Август 1994 года

Шмедер и Дойл были уволены.

50-летний Томас Пласкет, прежний директор компании был временно назначен главным экономистом. Пласкет был президентом и главным экономистом корпорации Панамерика, а раньше — исполнительным директором-распределителем инвестиций в компании Fox Run Capital Associates.

Цена акций упала до 6 долл.

Ноябрь 1994 года

Кредиторы компании предприняли судебную попытку подвести компанию под действие статьи 11 Федерального закона о банкротстве.

Акции компании упали до уровня 1,875 долл. Компания в очередной, четвертый раз, объявила о квартальных убытках.

Было достигнуто соглашение, по которому 45% имущества передавалось кредиторам. Соглашение давало возможность компании избежать банкротства по статье 11.

Краг Лентен был назначен новым постоянным главным экономистом.

Январь 1995 года

Было объявилено, что комиссия по ценным бумагам и биржам проводит инспекцию компании и деятельности прежних директоров, служащих и работников по поводу возможного нарушения ими законов. Выяснялось, не было ли использования служебного положения, анализировалась точность внутренних процедур учета и точность публичных сообщений, связанных с системой Trips и слабыми доходами компании в 1993 году.

К 25 января акции компании упали до уровня 1,563 долл.

Компания не оставляет попыток улучшить работу системы.

Вопросы

1. Используя модель конкуренции в отрасли и модель формирования стоимости, проведите анализ ситуации в компании. Какие силы на рынке влияли на дела компании? Какова была ее стратегия? Какие типы информационных систем пыталась использовать компания?

2. Какие стратегические преимущества могла бы предоставить система, если бы была правильно спроектирована и успешно внедрена?

3. Какие управленческие, организационные и технологические факторы повлияли на неудачу компании?

4. Если бы Вы были управляющим компании, какие решения Вы бы рекомендовали? Предложили бы Вы внедрить новые приложения информационных систем? Если да, то какими функциями обладали эти системы?

Кейс-анализ 2
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ 2

Может ли компания Sears перестроить себя, внедряя ИТ?

25 января 1993 года Sears Roebuck, крупнейшая фирма розничной торговли объявила, что она прекращает выпуск своих знаменитых каталогов, закрывает 113 универмагов и сокращает 50000 рабочих мест. Четырьмя месяцами раньше компания уже объявила об отказе от работы с ценными бумагами, от использования кредитных карт Discover, от операций с недвижимостью и продала 20% акций своей страховой компании Alstate. Эти действия были предприняты для того, чтобы сократить число деловых операций и восстановить свое лидерство в розничной торговле.

Интересно, что совет директоров решил избавиться от прибыльного бизнеса и сохранить те операции, которые неэффективны, но зато представляют долгосрочную основу компании. Сейчас внимание сконцентрировано на восстановление конкурентоспособности розничной торговли. Sears постоянно теряла позиции в розничной торговле и в конце концов уступила лидерство двум конкурентам — Wal-Mart Stores и Kmart Corporation. Компания медленно перестраивала магазины, непродумано сокращала издержки и плохо учитывала современные тенденции в продажах и закупках. Компания не могла конкурировать с более дешевыми магазинами и специализированными розничными торговцами.

Стратегии, успешно применявшиеся конкурентами, не срабатывали у Sears. Компания J.C.Penney сосредоточилась на торговле одеждой, устанавливая современные цены. Ценовые стратегии, используемые Wal-Mart и другими розничными торговцами, разрушали Sears, поскольку издержки фирмы были наивысшими в отрасли.

Продажи каталогов фирмы практически прекратились. При этом компания была хорошо компьютеризирована — она тратила на информационные технологии и сети больше, чем другие некомпьютерные фирмы в США за исключением корпорации Боинг. Почему это не позволило компании получить преимущества в конкуренции?

Одной из проблем компании были высокие операционные издержки. Почти 30% каждого доллара реализации шло на покрытие накладных расходов (сравни — у Wal-Mart — 15%, а у Kmart — 21%). Компания надеялась сократить издержки, модернизируя системы распределения и объединяя функции сбыта. Вместо шести управляющих по сбыту она оставила в каждом магазине только двух или трех. Sears также понимала, что компания не может конкурировать с такими торговцами как Wal-Mart, снижая цены, и надеялась получить преимущества на улучшении обслуживания.

В начале 1992 года компания стала реализовывать программу упрощения схемы торговли в универмагах (Store Simplification Program) — 60-миллионный проект, направленный на повышение эффективности, привлекательности и удобства универмагов. В соответствии с проектом все трансакции были приближены к местам продаж, были централизованы функции офисов универсамов, обслуживания потребителей и кредитование. Эта программа коренным образом изменила в традициях розничной торговли в компании.

Новые терминалы в универмагах позволили персоналу выпускать новые кредитные карточки, производить с их помощью расчеты, предоставлять льготы владельцам карточек и готовить информацию об их счетах. Эти инновации улучшили обслуживание потребителей и дали экономию, снижая затраты на торговые операции.

Некоторые универмаги стали использовать автоматические кассовые аппараты, чтобы потребители могли при желании расплачиваться наличными деньгами. Были установлены телефоны, по которым потребители могли задать вопросы об услугах, кредитах, проверить состояние своих автомобилей в автоцентрах или вызвать управляющего.

Продавцам было разрешено предоставлять скидки и осуществлять прием возвращаемых товаров, что позволило ликвидировать необходимость в двух отдельных категориях персонала. Потребители, которые забыли свои карточки, могли получить немедленный кредит, назвав кассиру свое имя и адрес и предоставив документ, идентифицирующий его личность.

Рационализация работы в подсобных и складских помещениях дала экономию на площадях в 50 млн. долл. в год, позволила сократить персонал на 6900 рабочих мест и ликвидировать информационные центры во всех универмагах. Освободившиеся помещения были переоборудованы в залы для торговли. Изменения также должны были увеличить соотношение торговых и неторговых площадей, предоставив возможность использования больших площадей для продаж.

Кроме того, компания пыталась сократить издержки, переведя 6000 своих поставщиков на электронную систему заказов. Связывая компьютерную систему заказов с каждым поставщиком, Sears планировала в дальнейшем сократить затраты на бумагу, и улучшить потоки товаров в своих универмагах.

Для развития розничной торговли президент и главный экономист компании Эдвард Бреннан в сентябре 1992 года взял на работу Артура Мартинеза из Saks Fifth Avenue и два года спустя назвал его своим преемником в качестве президента и исполнительного директора. Мартинез распорядился объединить полдюжины отдельных баз данных, чтобы выяснить, кто реально делает покупки в компании. Оказалось, что самыми активными покупателями являются женщины в возрасте 25—50 лет, покупающие все — от юбок до домашней техники.

При Мартинезе компания Sears перестала пытаться торговать всем и начала концентрироваться на шести основных типах товаров и услуг — мужской, женской и детской одежде, мебели для дома, модернизации домов, обслуживании автомобилей, домашней технике и потребительской электронике. Компания упростила отчетность и административные функции управляющих и клерков, оставив им больше времени непосредственно для торговли. Начиная с 1996 года, в вознаграждении служащего стало учитываться качество обслуживания потребителей.

Привели ли эти действия к положительным результатам, способна ли компания выйти из кризиса? С появлением Мартинеза доходы выросли по сравнению с крайне тяжелым 1992 г. Вопрос состоит в том, сумеет ли компания закрепить эту тенденцию. Ее операционные расходы все еще находятся на высоком уровне по сравнению с лидерами отрасли. Исследования рынка показывают, что Sears по-прежнему привлекательна для потребителей, ищущих газонокосилки, гаечные ключи, стиральные машины и другие «тяжелые» товары — инструменты и бытовая техника дают основную реализацию. Но компания пока что зарекомендовала себя только как продавец модной женской одежды. Сможет ли Sears прорваться на этот рынок? Мартинез пытается изменить, перестроить саму культуру компании. Управляющие и директора увлекались рассказами о прошлых победах и обросли громадной бюрократией, любые изменения в которой занимают много времени. Некоторые обозреватели считают, что крупнейшая проблема компании — ее организационная культура.

Вопросы

Какие управленческие, организационные и технологические факторы привели к неэффективности компании?

Считаете ли Вы, что принятая программа модернизации работы универмагов решит эти проблемы? Насколько успешной она окажется с Вашей точки зрения? Почему?

Какие управленческие, организационные и технологические недостатки должна устранить программа?

Какие сложности во взаимодействии информационных систем и организаций иллюстрирует ситуация в компании Sears?

Поставьте себя на место управляющего по сбыту и назовите шаги, которые Вы предприняли бы в следующем году для реализации новой стратегии компании?

Кейс-анализ 3
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ 3

Кто несет ответственность?

Компания Hooper Specialty, расположенная в Farminglon, штат Нью Мексика, является розничным торговцем промышленного оборудования. Компания в основном обслуживает нефтяные и газовые скважины. Владелец — Джой Хуппер основал свое дело в 1978 г. и за 10 лет стал крупнейшим дистрибьютером промышленного оборудования на северо-западе штата. Нефтяные и газовые скважины работают 24 часа в сутки, и каждая минута их простоя обходится дорого. Поэтому бурильщики нуждаются в быстром обеспечении запчастями и в этом смысле зависят от дилеров оборудования. Так, согласно контракту с крупнейшим потребителем, компания обязана выполнять 90% его заказов на запчасти в течение 48 часов. В результате, компания вынуждена иметь очень большие запасы разнообразных изделий.

По мере роста компании ее запасы стали громадными, и Хуппер решил, что для управления ими необходима компьютерная система. В конце 1987 года он купил у NCR систему Wakehouse Manager (Управляющая база). Программное обеспечение должно было отслеживать тысячи статей запасов, хранить в памяти текущие цены, предупреждать о низком уровне запасов, автоматически готовить накладные и даже делать ежемесячные балансы. NCR взялась обслуживать всю систему, включая оборудование и терминалы. Кроме того, на Хуппера произвели впечатления утверждения персонала NCR о том, что пакет уже прошел тестирование и хорошо работает более чем в 200 местах. NCR начала установку продукта весной 1988 г.

В сентябре компания стала использовать систему и сразу же начались сложности. Клерки обнаружили, что время реакции системы обычно составляет от 30 секунд до нескольких минут. Терминалы зависают от 20 до 30 раз в день. Система заставляла потребителей довольно долго ожидать ответа на линии. Кроме того, служащие обнаружили, что система показывает неверные цены. Например, промышленные шланги, цена за которые составляла 17 долл. за фут, фигурировали в системе по цене 30 долл. Продукции было слишком много, чтобы клерки могли знать все цены, а система работала неустойчиво, и никто не знал заранее, какая цена может оказаться неправильной. Возникали и более серьезные проблемы. Компьютер мог показать наличие в запасе 50 единиц продукции, которых на самом деле не было, или наоборот — сообщал об отсутствии продукта, когда он был на складе. И опять-таки, было невозможно предсказать, где произойдет ошибка.

В начале 1989 г. Хуппер провел шесть инвентаризаций в течение двух месяцев, и каждый раз данные компьютера отличались от реального положения дел. Потребители вынуждены были подолгу ждать ответа. Компьютерная система часто выходила из строя, и клеркам приходилось выписывать накладные вручную.

В эти тяжелые для него времена Хуппер продолжал контакты с компанией NCR. Представители NCR говорили, что его проблемы носят исключительный характер, что повсюду система работает хорошо, а причиной ошибок является отсутствие опыта у персонала.

Одна из проблем Хуппера заключалась в том, что у него было множество конкурентов и потребители могли обратиться к другим компаниям. В начале 1992 г. Хуппер обратился к фирме, специализировавшейся на учете, чтобы понять, что же происходит. Консультанты выяснили, что многие цифры в комьютеризованной главной бухгалтерской книге были пропущены — система случайным образом стирала данные. Чтобы спасти компанию, Хуппер вынужден был вложить 350000 долл. своих собственных средств.

В апреле 1993 г. крупнейший потребитель аннулировал свой контракт, что обошлось компании в 350—500 тыс.долл. ежегодно. Теперь у Хуппера не оставалось выбора. Он начал увольнять служащих, а те, кто остался, обнаружили, что их льготы по страхованию сокращены. Он также приостановил использование компьютерной системы — запасы компании были на таком низком уровне, что система была больше не нужна. Хуппер решил подать иск против NCR. В заявлении Хуппер утверждал, что его компания потеряла более 4,2 милн.долл. прибыли, используя систему NCR.

NCR. NCR была компьютерной компанией с капиталом 6 млрд., персонал которой находился в Дайтоне, штат Охио. В 1991 году компанию приобрела АТТ и переименовала в АТТ Global Information Services (Глобальное информационное обслуживание). За период 1987—1992 гг. было продано около 40 копий Warehouse Manager. Более половины этих контрактов завершились судебными исками против NCR.

Программное обеспечение системы было разработано компанией Taylor Management Systems. Сейчас эта компания не существует. В 1987 году копии программного обеспечения работали нормально более чем в 200 организаций, где использовались компьютеры фирмы Burroughs. Программное обеспечение не могло работать на компьютерах NCR без модификации. В 1986 году NCR купила у Taylor лицензию на Waterhouse Manager с условием приспособить программное обеспечение для компьютеров NCR. В апреле 1987 года систему начали устанавливать у потребителей фирмы NCR.

Сразу же возникли неприятности. В мае 1987 года компания Vogue Tyre and Rubber Co, дистрибьютор автомобильных запчастей в штате Иллинойс, выразила недовольство системой.

В течение лета и осени практически каждая распродажа системы сопровождалась жалобами на нее. Все говорили, что система работает слишком медленно. Если два пользователя пытаются обратиться к системе одновременно, все терминалы зависают. Тогда пользователи должны выключать компьютер и затем снова включать, чтобы начать работу с самого начала. Однако, когда компьютеры вновь включались, пользователи обнаруживали, что данные, которые нужно было сохранить, часто оказывались измененными.

В декабре 1987 года президент компании во Флориде, поставщик крупных строительных деталей, пожаловался, что в его бухгалтерскую книгу вводятся неверные данные из системы. Например, он сообщил, что запчасть для машины, которая обошлась компании в 114 долл. имела при продаже цену 54 цента.

Компания NCR уверяла всех своих потребителей, что их проблемы носят единичный, исключительный характер, что система повсюду работает хорошо.

В январе 1988 г. NCR временно приостановила продажу системы для того, чтобы ее инженеры убрали основные ошибки. Между NCR и Taylor начался конфликт: NCR обвиняла Taylor и ее программное обеспечение, а Taylor обвиняла оборудование NCR и ее операционную систему. Дело дошло до суда.

В мае 1988 года NCR получила два внутренних отчета, в которых указывалось, что система Warehouse Manager плохо тестирована и плохо работает в практических ситуациях. Тем не менее, в середине 1988 года продажи пакета были возобновлены. В 1992 году NCR выпустила новую версию программного обеспечения. Оно действительно была усовершенствовано, но тем не менее все еще полно ошибок. Позднее в том же году компания приостановила продажу системы.

По поводу судебных исков компания заявила (в юридическом документе), что она имела серьезные основания считать программное обеспечение компании Taylor совместимым с компьютерами NCR. Компания уладила многие иски против нее и предложила уладить их все на подобных же условиях. Однако все соглашения включали оговорки, обязывающие стороны к секретности. Публично NCR отказывается от ответственности и перекладывает недостатки системы на программное обеспечение, лицензии на которое она купила у компании Taylor Management.

Вопросы

Какие управленческие, технологические и организационные факторы следует учитывать в ситуации NCR—Hopper?

Какие из шести этических принципов применимы здесь?

Возьмите один из моральных показателей информационного века и опишите этические, социальные и политические аспекты изложенного случая в терминах этого показателя. Включите в свое обсуждение роль Джоя Хуппера.

Компания Хуппера до внедрения информационной системы была растущей и процветающей. Некоторые считают, что разработчики программного обеспечения должны нести ответственность за ее неудачи. Как Вы распределите ответственность между партнерами за упадок компании? Объясните ответ.

Если бы Вы были менеджером компании Хуппер, что бы Вы сделали, чтобы избежать описанных выше проблем? Что должна была сделать компания NCR?

Кейс-анализ 4
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ 4

Компания Goodyear автоматизирует свои продажи.

Компания Goodyear Tire and Rubber Co. производит шины и резиновые изделия для автомобилей и для предприятий тяжелого машиностроения; она продает свои продукты по всему миру. В 1991 году компания обладала 14% мирового рынка шин, однако у нее были большие долги и она быстро теряла деньги. В июне Стенли С. Голт стал главным экономистом Goodyear. Он перешел туда с должности главного экономиста фирмы Rubbermaid, а до этого был первым вице-президентом компании Дженерал Электрик. Во времена управления Rubbermaid он превратил компанию из малоизвестного производителя чистящих средств для дома в крупного 3-мллиардного производителя 4000 различных продуктов. Имея за плечами такие достижения, он получил приглашение в Goodyear.

В конце 1994 года компания Gooyear владела 16% мирового рынка шин. Реализация продукции росла с темпом 4,2% в год по сравнению со средним в отрасли 2,5%.

Голт энергично взялся за преобразования в компании, работая сразу в нескольких направлениях. Он быстро продал нешинный бизнес, сделав компанию узко специализированной, произвел жесткое сокращение персонала, стимулировал разработку новых продуктов и расширил продажи, изменив политику их распределения. Он также выпустил новые акции компании, что помогло к 1993 году существенно снизить долги. Более того, он не только вернул рентабельность компании, но в тот год ее прибыль в размере 388 млн. долл. превышала прибыль всех других производителей шин вместе взятых.

Главной реформой, которую произвел Голт, были изменения в каналах распределения. Компания всегда продавала свою продукцию исключительно через независимых дилеров, многие из которых торговали только ее продуктами. В 1992 году Голт привлек к продаже шин также крупных розничных торговцев, начав с Sears, Roebuck and Co, крупнейшего розничного торговца шинами в США. В последующие годы шины стали распространять и через Wal-Mart Stores, самую крупную компанию по розничной торговле в США, и через Discount Tire — крупнейшую систему магазинов, торгующих шинами по сниженным ценам.

Неудивительно, что такие преобразования были встречены в штыки независимыми дилерами. В 1995 году компания произвела крупные изменения в организации своих продаж. Этому предшествовал проект автоматизации торговли, реализованный несколькими годами раньше.

Широкий интерес к автоматизации торговли в 90-е годы был повсеместным. Это было вызвано, прежде всего, значительными технологическими усовершенствованиями процесса. Сюда относятся легкие переносные компьютеры с мультимедийными возможностями и графическим пользовательским интерфейсом, локальные и широкие сети и, как результат, интеграция баз данных всех подразделений предприятия. Распространенность таких инструментов четвертого поколения, как таблицы и текстовые процессоры, расширение использования электронной почты, позволили легко и более продуктивно использовать системы автоматизированной торговли.

Но основное преимущество заключается в том, что эти усовершенствования увеличивают продуктивность персонала. Раньше многие менеджеры, кроме занятий самой торговлей, тратили значительное время на работу с базами данных и на телефонные переговоры. Исследования показали, что торговцы дизельными двигателями и другим тяжелым оборудованием часто тратили полный рабочий день на сбор данных, прежде чем заняться собственно работой по продаже. В результате, средняя стоимость одной продажи дошла до 250 долл., в то время как в 1975 году она составляла 80 долл.

Эффективность можно повысить различными способами. Во-первых, системы автоматизированной торговли помогают персоналу выбрать наилучшего покупателя. Более того, используя такую систему, продавец может быстро загрузить в компьютер покупателя все последние данные, необходимые для переговоров. Кроме информации о потребителе и продукте компьютер дает данные о производстве, формах заказа, ценах, электронном календаре и другие необходимые сведения. Система позволяет пользоваться текстовым редактором, готовить отчеты и иметь доступ к электронной почте. Исследования также показывают, что средний коммивояжер обычно тратит 9—11 минут в день на бумажные подсчеты по одному счету, и здесь существуют возможности для экономии, если использовать программное обеспечение и переносной компьютер.

Так, используя автоматизированную систему торговли, персонал избавляется от необходимости готовить описание продукта, считать заказы, что устраняет ошибки и сохраняет больше времени для основной работы. Многие системы дают возможность передавать заказы в организацию электронным путем.

Однако внедрение автоматизированных систем порождает и некоторые проблемы. Во-первых, исследования показывают, что разработка новой системы обходится в 7500—15000 долл. на одного работника. При эксплуатации стоимость системы в пересчете на одного работника составляет от 2500 до 3500 долл. в год. Поэтому нововведение может стоить компании миллионы долларов. Более того, если фирма устанавливает систему без перестройки процессов продаж и исполнения других функций, то выгоды, которые можно получить при использовании новой, дорогой системы, будут минимальны. Экономия времени на одной продаже автоматически не ведет к увеличению числа продаж. Другая проблема заключается в том, что использование системы высшим персоналом часто оборачивается неудачами. Человек, занимающий пост руководителя, должен обладать развитым индивидуализмом, хорошей памятью и квалифицированными людьми. Поэтому многие отказываются от идеи, что использование переносных компьютеров может помочь им.

Североамериканское отделение компании Goodyears имеет торговый персонал в количестве более 500 человек и ведет операции по всем Соединенным Штатам. Проект автоматизации торговли был запущен в начале 1992 года. Основная цель проекта состояла в повышении эффективности маркетинга и реализации и в расширении отношений с потребителями (особенно с независимыми дилерами). Управление считало, что торговый персонал тратит слишком много времени на переезды между своим домом, офисом и потребителями. Пересылка документов осуществлялась посредством обычной почты, факса и ночных доставок. Управляющие отделениями редко имели возможность поговорить с персоналом — отделение охватывало пять поясов времени, и поэтому контактировать трудно. Прежняя система отслеживала заказы и поставки, обращаясь к головной машине, работающей с приложениями, написанными на Коболе. Она была плохо приспособлена для подготовки отчетов и проведения анализа, как и другие старые системы, базирующиеся на головных машинах. Более того, не было хранилища данных о потребителях — когда торговый работник выезжал к заказчику, он должен был брать все необходимые данные с собой. Компания хотела улучшить обслуживание потребителей. Управляющие надеялись, что система поддержит реализацию продукции во всех аспектах, начиная с рекламы, анализа деловых тенденций и кончая информацией о конкретных ситуациях. Руководство хотело, чтобы система была интегрирована с технологией.

Компания оснастила персонал переносными компьютерами, факс-модемами и прикладным программным обеспечением и программным обеспечением для коммуникаций.

Используя новую систему, персонал мог по утрам загружать данные из головной машины на свои переносные компьютеры, и, таким образом, у него не было необходимости обращаться к ней в течение дня. Вечером персонал передавал данные на головную машину (заказы, отчеты о контактах с потребителями) по электронной почте. Персонал мог передавать почту нужным потребителям, хранить мелкие, но полезные данные о дилерах компании, анализировать данные об изменениях спроса и об отдельных потребителях. Система производила поиск в базе данных по ключевым словам, позволяла персоналу в одном регионе узнавать, что происходит в других. Она также непосредственно обеспечивает потребителя информацией, допуская диалоговый режим получения данных о себе. Ее возможности много шире, чем у простого набора переносных компьютеров. Среднее звено управления, используя систему, могло общаться с 26 торговыми конторами и управлением корпорации.

Управление считает, что инвестиции были оправданы, хотя их невозможно оценить количественно.

Вопросы

С какими проблемами столкнулась компания Goodyear, и какую стратегию выбрала для решения этих проблем?

Насколько новая система автоматизации торговли соответствовала выбранной стратегии?

Какие управленческие организационные и технологические вопросы нужно было решить с помощью системы автоматизированной торговли?

Кейс-анализ 5
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ 5

Компания Unilever пытается унифицировать свои операции в мире.

Компания Unilever, одна из крупнейших мировых многонациональных компаний, представляет собой разветвленный конгломерат, имеющий более 100 различных отраслевых филиалов, более 300000 служащих и более 300 операционных отделений, размещенных в 75 странах. К ее холдингам относятся Липтон, Келвин Клейн и Левер Бразерс. Крупнейший бизнес компании — пищевые продукты. Прибыль компании колебалась — увеличившись в 1992 году, упала в 1993 году, поднялась в 1994 году и упала на 2.5% в 1995 году.

Компанией руководят два равноправных сопредседателя — Морис Табаксблат в Роттердаме и Нил Фицджеральд в Лондоне. Unilever постоянно ведет борьбу на мировых рынках мыла, мороженного, шампуня, маргарина и сосисок с такими сильными конкурентами, как Проктер энд Гембл, Нестле, Кочейт-Палмолив и Снеппл. Компании приходится отбиваться от конкурентов в условиях медленно растущего населения на ее основных рынках и громадного роста затрат на рекламу и продвижение своих продуктов.

По мере стагнации прибыли на развитых рынках, компания меняет свою стратегию в Азии, Латинской Америке и Центральной Европе. Фицджеральд и Табаксблат пытаются отказаться от чрезмерного разнообразия продуктов и продать слабые подразделения. Управляющие также хотят повысить эффективность за счет строительства фабрик, которые занимались бы обслуживанием целых континентов, а не отдельных стран. Они хотят обеспечивать потребителей по всему миру, причем самыми лучшими продуктами и в кратчайшие сроки.

Компания проводит разработку продуктов и маркетинговых стратегий по регионам. Это означает, что Таиланд может быть экспертом в области моющих средств для Юго-Восточной Азии, а Филиппины заниматься их производством. Европейский офис во Франкфурте может надзирать за обеспечением кожей, а Париж несет ответственность за шампуни. Другими словами, какая-то одна страна разрабатывает новые продукты и организует рекламную компанию для целого региона. В прошлом компания стремилась к географической децентрализации. Обеспечивая контроль, она позволяла управляющим в разных странах ориентироваться на потребности их локальных рынков.

Фирма пытается сформировать общую организационную культуру, которая переходит национальные границы. Управляющие проходят подготовку в международном колледже компании под Лондоном и работают в течение своей карьеры в разных странах.

Высшее руководство этой фирмы считает, что из-за чрезмерного разнообразия деятельности Unilever “тонет в технологиях”. Компания обладает многими излишними системами, которые плохо устроены и плохо работают. Решив проводить реформы, управление наделило Майкла Джонсона, руководителя информационными технологиями, ответственностью за стандартизацию оборудования и программного обеспечения вокруг архитектуры открытой системы и их объединение в глобальную сеть.

Прежняя политика невмешательства компании в информационные системы привела к многоязычной структуре оборудования и программного обеспечения. Несмотря на официальную политику корпорации, состоящую в использовании оборудования только компаний IBM, Hewlett-Packard и DEC, у фирмы возникли серьезные проблемы технологической несовместимости. Системы различных операционных единиц вышли из-под контроля. Чтобы составить новый план работы, Джонсон должен был убедить трех поставщиков оборудования сотрудничать в области архитектуры программного обеспечения.

Большие возможности для фирм, действующих на глобальных рынках, возникают при обеспечении приведения общей информации в соответствие с единым стандартоми в общий формат; обычно это не мешает локальным единицам действовать эффективно. Unilever пыталась достичь этой цели, обеспечив общую информационную основу для различных видов деятельности, не вмешиваясь непосредственно в бизнес своих филиалов и отделений.

Джонсон работал энергично и успешно. В июне 1990 года он начал с унификации приложений, используемых компанией. Он сообщил трем основным поставщикам компании, что хочет иметь возможность устанавливать и внедрять приложения в любой точке мира за десять дней. Особенно необходимым он считал возможность установки важных приложений в одном месте, последующей передаче их в другие места и мгновенной установки, как если бы получатель разработал их сам.

Джонсон убедил ключевых поставщиков оборудования и программного обеспечения согласиться на открытую архитектуру системы, чтобы она служила в качестве основы глобальной сети. Компания выбрала комплект стандартов, построенных вокруг Open Software Foundations для систем и программных приложений корпорации.

Используя эту базу, Джонсон добавил стандарты программного обеспечения и баз данных. Unilever выбрал Oracle и систему управления базами данных Sybase Inc, таблицы Lotus 1-2-3 и текстовый процессор Word Perfect.

Джонсон и его команда решили использовать возможности архитектуры клиент-сервис фирмы AES в качестве основы для глобальной сети компании. Компания выбрала Sprint, чтобы управлять своей пан-европейской сетью данных. Она надеялась, что ее программное обеспечение и глобальная сеть обеспечат технические возможности для управления групповыми проектами по всему миру. Фицджеральд и Табаксблат получили возможность использовать современный, усложненный вариант электронной почты, который помогал им осуществлять мониторинг деятельности новых операционных регионов.

Компания считала, что переход к открытой системе не помешает проведению локальных технологических операций.

Хотя Джонсон занял жесткую позицию относительно стандартов и открытых систем, он не стремился нарушить операции компании в ходе внедрения своих новшеств, понимая, что за одну ночь создать открытую систему нельзя. Компания унаследовала сотни приложений, которые Джонсон хотел сохранить до тех пор, пока его персонал не определит, как создать эффективную связь между ними через компьютеры. Он не стал менять компьютеры, но потребовал, чтобы все новые закупки программного обеспечения для используемых миникомпьютеров FS/400 были совместимы со стандартами AES.

Вопросы

Проведите анализ проблем компании Unilever, используя модели конкурентных сил и цепочек добавленной стоимости.

Как информационная система компании поддерживала ее деловую стратегию?

С какими проблемами сталкивалась компания при использовании информационных систем своих подразделений?

Насколько серьезны были проблемы совместимости?

Какие управленческие, технологические и организационные факторы вызывали эти проблемы?

Кейс-анализ 6
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ 6

Компьютерное проектирование самолетов: как обходиться без бумаги

Компания Боинг в Сиэтле является крупнейшим экспортером в США и лидером в коммерческого производства самолетов в мире, охватывая 55—60% мирового рынка. Сейчас компания вступает на рынок широкофюзеляжных самолетов средней и большой дальности вслед за своим Европейским конкурентом — Аэробусом, начавшим торговлю в 1994 году.

Широкофюзеляжный двухмоторный Аэробус А330 поступил на линии в ноябре 1994 года. В самом конце 1994 года Аэробус объявил о новом четырехмоторном самолете А3ХХ, стоимостью в 200 млн. долл. Он должен был перевозить 570 пассажиров на расстояние до 8400 миль при операционных издержках на 20% ниже, чем его конкурент Боинг 747—400.

Хотя Аэробус, Макдонелл и японские компании стали серьезными конкурентами, наиболее важным конкурентом мог оказаться его же собственный старый самолет, который еще активно использовался. Стоимость новых самолетов растет так быстро, что авиалинии часто предпочитают обновлять старые самолеты, продлевая им жизнь, а не заказывать новые.

Боинг разработал стратегию для решения этой проблемы. Основной элемент стратегии — сокращение издержек и цен. За шесть лет компания сократила свою рабочую силу на одну треть. В то же время она произвела изменения в проектировании, чтобы новые самолеты стоили дешевле в эксплуатации, чем уже существующие. Боинг планирует снизить издержки настолько, чтобы авиалиниям было дешевле покупать и эксплуатировать новые машины, а не обновлять и использовать старые. Управление поставило цель сократить производственные издержки на 20% за период с 1992 по 1998 года. Они также стремились резко сократить время на производство самолетов серий 747 и 767: с 18 месяцев в 1992 году до 8 месяцев в 1996 году. Сокращение времени привело к экономии издержек, в частности, издержек на запасы.

Второе стратегическое решение заключалось в том, что не ставилась цель непосредственно конкурировать с Аэробусом АЗХХ. Многие авиакомпании предпочитают летать на более мелких самолетах прямо от точки отправления до места назначения. Используя малые самолеты и обходясь без таких монстров, как аэропорт Кеннеди в Нью-Йорке, компании избегают их перегруженности и, соответственно, высоких затрат на полеты.

Третий элемент стратегии состоял в модернизации существующей линии самолетов модели 737; управление также рассматривало возможность перестройки линии модели 747 для того, чтобы разумно конкурировать с Аэробусами АЗХХ.

Наконец, компания ввела новую линию (модель 777) для конкуренции и возможного доминирования на рынке двухмоторных широкофюзеляжных самолетов. Модель 777 — это пассажирский самолет среднего размера, широкофюзеляжный, с двумя двигателями, перевозящий 300—440 пассажиров. Планировались полеты только с двумя пилотами, тем самым снижались операционные издержки. Самолет был оснащен двумя двигателями, наиболее мощными из когда либо созданных. Это также снизило операционные издержки за счет экономии на топливе и запасных частях. В сумме Боинг считал, что модель777 даст экономию в 25% по сравнению с эксплуатацией старых моделей компании. Вес самолета составил 500000 фунтов по сравнению с 800000 фунтами четырехмоторного Боинга 747.

Цена 777 оценивалась от 116 млн. долл. до 140 млн. долл. Специалисты подсчитали, что компания должна продать около 300 самолетов за 4 года, чтобы окупить их создание. Они предупреждали, что если реализация пойдет медленно и если это процесс растянется на 12 лет, Боинг никогда не получит прибыли.

Управление Боинга перестроило весь процесс проектирования и производства для 777 модели. Одно из основных нововведений заключалось в том, чтобы включить потребителей в проектирование и тестирование машины. Четыре покупателя — компания Юнайтед, ANA, Британские авиалинии и Японские авиалинии, делегировали команды из 2—4 человек для работы над проектом в течение проектирования, создания и тестирования самолета. Одним из результатов было введение по их просьбе стандартов на оборудование.

Это снизило издержки производства и перепроектирования и, в конечном счете, цену продажи. Кроме того, по требованию потребителей были проведены другие жизненно важные перемены. Так, первоначальный размах крыла у 777 модели был больше, чем у предыдущих моделей Боинга. Пользователи же хотели, чтобы размах крыла был бы не больше, чем у Дугласа 103 и 767 модели, чтобы модель 777 соответствовала существующим выходам в аэропортах. Чтобы удовлетворить это требование, Боинг изменил проект крыла, сделав его шарнирным, что позволяло раскрывать его в полете. Такое техническое решение раньше применялось только на военных самолетах. По просьбе потребителей были произведены и некоторые другие изменения.

Одно из ключевых изменений было связано с компьютерным проектированием. Боинг объявил войну бумаге при проектировании новых самолетов. Заключительный проект Боинга 747 состоял из 75000 чертежей — обычное количество для такой работы. Специфическая проблема, которая подвигла Боинг к переходу на безбумажное проектирование, заключалась в необходимости копирования и нового использования проектов. Каждый заказ на самолет или партию самолетов приводился в соответствие с требованиями потребителя. Так, расположение кресел и электронное оборудование в заказах были разными. В таких условиях конструкторы компании давно поняли, что они сэкономят много времени, если будут повторно использовать существующие проекты, а не проектировать потребительские конфигурации заново. Однако процесс доводки проекта до потребителя был ручным и требовал годичной работы более чем 1000 инженеров. Чтобы обновить старую, хранившуюся на бумаге конфигурацию, инженеры прежде всего должны были провести трудоемкий поиск большого количества чертежей, чтобы найти подходящий проект для его нового использования в заказанной конфигурации. Затем следовал трудоемкий процесс снятия копий старого проекта. Неизбежно в новых проектах встречались ошибки при копировании. Тысячи инженеров, которые вручную работали над проектом, не могли постоянно сравнивать чертежи.

Другая проблема при ручном проектировании заключалась в том, что нужно было создавать образцы реального размера из дерева и пластмассы, чтобы быть уверенным, что трубы и провода размещены нужным образом и не мешают другому необходимому оборудованию. Нужно также убедиться в точности спецификации деталей. Это был медленный, дорогой и трудоемкий процесс. Во время производства вновь могли возникать ошибки, когда спецификации копировались вручную. Все это заставило компанию обратиться к системам компьютерного проектирования и к командному подходу при проектировании модели 777 и ее строительстве.

Помимо вовлеченности потребителей в процесс проектирования Боинг создал команды проектировщиков-строителей, которые объединили конструкторов и создателей разных специальностей на все время разработок. Теперь изменения, которые производились раньше после производства, стали делаться в процессе проектирования; в результате участие производственного персонала в команде проектировщиков экономило время и деньги. Основная цель обращения компании к системе компьютерного проектирования заключалась в сокращении возможности ошибок разработчиков.

Система автоматизированного проектирования компании Боинг — гигантская система, в которой задействовано девять больших машин IBM, суперкомпьютер Cray и 2200 рабочих станций. В ней хранится 3500 миллиардов бит информации. Одно только оборудование стоит сотни миллионов долларов. Это одна из крупнейших сетей в мире. Гибкое оптическое волокно связывает фабрики, расположенные в Сиэтле с заводом в Wichita в штате Канзас и с заводами в Японии, где строятся большинство фюзеляжей 777 модели. Конструкторы Боинга считают, что их система уже обменялась более 1,5 триллионами байтов производственных данных только с одной Японией.

Объем данных в сети тоже громаден — более 600 баз данных на различных языках программирования. Пользователю иногда трудно найти информацию. Некоторым конструкторам нужно четыре типа компьютеров на их рабочих местах, чтобы получить нужную информацию.

Боинг купил три объемных графических пакета программного обеспечения — Catia, разработанные во Франции. Система позволяет конструкторам вызывать любую из трех миллионов деталей 777 модели, модифицировать ее, приводить в соответствие с ее окружением и возвращать обратно в машину; при этом другие инженеры и конструкторы могут делать свои собственные модификации.

Например, инженер, проектирующий шпангоуты крыла самолета, может обнаружить, что перекладины, на которые опирается шпангоут, перекрывают его на 11/100 фута. В этом случае он может на компьютере, поставить курсор мыши на перекладину, и система назовет имя и телефон проектировщика этого узла. Раньше такого рода конфликт требовал целой груды бумаг, а с новой системой подобные вопросы могли решаться за 30 минут. Официальные лица утверждают, что перепроектирование больших частей фюзеляжа — это вопрос недель. Система сократила время на перепроектирование деталей модели 777 более чем на 90% по сравнению с ранее применявшейся бумажной технологией.

Программное обеспечение позволило конструкторам тестировать соответствие всех деталей без построения моделей самолета и без решения основных проблем во время сборки первого экземпляра. Проекты хранились в системе, их можно было использовать для формирования заказов на детали и автоматического оформления спецификаций без тех многочисленных ошибок, которые возникают при копировании.

Боинг затратил больше конструкторского времени на проект, чем первоначально планировалось: программное обеспечение оказалось весьма сложным. У некоторых конструкторов возникали затруднения при переходе от плоских чертежей к объемным на экране компьютера. Компания работала с IBM и известным разработчиком графического программного обеспечения — французской компанией Dassault, чтобы усовершенствовать систему автоматического проектирования для следующих версий модели 777.

Первые результаты оказались многообещающими. Самолет был полностью спроектирован на компьютере, а сборка была проведена без предварительного построения моделей. Полезность электронного проектирования была доказана на практике.

Компания объявила что конструкторские ошибки сократились на 50%. Время на проектирование и построение модели 777 снизилось до 10 месяцев по сравнению с 18, которые потребовались на заказы 743 и 767 моделей. Общие издержки на проектирование и доведение модели 777 до производства составили 4 млрд. долл.

Одна из последних трудностей, с которой столкнулся Боинг, заключалась в тестировании и получении правительственного одобрения от Американской Федеральной авиационной администрации (FAA). Стандартное сертификационное тестирование не было бы проблемой. Основное препятствие заключалось в получении сертификата ETOPS, который необходим для дальних полетов через океан. Он требуется лишь для двухмоторных самолетов; четырехмоторные самолеты менее опасны при выходе двигателя из строя — поломка одного или двух двигателей не мешает продолжать полет.

В прошлом сертификат ETOPS выдавался только после двухгодичной эксплуатации самолетов. Боинг хотел получить одобрение для модели 777 как можно раньше, чтобы обогнать Аэробус, не дав ему захватить значительную часть рынка двухмоторных широкофюзеляжных самолетов.

Боинг провел намного более интенсивную программу тестирования, чем обычно, работая в тесном контакте с Федеральной авиационной администрацией. Управление Боинга утверждало, что компьютеризированное проектирование и жесткое тестирование обеспечивают высокое качество самолета и позволяют ускорить выдачу сертификата. В мае 1995 года администрация пошла на беспрецедентный шаг — разрешила модели 777 начать полеты через океан без двухгодичной эксплуатации.

Боинг произвел первую поставку модели 777 компании United 15 мая 1995 года, и в следующем месяце началось коммерческое использование самолета. Компания выражала недовольство, что у модели 777 множество технических проблем, что вызывающих многочисленные задержки рейсов — вдвое больше, чем ожидалось. Некоторые официальные лица говорят о том, что давление на авиационную администрацию для скорейшего получения сертификата ETOPS было столь сильным, что высшее ее руководство даже пренебрегло соображениями безопасности.

Вопросы

Проведите анализ позиции компании Боинг в конкуренции, используя модели конкурентных сил и цепочек добавленной стоимости.

Какова деловая стратегия компании? Считаете ли Вы эту стратегию правильной? Или же она рискованна?

Насколько модель 777 отвечает этой стратегии?

Какую роль играют системы знаний в деловой стратегии компании?

Какие управленческие, организационные и технологические проблемы лежат в основе использования программного обеспечения для работы со знаниями в компании? Какие шаги нужно предпринять, чтобы решить эти проблемы?

Кейс-анализ 7
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ 7

Конкретный пример: «Cisco Systems»[2]

Чтобы проиллюстрировать принципы и процессы, происходящие на метарынках, рассмотрим работу компании «Cisco Systems», опираясь на опубликованные данные. Поскольку такие компании, как «Cisco», развиваются очень быстро, результаты нашего исследования не могут рассматриваться как абсолютно полные на сегодняшний день, тем не менее они наглядно отражают бизнес-процессы и тактику «Cisco» и подобных ей компаний. Более того, модель «Cisco» может служить образцом для тех, кто рассматривает перспективы создания метарынка или участия в нем.

Поиск по сайту: