Унификация или разнообразие

В основе построения интегрированных структур могут лежать два разных принципа: унификация или разнообразие.

Унификация предполагает жесткое выстраивание организационной структуры на основе объединения однопрофильных подразделений, сокращения дублирующих функций, внедрения единых технологий (бизнес-процессов) и увольнения избыточного персонала. Разнообразие – это сохранение конкурирующих подразделений, прежде всего, в области R&D для расширения возможностей развития.

К числу достоинств унификации относятся экономия издержек, уменьшение внутренних конфликтов и достижение эффекта масштаба. Недостатками являются сужение перспектив, потеря разнообразия и, как следствие, возможное отставание от конкурентов в новых разработках.

В наукоемких отраслях производства сознательное поддержание разнообразия может помочь в достижении значимых конкурентных преимуществ за счет расширения области поиска и стимулирования конкуренции. К числу недостатков данной идеологии развития относится увеличение затрат и риск использования нечестных приемов конкуренции.

Компания «Boeing» после присоединения к себе «MacDonnell Douglas» начала с 1997 года проводить масштабную реструктуризацию, в том числе мероприятия по высвобождению персонала, устранению дублирующих технологических функций и производственных мощностей, направленные на снижение издержек. В первое время это приносило около 2 млрд. долл. в год экономии, что расценивалось как успех, однако в последующем было осознано, что «консолидационная экономия» не принесла ожидаемых результатов.

В то же время ярко-выраженной тенденцией развития советского авиастроения являлось стимулирование внутренней конкуренции, в том числе в области конструкторской мысли. Конкуренция между конструкторскими коллективами – создавалась искусственно и была одним из наиболее удачных управленческих решений людей, осуществляющих государственное управление авиастроением.

Она выражалась, прежде всего, в конкуренции идей. На стадии разработки проектов решить определенную проблему предлагалось обычно нескольким конструкторским коллективам. Отбор лучших решений производился, как правило, после проведения испытаний опытных образцов. В число людей, оценивающих получившиеся машины, входили не только чиновники, но и представители военного ведомства (основные заказчики), и авторитетные конструкторы.

В качестве примера стимулирования внутренней конкуренции можно привести ситуацию в авиастроении в 1938 году, когда 24 КБ работали над 60-тью опытными самолетами разного назначения. Поощрение конкуренции позволяло талантливым конструкторам, соревнуясь между собой и обмениваясь опытом, генерировать новые, часто прорывные решения. Правда, необходимо отметить и тот факт, что регулярно возникали управленческие идеи «сосредоточения ресурсов», «специализации работ» и «унификации парка», приводящие в большинстве случаев к закрытию перспективных конструкторских коллективов и/или прекращению работ над перспективными проектами.

В зависимости от степени влияния штаб-квартиры на деятельность дивизионов можно выделить различные конфигурации дивизиональной формы: H, M и Z. Критерием разграничения этих конфигураций является степень самостоятельности дивизионов (степень влияния штаб-квартиры на деятельность дивизионов).

Поиск по сайту: