по соответствующим СЗХ до оптимального уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут израсходованы.

Такая механическая процедура распределения ресурсов приводит к невыполнимым вариантам и нежелательным искажениям:

а) при этом почти наверняка будут сняты с финансирования некоторые СЗХ, а именно те, которые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет низкой или даже отрицательной. Тем не менее, вполне вероятно, что эти СЗХ находятся еще в начале своих жизненных циклов и в более отдаленном будущем они станут важными источниками прибыли. Чтобы исправить эту неточность, следует дополнить вышеописанную процедуру балансированием жизненных циклов;

б) может быть сделан вывод, что какая-то СЗХ должна быть сохранена и использована до конца. Но организации очень часто видят, что в таких зонах заняты способные и квалифицированные управляющие, а этот ресурс всегда дефицитен и может быть использован организацией более продуктивно. Иногда бывает выгодно даже продать другой организации свою «дойную корову» и перевести самого талантливого управляющего в другую СЗХ.

Чтобы таких искажений избежать, вышеописанную процедуру необходимо дополнить следующими шагами;

– если важная часть общеорганизационных расходов приходится на группу СЗХ, в состав которых входит «собака», то необходима внутриорганизационная проверка синергического эффекта с тем, чтобы определить, не будет ли эффект от ликвидации убыточной «собаки» сопровождаться снижением рентабельности остальных СЗХ;

– может оказаться, что дополнительные капиталовложения в некоторые СЗХ не так привлекательны, как потенциальные возможности диверсификации, которые открываются в период, охватываемый бюджетами капиталовложений. Чтобы учесть такую возможность, у организации есть два способа.

1. Установить минимальный коэффициент отдачи капиталовложений,ниже которого финансирование СЗХ не допускается. Тот же коэффициент использовать для проверки потенциальных результатов диверсификации.

2. Создать стратегический резерв для финансирования потенциальных возможностей диверсификации в будущем;

– комплексный подход к распределению стратегических капиталовложений требует чтобы анализ всех СЗХ был проведен заранее. Но многие фирмы вынуждены принимать решения по ряду СЗХ на ранних этапах разработки плана, до того как закончен анализ всех зон. В этом случае хорошим инструментом является упомянутый выше коэффициент минимальной отдачи капиталовложений. Он дает возможность принять решение по одной СЗХ, не оглядываясь на остальные.

После того как в портфеле инвестиций, уже сбалансировав в одной из СЗХ, могут произойти изменения, которые сами по себе не оправдывают трудоемкой работы – пересмотра всего набора СЗХ. И здесь коэффициент минимальной отдачи капиталовложений позволяет более точно охарактеризовать возникшую проблему.

Таким образом, оптимальный подход к СЗХ может быть выбран двумя путями: заново оценить весь набор СЗХ; проверить приемлемость данного подхода к определенной зоне по коэффициенту минимальной отдачи капиталовложений.

Полный пересмотр всего набора – очень трудная и долгая процедура, если она выполняется вручную. Обращение к диалоговой модели с применением компьютера позволяет значительно сократить затраты труда и времени. Но независимо от способа расчетов, вручную или на машине, полный пересмотр набора каждый раз, когда открывается новая СЗХ или в какой-либо из старых возникают резкие изменения, будет дестабилизировать всю стратегическую работу организации. Поэтому к полному пересмотру портфеля капиталовложений следует прибегать в следующих случаях:

1) в случае периодически проводимого мероприятия (каждые 3–5 лет);

2) когда необходимость в пересмотре вызывается общим изменением обстановки;

3) когда в какой-либо из СЗХ возникают опасные или, наоборот, благоприятные тенденции, затрагивающие весь портфель капиталовложений в целом.

Вне перечисленных ситуаций для анализа отдельных СЗХ следует пользоваться минимальным коэффициентом окупаемости капиталовложений.Однако, в обоих случаях должно быть вынесено решение или о пересмотре оптимальной постановки задач, или о планировании, финансирований и выполнении вновь поставленной задачи,

Понятие методологии стратегического менеджмента

Методология любой науки представляет собой органическое единство мировоззренческих, методологических принципов, научных методов познания и специфической, частной методологии.

Методология стратегического менеджмента – совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Чтобы лучше понять сущность стратегического менеджмента, рассмотрим основные элементы его методологии.

Принципы стратегического менеджмента – основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижения системного, ситуационного подходов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения её целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему при определении перспектив развития, которые открываются перед организацией с точки зрения роста, прибыли, стабильности и технологии.

4. Селективность при ориентации на цели глобального характера. Ставя вопрос об определении генеральной цели своей деятельности, фирма анализирует свое функциональное предназначение в системе мировых хозяйственных и торговых связей независимо от национальных и государственных границ.

5. Многовариантность достижения выбранных стратегических целей, которая обусловливается сложностью механизма хозяйственных связей и неопределённостью будущих тенденций его развития и предполагающая формирование множеств альтернативных стратегий, представляющих возможные траектории развития, задаваемые комбинацией решений о распределении всех видов ресурсов и режимов их эксплуатации.

6. Комплектность разработки стратегии подразумевает, что каждый альтернативный вариант предусматривает анализ его финансовой, ресурсной и организационной обеспеченности, определение и согласование временных и количественных параметров.

7. Аналитико-прогнозное обеспечение, базирующееся на совокупной информации о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, о возможных затратах ресурсов, об организациях, которые примут участие в создании перспективных проектов и т.д.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объёму и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счёт сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед организацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Метод представляет собой совокупность способов и приёмов, с помощью которых обеспечиваются разработка и обоснование стратегических решений. К методам, используемым в рамках стратегического менеджмента, относятся:

1) метод построения сценариев. Сценарий – это описание картины будущего, состоящий из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, а определённой вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию, т.е. образу организации в будущем;

2) применение моделей для анализа портфеля капиталовложений;

3) разработка планов на ситуационной основе, т.е. применительно к разным гипотезам о будущем;

4) использование суждений опытных экспертов;

5) построение матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведения (матрицы БКГ, матрицы Мак-Кинзи и т.д.).

Функция управления – обособленное направления управленческой деятельности. Анри Файоль, которому приписывают разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. В современной литературе наиболее распространены планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Рассмотри четыре из них – взаимосвязанные функции стратегического менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование. Организация представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь. По сути своей функция планирования отвечает на три основных вопроса.

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы, чтобы определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде – конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, – руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь их.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Посредством планирования руководство должно установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу, во-первых, того, что некоторые организации прекращают своё существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие из них стремятся продлить своё существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, когда первоначальные цели практически реализованы.

Во-вторых, непрерывность планирования обусловливается постоянной неопределённостью перспектив. В силу объективных и субъективных причин – изменений в окружающей среде или ошибок, допущенных в суждениях, – события могут разворачиваться не так, как наметило руководство. В результате планы пересматриваются в соответствии с реальностью.

Организация. Организовать – значит создать некую структуру. Для того, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов. Работа, организованная определённым образом, позволяет добиться гораздо больших результатов, чем при бессистемном подходе. Именно совершенствование внутренней структуры предприятия было в центре внимания движения за научное управление.

Поскольку всякую работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации выступает определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из общего количества заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям полномочия (права) использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчинёнными по отношению к руководителю. Делегирование – это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с использованием других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы (деятельности) людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.

В процессе реализации стратегического менеджмента необходимо анализировать адекватность организационной структуры предприятия его целям и задачам на каждом этапе развития.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий.

Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.

Контроль – это процесс, обеспечивающий организации действительного достижения своих целей. Почти всё, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя, месяц, год или более отдалённый момент в будущем. За этот период могут произойти различные, в том числе и неблагоприятные изменения: работники – отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом; приняты законы, запрещающие подходы, избранные руководством, появится новый сильный конкурент, который затруднит организации реализацию её целей, люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Все эти обстоятельства могут заставить организацию отклониться от курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство не сможет найти пути преодоления неблагоприятных воздействий, прежде чем организации будет нанесён серьёзный ущерб, не только достижение целей, но и само выживание организации окажется под угрозой.

Существуют три этапа управленческого контроля. Первый – установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах. Второй – измерение того, что было в действительности достигнуто за определённый период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если измерение и сравнение выполнены правильно, руководство организации не только знает о существовании проблемы, но и причинах, её повлекших. Это знание необходимо для успешного осуществления третьего этапа, этапа реализации действий, если это необходимо, по корректировке отклонений от первоначального плана. Одно из возможных здесь действий – пересмотр целей приближения их к реальности в соответствии со сложившейся ситуацией.

Связующие процессы. Для реализации всех четырёх функций стратегического менеджмента – планирование, организация, мотивация и контроль – требуются принятие решений, наличие коммуникаций – обмен информацией. Для принятия правильного решения, понятного всем членам организации, необходима информация, поступающая п средствам коммуникации. Поэтому, а также вследствие того, что и принятие решений, и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая взаимозависимость, их часто называют связующими процессами.

Принятие решений. Чтобы организация могла чётко работать, руководитель должен сделать серию правильных решений, выбрав оптимальный вариант из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив есть решение. Следовательно, принятие решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно принятие решений составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием не только для принятия оптимального решения, но и для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации служит коммуникация.

Коммуникация – способность передавать абстрактные идеи – одна из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация – это процесс обмена информацией, её смысловым содержанием между двумя или более людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, её эффективное функционирование в значительной степени зависит от качества коммуникации.

Очевидно, что, если коммуникации между людьми не будут достаточно эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, без чего невозможно существование организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передаётся как для принятия разумных решений, так и для осознанного выполнения. Например, планы не будут реализованы, если не будут переданы людям, которые должны это сделать. Когда руководство может донести обоснование своих решений до подчинённых, шансы их успешного выполнения значительно возрастают. До тех пор пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, у них нет достаточной мотивации для хорошей работы на неё. Коммуникация также важна и при реализации функции контроля. Чтобы правильно оценить, насколько полно были достигнуты цели организации, руководителю необходима информация о том, что и как было выполнено.

Такая взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента.

Поиск по сайту: