Некоторые выводы из Хоторнских экспериментов

Хоторнские эксперименты продолжались до 6 февраля 1933 года. Их прекратили в разгар мировой депрессии. Только после депрессии и окончания второй мировой войны специалисты обратили внимание на эти эксперименты и стали думать, какие же выводы можно из них сделать. Конкретной целью исследований было изучение производительности труда работниц, но полученные результаты не совпадали с теми, которые предсказывали специалисты: работницы действовали не так, как это было запланировано.

Ученые узнали, что не только деньги являются стимулом для людей. С людьми надо правильно обращаться. Относиться к ним надо с должным достоинством. Если хотите, чтобы они больше производили, то дайте возможность работнику сосредоточиться на самой работе, и он будет чувствовать себя комфортно. Производительность определяется особыми отношениями между людьми во время их совместной работы, и результаты труда определяются также социальными условиями во время работы.

Эксперименты в Хоторне открыли новое направление в теории управления. Они показали, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. В результате взаимодействия между работниками в коллективе могут возникать неформальные группы, возникать силы, которые превосходят усилия руководителя. Часто работники реагируют на давление со стороны коллег гораздо сильнее, чем на желание руководителей и на материальные стимулы. Если руководство проявляет заботу и внимание к своим работникам, то возрастает уровень их удовлетворенности работой, что ведет к увеличению производительности. Эксперименты показали, что результаты труда зависят от отношений между менеджером и работниками и между работниками.

Для людей, работающих совместно, характерно объединение в группы вокруг наиболее авторитетного неформального лидера. Представители психологической школы управления человеческими отношениями стали разрабатывать методы работы с неформальными лидерами и группами. Так была заложена основа новой науки – социальной психологии. Развитие психологии и социологии сделали изучение поведения работника на рабочем месте в большей степени научным.

Мэйо призывал обратить на это внимание и воздействовать на духовные стимулы человека, самым сильным из которых, по его мнению, является стремление человека к постоянной связи с товарищами по работе. Искусство общения с людьми должно стать главным критерием отбора администраторов, особенно его низового звена.

Еще одним фактором, влияющим на повышение производительности труда, является форма контроля. Во время проведения эксперимента контроль со стороны мастеров был ослаблен, и это часто давало лучшие результаты. Понимание того, что качество и тип контроля могут оказывать сильное влияние на производительность труда, побудило интерес к стилю руководства. Выяснилось также, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические.

Мэйо обнаружил, что не планируемая и не контролируемая руководством перестройка социальных отношений явилась главной причиной изменения производительности труда. Эксперименты продемонстрировали, что кроме экономических потребностей у рабочих есть и социальные потребности, что организация является социальной системой, в которой взаимодействуют отдельные личности, формальные и неформальные группы, поведение которых не вписывается в рамки разумные с точки зрения экономиста.

Хоторнские эксперименты в корне не соответствовали выводам научной теории управления и положили начало систематическим исследованиям взаимоотношений внутри организации, выявлению мотиваций к эффективному труду, выявлению роли, как отдельного человека, так и неформальной группы в организации, определению возможностей оказания психологического воздействия на работника для достижения целей организации. Однако они не дали модели мотивации, которая бы объясняла побудительные мотивы к труду.

Был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения производительности. На производительность влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений.

Мэйо обнаружил три закономерности:

· сознательное ограничение нормы выработки,

· различное отношение к непосредственным руководителям и к менеджерам высшего звена

· роль структуры межличностных отношений (влияние неформальных подгрупп). Он пришел к важному выводу, что сознательное поведение людей является функцией групповых норм, что предприятие представляет собой социальную систему, состоящую из неформальных групп, которые и регулируют поведение работников.

,

2. Школа поведенческих (бихевиористических) наук

Ранее мы рассмотрели научное управление. Обсуждение касалось методов организации работы в низовых звеньях, тех, кто трудится на станке или тех, кто встречает клиентов в торговом зале магазина. Существует еще одна сторона управления. Она называется поведенческим фактором. Почему люди работают? Какова мотивация у человека? Как руководить людьми? Это называется поведенческой стороной управления, некоторые называют это организационным поведением, а некоторые – организационной динамикой. Многие предпочитают говорить «руководство людьми», «человеческий фактор» или «поведенческий фактор».

Мы обсуждали тему научного управления, познакомились с работой низовых звеньев организации. Затем перешли к исследованиям Анри Файоля в области формальной организации. Упомянули Хоторнские эксперименты, показавшие, что и рабочим присущи человеческие качества. Теперь можно более подробно обсудить поведенческие аспекты и посмотреть, как со времен «Хоторнских экспериментов» менялись поведенческие или, как их еще называют, бихевиористические теории (от англ. behavior – поведение).

Ученые-бихевиористы в 30 – 60-е годы разработали несколько теорий мотивации. Среди наиболее крупных фигур можно упомянуть в первую очередь

· Абрахама Маслоу,

· Дугласа Мак Грегора,

· Фредерика Герцберга.

· Криса Арджириса,

· Ренсиса Лайкерта

Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства и других вопросов, связанных с качеством трудовой жизни. Их исследования способствовали возникновению особой управленческой функции, которая получила название «управление персоналом». Сформировалась школа поведенческих наук, которая была вначале преемником школы человеческих отношений, а затем отошла от нее и сосредоточилась, прежде всего, на методах налаживания межличностных отношений.

Представители этой школы разрабатывали методы помощи работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук, к построению и управлению организациями. Их главной целью было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. К сожалению, как и более ранние школы, их подход отстаивал наличие «единственного наилучшего пути» решения управленческих проблем. Бихевиористы утверждали, что правильное применение науки о поведении работников всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом.

Обращение к человеческому фактору – это революционный переворот в науке управления и менеджмента. Японский менеджер Акио Морита писал: «Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что и в Европе и в США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди».

Необходимо понимать, что умелое управление персоналом предполагает понимание менеджерами того, что правильно разработанные организационные структуры и координация деятельности работников с помощью приказов не гарантируют их эффективный труд. Необходимо уметь заинтересовать персонал в достижении поставленных целей, найти правильные мотивы, побуждающие работников к эффективному труду. Всегда следует искать мотив поведения сотрудника.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей. Мотивация – это процесс побуждения себя и других для достижения личностных целей и целей организации.

Мотивы могут быть внутренними и внешними. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, и, следовательно, стремлением от него избавиться. Например, интересная работа приносит большое наслаждение, и работник зачастую готов выполнять ее почти даром, а в противном случае он готов на все, чтобы от нее избавиться.

Мотивы формируются у человека под воздействием многих субъективных и объективных факторов – стимулов (stimulus – лат. заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных), в качестве которых могут выступать материальные предметы, действия других людей, возможности, надежды и многое другое. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Чтобы избежать отрицательных последствий или заслужить поощрение, работник сохраняет стабильность поведения, или изменяет его в нужную сторону.

Для успешного руководства людьми менеджер должен представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные. Каковы мотивы их поведения, и в каком отношении они находятся. Как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Затем он развивает желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо стимулирует их действия.

Существуют два вида деятельности. Один вид называется «деятельностью или поведением, направленным на достижение цели». Другой – «деятельностью или поведением после достижения цели». Мы поступаем определенным образом, когда пытаемся добиться своей цели. И по-другому, когда мы ее достигли. Например, мне хочется есть. Это моя внутренняя потребность в пище. Мне надо наполнить желудок. Мне необходима энергия. Моя цель или мотив – достать пищу и съесть. Мои поступки: я иду к холодильнику или в кафе, или в продуктовый магазин и покупаю еду. Это действия, направленные на достижение цели – съесть какую-нибудь пищу.

Когда человек ощущает потребность в чем-либо, она побуждает в нем состояние устремленности к достижению цели. Целью в данном случае надо понимать средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает своей цели, его потребность становится удовлетворенной. Степень удовлетворения влияет на поведение человека в будущем. Так как потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволили бы работникам выбирать типы поведения, ведущие к достижению целей организации и одновременно удовлетворяли бы их потребности.

Можно выделить два вида поведения: когда вы пытаетесь достичь цели и когда вы фактически ее уже достигли. Например, вы хотите, чтобы вас ценили как бегуна-марафонца. И вы считаете, что, выиграв такой-то марафонский забег, вы завоюете всеобщее признание. Вы тренируетесь, бегаете, держите форму. Это называется поведением, направленным на достижение цели. Затем вы принимаете участие в забеге – это тоже поведение, направленное на достижение цели. Если вы победили, и люди кричат – вот победитель, значит, вы добились того уважения, которого хотели, и вы живете в состоянии достигнутой цели.

То же самое и в работе. Вы хотите продвинуться по службе. Из линейных работников хотите продвинуться на должность мастера или прораба. Теперь выполнение вашей работы будет поведением, направленным на достижение этой цели. Если же вы получили повышение, то уже живете в состоянии достигнутой цели. Вы захотите подняться еще на одну ступеньку по служебной лестнице.

Разделяют подсознательные потребности и осознанные потребности. Осознанная потребность та, которую вы представляете вполне определенно. Например, я хочу пить, дайте мне воды. Подсознательная потребность – та, которая определяет ваше поведение, но вы в этом не вполне уверены. В 1927 г. великий австрийский психолог Зигмунд Фрейд написал книгу «Эго и подсознание». В ней он утверждал, что разум похож на айсберг, 75-85% нашего разума находится на подсознательном уровне и очень часто подсознание управляет вами. Психологи всегда пользуются этим, когда они утверждают, что вы хотите того-то, а вы отвечаете «нет», а они говорят – «да». Вы не можете доказать, что они ошибаются, а они не могут доказать, что правы вы. В подсознании причина того, что вы читаете это, скучаете, хотя хотели бы оказаться в другом месте, но подсознательно вы знаете, что вам нужны глубокие знания. И эта подсознательная потребность, очевидно, пересиливает ваше желание уйти.

Потребности могут отпадать по мере их удовлетворения. Иногда они становятся менее важными, так как появляются другие и приобретают первостепенное значение. Иногда потребность отпадает, так как мы отказываемся от нее. Вы хотите стать важным лицом в вашей организации, но другие обходят вас по служебной лестнице. Вы понимаете, что вам не стать главой организации и вы, в конце концов, говорите себе, хватит думать об этом.

Можно полностью разувериться в способности реализовать свое желание, и тогда желание пропадает. Пусть вы имеете потребность утолить голод. Это ваша мотивация. Ваше побуждение или цель – достать пищу. Ваше поведение или действия, направленные на достижение цели – приготовить еду или пойти в кафе. Процесс употребления пищи – действие после достижения цели.

Добавим понятия вероятности и доступности (см. рис.5). Доступность – это то, что можно получить. Если чего-то нет в наличии, то это, естественно, не может управлять нашим поведением, так как мы и не пытаемся это получить. Но если что-то становится более доступным, тогда мы можем этого захотеть, и своими действиями будем стараться это получить. Доступность влияет на наше поведение в особенности, когда доступность затруднена, сказывается она и на наших ожиданиях.

Рис. 5. Структура поведения работника

Ожидание означает, что вы рассчитываете что-то получить. Может быть, стать президентом компании. Но вы взвешиваете ситуацию и понимаете, что вероятность стать главой фирмы мала. Доступность сказывается на наших надеждах получить что-то, а вероятность влияет на поведение или на мотивы. В схему (см. рис. 6) введена сумма прошлого опыта. Когда ребенку что-то хочется, он ведет себя соответственно. Если ему удалось добиться своего, то следующий раз он использует те же действия. Вы запоминаете действия, позволившие удовлетворить свои потребности, и те действия, которые не привели к успеху. Естественно, вы выбираете те действия, благодаря которым вы добивались успеха в прошлом. Вы используете их в настоящее время и в будущем.

Рис. 6. Структура поведения работника с учетом его опыта

Например, малыш пришел с мамой в магазин, и ему захотелось печенье или конфету. Мать держит его на руках, ребенок видит конфету, начинает кричать и плакать. Мать не желает потворствовать такому поведению. Не хочет поощрять капризничающего ребенка. Мать хочет, чтобы ребенок перестал плакать. Она не хочет, чтобы другие люди показывали на нее пальцем, и говорили – какая ужасная мать. Ребенок плачет, но она на это не реагирует. Кончается все тем, что мать дает ребенку печенье или конфету. Ребенок перестает плакать и чувствует себя счастливым. Ребенок узнал, чтобы получить лакомство, надо плакать. Ребенок усваивает урок – надо поплакать, чтобы получить конфету.

Предположим, что они с матерью вдвоем и ребенок захотел конфету. Он начинает плакать и кричать. Но теперь мать поступает по-другому. Тут уж она может его отшлепать и не дать конфету. Теперь ребенок узнал, что одна манера поведения срабатывает в магазине, но не срабатывает дома. Ребенок усваивает, что можно определенным образом вести себя с матерью, но с отцом лучше вести себя по-другому. Со старшими братьями и сестрами лучше обращаться иначе, чем с младшими. С бабушкой и дедушкой вообще можно вести себя как угодно, так как они обычно во всем потворствуют малышам. Это опыт познания. Мы узнаем, какое поведение дает результат, какое – нет.

Большинство психологов считает, что индивидуальность человека представляет собой набор образцов его поведения. То, как вы ведете себя в определенных ситуациях, говорит о вашей индивидуальности. Считается, что личность, в основном, формируется к пяти – восьми годам и складывается практически на всю жизнь. Это важно, так как объясняет, почему мы не можем во многом изменить наше поведение. Крайне сложно изменить свое поведение, потому что оно сформировано в самом раннем возрасте. С рождения вы стали познавать, какое поведение приносит плоды, какое – нет. Вы постоянно используете ту манеру поведения, у которой больше шансов на успех. Обычно вы учитесь дома, как надо себя вести. И когда вы идете в школу, у вас уже есть хорошо сформировавшаяся индивидуальность. А в школе вы общаетесь с разными детьми. С некоторыми вам хорошо, других вы не любите. Ребенку приятно общаться с детьми, которые ведут себя так же, как он научился вести себя дома. Обычно не нравятся дети, которые не воспринимают поведение, которому ребенок научился дома. Вам нравятся люди, которые позволяют вам вести себя так, как вы привыкли. Это означает, что ваша индивидуальность стала более определенной и менее гибкой.

В возрасте от 6 до 12 лет индивидуальность приобретает конкретные черты. Делается более устоявшейся. Вы все больше становитесь похожими на себя во взрослом возрасте. В подростковом периоде вы учитесь поведению в обществе. Вы продолжаете искать людей, которые позволяют вам вести себя так, как вы привыкли. А когда вам 18 – 21 год, то вы уже сформировались на всю жизнь. Ваша индивидуальность под замком. Но это характерно не для всех. Это правило применимо к большинству людей, но не ко всем.

Мы поступаем на работу, и начальник хочет изменить наше поведение. Он считает, что в интересах организации мы должны вести себя по-другому. Одни идут на это, другие – нет. Те, кто не соглашается, не вписываются в структуру организации. Иногда мы находим организацию, где нам позволяют вести себя так, как мы всегда это делали. В этой организации это считается нормальным. Удачное совпадение – мы счастливы.

Все же ваша личность со временем меняется. Но очень медленно. Ваша личность в 21 год будет не совсем такой, как в 55 лет. Произойдут крайне медленные, постепенные изменения. Могут быть и быстрые перемены. У вас могут произойти трагические события. Их можно назвать эмоциональными переживаниями. Например, смерть родителей, смерть любимого человека и тому подобное. Это может оказать на вас сильное воздействие и изменить вашу личность. У людей, в личности которых под влиянием эмоциональных потрясений произошли изменения, эти перемены обычно носят отрицательный характер. Если вы интроверт и испытали трагические переживания, то, скорее всего, вы не станете экстравертом.

Работая в организации, вы со временем медленно меняетесь. Если вам, как управляющему, достался работник 18 – 21 года, не пытайтесь изменить его личность – вам это не удастся. Задайте себе вопрос. Могу ли я использовать человека с таким характером? Сможет ли такая личность работать в организации? Если ответ отрицательный, то этого человека стоит из организации убрать. Если организация говорит – да, такое поведение нам подходит, это хороший выбор.

Рис. 7. Закон уменьшающейся предельной полезности

Переходим к другому взгляду на личность и поведение. Ваша личность складывается из ваших поступков. В сфере экономики существует закон уменьшения предельной полезности. Его ввели утилитарные экономисты, принадлежавшие к австрийской и ранней английской школе экономики. Слово «полезность» означает также «выгода». Закон уменьшающейся предельной полезности означает, что, чем богаче опыт, тем меньше радости или счастья этот опыт дает.

Вот это и иллюстрирует схема, на рис.7. На ней показан замедленный эффект. Вы добиваетесь чего-то, а затем еще чего-то и это кажется вам все более хорошим. Но со временем, чем больше вы получаете, тем меньше радости или счастья приносит очередное приобретение.

Покажу это на примере, который больше всего нравится студентам. Речь пойдет о пиве. Вы сидите в аудитории. Вам хочется пить. Вы не можете дождаться, когда кончится занятие, и вы сможете выпить хорошего пива. Наконец, вы выходите из аудитории. Идете и берете хорошее пиво. Вкус замечательный. Вы присаживаетесь и потягиваете свое пивко. Это дает вам 15 баллов счастья (цифра условная). Вы решаете еще взять пива. Первая кружка утолила жажду. Вторая кружка тоже вкусная, но она не стоит 15 баллов счастья, потому что вы уже утолили жажду, и слегка чувствуете тяжесть пива. Вы пьете вторую кружку. Она дает вам 10 – 12 баллов счастья. Вы берете еще кружку. Она дает вам 8 или 6 баллов счастья, так как вы уже напились. Приходят ваши друзья и подсаживаются к вам. И вы берете еще кружку. Она дает вам 2 – 3 балла счастья. Если вы продолжите пить, то каждая следующая кружка будет давать вам все меньше положительных баллов. Наконец, вы будете пить пиво во вред себе. Мы перешли позитивную полезность.

Это относится и к другим вещам. Чем больше вы съели мороженого, тем меньше удовольствия вам принесет следующая порция. Закон уменьшающейся предельной полезности означает: чем больше вы получаете, тем меньше удовольствия доставляет следующее приобретение. Надо учитывать и временной фактор. Чем больше пива вы выпьете за один раз, тем меньше положительных ощущений оно вам доставит. Вы можете опьянеть, и вам покажется, что вы чувствуете себя хорошо, но это плохо для здоровья. Если вы сегодня выпьете кружку и получите 15 баллов удовольствия, то дня через 3 еще одна кружка даст вам еще 15 или 20 баллов. Фактор времени очень важен.

Вдыхая воздух, мы каждые 3 – 4 секунды получаем одинаковый балл счастья. Но, если мы задержали под водой дыхание на одну минуту, а затем выбрались на поверхность, то вдыхаемый нами воздух доставит нам куда больше радости и наслаждения. Закон уменьшающейся предельной полезности гласит: чем больше вы получаете, тем меньше радости или удовольствия вам приносят новые приобретения.

В управлении нельзя постоянно поощрять работников одним и тем же способом. Если вы похлопаете работника по спине и скажете ему, что он хорошо работает, он очень обрадуется этому. Но если вы станете каждые пять или десять минут хлопать его по спине – это будет его просто раздражать. Надо изменять методы поощрения. Или делать большой интервал между поощрениями. В этом тоже закон уменьшающейся предельной полезности.

А бывают ли исключения? Некоторые считают, что деньги являются исключением. Чем больше у вас денег, тем вы счастливее. Но это неверно. Вы получили пару миллионов. Это принесло счастья на миллион баллов. Но когда вы становитесь очень состоятельным, каждый следующий миллион уже не приносит миллион баллов счастья, так как при этом богатстве деньги уже не имеют прежнего значения. С каждой последующей суммой приходит меньше радости и счастья. Вам нужно больше, чтобы испытать прежнюю радость. Когда мы хотим отметить работника, нужно учитывать, что это поощрение будет для него значить. Сделает ли оно его счастливее? Или от нашей награды он станет менее радостным? Поощрение бывает разным: материальным, устным, физическим – типа похлопывания по спине. Есть много способов, как поощрить людей. Думаю, что не только деньги и похлопывание по спине.

Какие бывают исключения из закона уменьшающейся предельной полезности? Исключением может быть знание. Чем больше мы узнаем, тем с большим интересом овладеваем следующей порцией знаний.

Мы говорили, что наше поведение определяется нашими потребностями. И оно определяется прошлым опытом, когда та или иная форма поведения либо помогала нам, либо нет. В психологии существуют разные мнения. Это только одно из трех основных. Первая школа психологии разрабатывала сферу психоанализа. Зигмунд Фрейд сделал ее знаменитой.

Второй подход утверждает, что ваше поведение определяется желанием, но на нем отражаются и ваши ожидания, и ваш прошлый опыт. Эта школа в психологии была разработана многими людьми: Джоном Уотсоном (США), Иваном Павловым (Россия). Многие знакомы с учением Павлова: он брал собаку, звонил в колокольчик и кормил ее. Собака так привыкала слышать колокольчик перед едой, что Павлову достаточно было позвонить, чтобы у собаки начала выделяться слюна, так как она думала, что сейчас дадут корм. Эта школа существует и в наши дни. Один из его лидеров – Б.Ф. Скиннер (умер в 1992 г.). Он работал в Гарвардском университете. Фрэд Скиннер получил известность за теорию «оперативного определения условий». Это еще одно положение в данной школе. Оперативное определение условий означает, что нужно установить, чего вы хотите, и использовать это в качестве поощрения. Мы можем управлять вашим поведением, определив, что вам нужно. Мы поощряем вас только в том случае, если вы поступаете так, как мы хотим.

Скиннер добился того, что когда цыпленка впускали в комнату, тот ударял клювом в одну стену, выходил на середину, делал круг в центре комнаты, подходил к другой стене, нажимал на звонок, подходил к третьей стене и получал кукурузные зерна. Скиннер добился контроля над поведением цыпленка путем поощрений. Он поощрял его только тогда, когда тот двигался в нужном направлении. Если цыпленок, войдя в комнату, направлялся к первой стене, он получал вознаграждение. Когда он в следующий раз входил в комнату и делал еще шаг к стене, его опять поощряли. Наконец, он стал ударять клювом в стену. Потом он получал вознаграждение, когда стал выходить на центр комнаты. Потом его стали поощрять, когда он делал полный круг. Со временем его приручили подходить к третьей стороне и после звонка получать зерна.

Б.Ф. Скиннер написал много книг («О бихевиоризме» и др.). Он считал, что таким же способом можно управлять и работниками. Не все согласны, что так можно эффективно управлять работниками. Думаю, работники должны работать, потому что они хотят этого и при этом их не надо излишне контролировать.

Итак, основным недостатком административной школы управления было отношение к человеку. Движение за человеческие отношения появилось в виде реакции на неспособность классического подхода осознать важность человеческого фактора как основного элемента эффективности организации. Это было связано и с тем, что в это время психология находилась еще в зачаточном состоянии, а те, кто интересовался психологией, не интересовались управлением, так как имевшиеся знания о человеческом сознании не были связаны с проблемами трудовой деятельности.

Таким образом, на рубеже 30-х годов созрела проблема поиска новых эффективных форм управления, которая приняла ярко выраженный социально-психологический уклон. Ученые, изучавшие поведение человека в трудовом процессе, были заинтересованы в повышении производительности труда. Они понимали, что, сосредоточив внимание на работнике, могут лучше стимулировать их труд. Маятник развития теории управления качнулся в другую сторону. В ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор, как основной элемент эффективности организации, получила развитие школа человеческих отношений, для которой характерен перенос центра тяжести в управлении с выполнения заданий на отношения между людьми. Она уделяла основное внимание анализу психологической деятельности работника и выдвинула требование, что главным объектом внимания является человек.

Предполагалось, что люди представляют собой живые машины и что в основе управления должна лежать забота об отдельном работнике. Создатели этой школы использовали достижения психологии и социологии – наук о человеческом поведении. Они развивали концепцию сотрудничества между рабочими и предпринимателями.

Поскольку эта школа возникла, как реакция на недостатки классического подхода, она иногда называется неоклассической школой. В отличие от классической школы, она пошла от человека, которому необходимо создавать необходимые условия, и тогда он будет работать хорошо.

Возникновение школы человеческих отношений связано с именем Гуго Мюнстерберга – немецкого психолога, переехавшего в США и преподававшего в Гарвардском университете. В своей работе «Психология и промышленная эффективность» он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности. Он провел большое количество экспериментов, которые позволили ему создать психологические тесты, с помощью которых он изучал способности и склонности испытуемых к различным профессиям, должностям, совместимость работников друг с другом, проблемы утомляемости и травматизма на производстве. Он первым осознал, что менеджер должен уметь управлять людьми, а не машинами. Его школа вела подготовку первых в мире промышленных психологов для предприятий и организаций.

Родоначальником «школы человеческих отношений» принято считать профессора Школы бизнеса Гарвардского университета Элтона Мэйо (1880 – 1949), который обнаружил, что группа работников – это социальная система, в которой есть собственная система контроля. Воздействуя на эту систему, можно повысить эффективность труда.

В отличие от Тейлора Мэйо считал, что, если создать соответствующие отношения, то работник будет трудиться с интересом и энтузиазмом, а менеджеры должны доверять работникам и основное внимание уделять созданию благоприятных отношений в коллективе. Элтон Мэйо родился в Австралии. В университете изучал этику, философию и логику. Затем он переехал в Шотландию, где занимался исследованиями в области психопатологии. Затем он переезжает в США и с 1926 г. работает профессором в Гарварде.

Им был сделан вывод, что улучшение условий труда не являются основной причиной повышения производительности. На производительность влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений. При этом Мэйо обнаружил три закономерности: сознательное ограничение нормы выработки, различное отношение к непосредственным руководителям и к менеджерам высшего звена, значение структуры межличностных отношений (влияние неформальных подгрупп). Он пришел к важному выводу, что сознательное поведение людей является функцией групповых норм, что предприятие представляет собой социальную систему, состоящую из неформальных групп, которые и регулируют поведение работников.

Исследованиями психологических аспектов менеджмента активно занималась американка Мэри Паркер Фоллетт (1868 – 1933). В своей книге «Новое государство» она указывала на важность изучения сферы человеческих отношений. Фоллетт провозгласила новую для своего времени идею гармонии труда и капитала, которую можно достичь при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон. Она пыталась объединить в единое целое три школы менеджмента: научного управления, административную и школу человеческих отношений.

Фоллетт дала определение менеджменту как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Она считала, что менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным ими, а не просто начальником, назначенным администрацией. Она считала также, что менеджер должен управлять в соответствии с ситуацией, а не с предписанными функциями управления. Фоллетт проанализировала стили руководства и разработала теорию лидерства. Она изучала такие категории как «власть» и «авторитет», их разграничение, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении. Фоллетт говорила, что менеджер должен управлять, исходя из ситуации, а не так, как предписывают функции управления.

В отличие от классической школы, которая заботилась в первую очередь о производстве, школа человеческих отношений во главу угла поставила заботу о людях. Идея заключается в том, что простое проявление положительного внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда. Эффективность организации может быть повышена за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Перенос центра тяжести в управлении на человека породил развитие различных бихевиористских теорий менеджмента. Бихевиоризм, как одно из направлений в американской психологии, возник в начале ХХ века. Его основателем считают Джоя Уотсона (1878 – 1958), который считал, что предметом психологии является поведение человека, а не его сознание или мышление. Личность человека с позиций бихевиоризма представляет собой совокупность поведенческих реакций, присущих данному человеку. Человек понимается как существо, запрограммированное на те или иные реакции, действия, поведение. Изменяя стимулы можно изменить поведение человека в нужном направлении.

3. ТЕОРИЯ х И у МАК ГРЕГЕРА

Человек эгоцентричен. Если вы убеждены, что это так, то будете управлять и руководить им определенным образом. Вы не сможете доверять ему, поскольку он действует в собственных интересах. Он может украсть у вас время, деньги, продукцию. Он может не выполнить то, что необходимо для вашей организации. Рикардо написал это в 1832 г. Но экономисты знали эту философию на пять – десять лет раньше. Адам Смит пришел к такому убеждению и изложил его в книге «Исследование о природе и причинах богатства народов» еще в 1776 г. И все экономисты вплоть до К. Маркса, последнего классического экономиста, пошли этим путем. Его современники экономисты Кейнс, Милтон Фридман, Арт Лоуфен также продолжали строить классическую политэкономию. Они кардинально не изменяли ее, просто каждый добавлял к ней что-то свое.

Итак, большинство экономистов было убеждено, что человечество эгоцентрично. То есть люди действуют в собственных интересах. На время оставим Мэйо и обратимся к человеку, который считается центральной фигурой в теории Х и теории Y, к тому, кто рассматривал, что же основное в людях, что же они представляют собой.

Его имя Дуглас Мак Грегор. Он очень долго преподавал в Массачусетском технологическом институте. Мак Грегор преподавал в разных учебных заведениях, но в МТИ провел большую часть жизни. Он родился в 1906 г., а умер в 1964 г. За свою жизнь он написал одну книгу – «Человеческая сторона предприятия». Перед смертью он почти завершил вторую книгу «Профессиональный управляющий», которую опубликовала уже его жена. Впоследствии многие его статьи были собраны в книгу «Руководство и мотивация». Это три главных публикации Мак Грегора. Он поступил просто: взял «гипотезу толпы», предложенную Рикардо и истолкованную Элтоном Мэйо, и сказал, что это есть взгляд на природу большинства людей, но этот взгляд не обязательно правилен.

Мак Грегор сказал, что хочет показать два разных взгляда на природу человека, отнюдь не крайних, отнюдь не противоположных. Но в ряде учебников пытаются представить эти два взгляда противоположными. В них не говорится о двух противоположных взглядах на управление, на руководство, на природу человека. Если прочесть книгу «Человеческая сторона предприятия», опубликованную в 1960 г., то становится ясно: автор постоянно подчеркивает, что он не представляет два противоположных, два крайних взгляда. Это лишь два взгляда из сотен возможных. Один из них будет называться теория Х, а другой – теория Y. Теория Х – та же «гипотеза толпы», вышедшая из-под пера Рикардо и истолкованная Элтоном Мэйо. Теория Х – взгляд на человечество большинством нынешних лидеров мира.

Теория Х состоит из ряда пунктов. Первый гласит, что управление ответственно за организацию элементов производственного процесса. Это значит, что деньги, оборудование и материалы, другие ресурсы необходимо использовать так, чтобы они отвечали интересам организации. Управление ответственно за организацию предприятия в экономических целях. Предполагается, что правильное управление добьется для организации подъема уровня прибыли, получения сверхприбыли.

Второй пункт теории Х Мак Грегора касается людей. В нем говорится о процессе руководства усилиями людей, их мотивацией, о процессе контроля над их действиями, моделирования их поведения. Предполагается, что руководители изменяют поведение людей так, чтобы оно шло на пользу организации, чтобы работа, которая требуется организации, была бы выполнена.

Пункт третий гласит, что без вмешательства управления, люди останутся пассивными, будут сопротивляться выполнению того, что нужно организации. Людей надо убеждать, награждать, наказывать, управлять их деятельностью. Задача управления – руководить работниками.

Суммируя все сказанное, можно сказать, что управление заключается в том, чтобы то, что нужно – было бы сделано усилиями других людей. Это – три основных утверждения, но Мак Грегор делает затем некоторые уточнения. Эти три утверждения носят общий характер, а теперь обратимся к частностям.

Пункт четвертый гласит, что средний человек нетрудолюбив. Четвертый пункт утверждает, что средний человек по природе ленив и работает по возможности поменьше. Мы притворяемся напряженно работающими, хотя на самом деле это не так. Мы тратим много энергии, притворяясь напряженно работающими. Мы делаем вид, будто тратим много усилий, хотя можем легко выполнить работу. Мы, в основном, ленивы. Таково содержание четвертого пункта.

Главный тезис пятого пункта состоит в том, что средний субъект не честолюбив, он предпочитает, чтобы другие брали на себя ответственность.

Пункт шестой гласит, что средний субъект наследственно сосредоточен на себе, безразличен к нуждам организации. Мы называем такого человека эгоцентристом. Он озабочен только самим собой.

Пункт седьмой – средний субъект по своей природе сопротивляется изменениям. Мы не любим изменений, потому что воспринимаем существующую систему как хорошую.

Пункт восьмой – средний субъект весьма легковерен и не очень умен, его легко одурачить. Поэтому им можно легко манипулировать.

Возникает вопрос, соответствует ли этот портрет среднему субъекту? Действительно ли люди такие? Они ленивы? Они не способны заглянуть дальше собственных интересов? Не очень умны? Они не хотят изменений, потому что научились сопротивляться и выигрывать в этой системе? Если вы придерживаетесь таких убеждений, то единственный способ управлять людьми – авторитарный. То есть я объясняю, что им надо делать, я говорю им, чего я хочу. Я должен следить за ними, чтобы убедиться, что они это сделают. Это авторитарное руководство. Оно означает, что они выполняют работу моим способом. Я – руководитель и я вам не очень доверяю. Мне приходится следить за вами.

Теория Х – убеждение многих людей, которые считают себя личностями лучшими, чем средний субъект. Масса людей ниже меня, думают они. Масса людей хуже образована, чем я. Масса людей не хочет, чтобы организация процветала, потому что им дела до нее нет. Они заботятся только о себе. А раз средний субъект таков, мне приходится следить за ним. Я должен организовать управление так, чтобы он не смог сделать и шагу без того, чтобы я не узнал, что случилось. Я должен организовать бухгалтерскую систему и систему образования цен так, чтобы знать, на что вы тратите деньги, и сколько мне это стоит.

Иллюстрация к последнему тезису очень проста. Вы – управляющий, и должны поехать в командировку. По возращении вы заполняете отчет о расходах, чтобы вам их возместили, так как поездка была по делам компании. Вас заставят заполнить бланки, собрать документы и подписи, чтобы подтвердить, что эти расходы были сделаны. Потом вы передаете отчет в бухгалтерию, где его изучат, проверят и, наконец, убедятся, что вы не обманщик. Вам дадут ровно столько денег, сколько вы их потратили на основании документов. Но если документов нет, вам денег не дадут, потому что не верят вам.

Но в некоторых компаниях поступают иначе. Там говорят, если вы едете по нашим делам, то когда вернетесь, скажите, сколько вы потратили, и вам выпишут чек. Вам оплатят расходы, которые, как вы говорите, сделаны. Я не собираюсь проверять их. Это другая форма отношения. Она означает, я верю, что вы не обманете меня.

Дуглас Мак Грегор утверждал, что теория Х – это взгляд, основанный на том, что большинству людей нельзя доверять. Вам надо так построить систему управления, чтобы постоянно следить за людьми и быть уверенным, что они выполняют свою работу.

Вторая теория, которую представил Дуглас Мак Грегор – теория Y. Теория Y – это такой взгляд на людей, в котором больше доверия. Эта теория гласит: я верю, что люди по настоящему хотят хорошо выполнить работу.

Обратимся к содержанию теории Y. Первый пункт этой теории утверждает, что управление ответственно за организацию работы элементов производственного процесса. То есть это то же, что и в теории Х. Предполагается, что управление собирает ресурсы и организует работу предприятия так, чтобы организация получила продукцию, увеличила прибыль или же сохранила ее на прежнем уровне. Но пункт второй уже говорит о том, что люди по природе не пассивны и не сопротивляются требованиям организации, а становятся такими в результате опыта, приобретенного в разных организациях. Мы не хотим вредить организации. Мы хотим, чтобы она процветала, но ранее полученный нами опыт учит, что мы должны делать только то, что нам говорят.

Пункт третий гласит, что у людей есть мотивация и потенция к развитию, способность принимать на себя ответственность, направлять свое поведение к выполнению целей организации. Не управление вкладывает эти качества в людей. Оно создает лишь условия для развития этих качеств. Управление ответственно за то, чтобы можно было распознать и развить эти черты.

Самые существенные задачи сформулированы в пункте четвертом, который гласит: надо создать такие организационные условия и найти такие методы выполнения работы, чтобы люди могли достичь собственных целей, направляя свои усилия на объекты организации. По теории Y ответственность управления состоит в том, чтобы делать то, что помогает людям выполнять свою работу, а не следить за ними. Это не деспотическое управление. Оно позволяет выполнять работу собственными методами. Разрешает людям самим принимать собственные решения. При таком способе управления слежка не нужна.

Вот пример. Вы – управляющий, у вас есть рабочие, перемещающие какие-то предметы. Вам надо только объяснить, куда их поставить. После этого вы, управляющий, уходите, а рабочие выполняют работу очень эффективно. Вы не будете следить за ними, как они это делают, потому что можете им доверять. Они хотят хорошо выполнить свою работу. Хотят, чтобы организация процветала. Во многих американских корпорациях управляющий только говорит рабочим, что должно быть сделано, и потом уходит. Такие организации обычно процветают, потому что работники не только выполняют то, что требуется, но и больше. А в других организациях, где нет доверия, если управляющий уйдет, работа может быть и не сделана. Если вы не доверяете работникам, и они знают, что вы не доверяете им, то начинается игра. Я сделаю так мало, как от меня требуют, потому что не хочу, чтобы меня подталкивали. Если работники убеждены, что вы доверяете им, то нет нужды тщательно следить за ними. Они и сами будут хорошо работать.

И снова встает вопрос, какова же природа человека? Можно ли доверять среднему работнику? Если я не могу доверять вам, то я должен следить за вами. Если я доверяю студентам, то могу сказать им, чтобы они выполняли задание – никто не будет следить за ними. Если же я не доверяю студентам, мне придется следить, чтобы они не списывали. Возникает вопрос, доверяете ли вы студентам? Доверяете ли работникам? Доверяете ли соседу? Насколько доверчивым надо быть? Ведь не секрет, что некоторым людям нельзя доверять. Когда вы уходите, то вынуждены запереть дом, чтобы вас не обокрали. Но в мире есть такие регионы, где не надо запирать дом, там можно доверять людям.

Так же обстоит дело и с работниками. Есть люди, которым вы можете доверять, потому что знаете, что они выполнят работу самым лучшим образом. Другим вы не можете доверять, потому что они не раз доказывали, что они не будут работать. И опять возникает вопрос: так какова природа человека? В одном человеке больше одного, в другом – другого, тогда у вас нет выбора, вы должны постоянно следить за ними: ведь на них смотрят как на низшие существа. Люди сопротивляются тому, что вы не доверяете им. Если вы относитесь к людям с вниманием и заботой, с большой долей доверия, то обнаружите, что большинству из этих людей можно доверять и они будут плодотворно работать для вас. Но тут возникает проблема. Мы не знаем, каким людям можно доверять, а каким нельзя.

Вернемся к различиям между теорией Х и теорией Y. Пункт первый теории Х гласит, что работа наследственно отвратительна. Большинство людей не любит работать. Теория Х также утверждает, что большинство людей не честолюбивы. Они предпочитают, чтобы ими управляли другие. Пункт третий теории Х – у людей мало способностей к творчеству. И пункт четвертый – мотивация находится на низком уровне, как психологическом, так и самозащитном. Если вы не выполните то, что я сказал, я вас уволю. Это – проблема самозащиты.

Теория Y гласит, что работа естественна для человека как игра, если созданы правильные условия. Многие люди готовы использовать свой опыт и знания в интересах организации. Однако общество слабо использует потенциал работника. Для достижения целей вашей организации часто необходим самоконтроль. У людей имеются прекрасные способности для разрешения проблем организации. Мотивация встречается на всех уровнях: на уровне вхождения в общество, на уровне самоуважения, на уровне самореализации и даже на самом низком уровне – остаться в живых.

Мак Грегор считал, что управление по теории Y более эффективно и задача менеджера состоит в том, чтобы создать работникам такие условия, при которых они, выполняя цели организации, одновременно достигали бы своих личных целей.

Поиск по сайту: