Цель применения

Данный стиль оправдан в том случае, если:

? требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных (экстремальных) ситуаций, и вы готовы взять на себя всю ответственность;

? решение необходимо принять быстро (времени на дискуссии нет), вы имеете достаточно властных полномочий или обладаете устойчивым авторитетом в коллективе и уверены, что предлагаемое вами решение является верным;

? вы являетесь недостаточно признанным лидером в коллективе, но вы уверены в успехе своих действий и убеждены, что это даст вам возможность завоевать сторонников;

? вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять. Если вопрос не будет решен быстро и решительно, вы попадаете в профессиональный и жизненный тупик;

? если организация социально больна, вы идете ва-банк, ставите на здоровые силы, формируете новую команду, демонстрируя собственную гиперуверенность, энергетический потенциал, право на управление в стрессовой ситуации;

? вам надо «прокачать» человека на получение какой-либо информации. Как говорится в метком замечании Б. Шоу, «люди только тогда сообщают нам интересные сведения, когда мы им противоречим».

Недостаток этого стиля заключается в том, что в обычных условиях он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы принятия решения, поскольку представлена лишь одна (ваша!) точка зрения. При некритическом применении этого стиля, оправданном на первых этапах развития группы, в последующем он сильно тормозит ее развитие. При таком стиле общения ваши сослуживцы, подчиненные все больше стараются перекладывать на вас ответственность по все более мелким проблемам. В результате, наслаждаясь собственной «крутостью», вы все больше тонете в мелочах повседневности. Стиль этот неприемлем и в том случае, если вы пришли в новый коллектив. Ситуация стабильна, а для того чтобы «продиагностировать» ее рабочие периметры, вам необходимо создать открытые информационные каналы. В этом случае вашей основной целью на данном этапе является признание и хорошие межличностные отношения с коллегами. Хотя, с другой стороны, моделирование стиля соперничества как элемента корпоративной культуры при развитии, например, внутрифирменного предпринимательства не только оправданно, но и весьма эффективно. Другое дело, что он должен сопровождаться четким осознанием сотрудниками желаемых результатов подобного соперничества, отражающих успех деятельности всей организации. Хорошо, если такая конкуренция сопровождается сохранением нормальных эмоциональных отношений. Конкурентная борьба чаще всего ориентирована на стимулирование творчества, поиск неожиданных, часто нелогичных и непредсказуемых стратегий победы. А это и есть один из основных принципов выживания.

«Не забудьте, что конкурент, которого легче всего спровадить с рынка, самый рациональный по своему деловому поведению. Единственное, что нужно сделать, это убедить его в вашей непредсказуемости и нелогичности».

И все же соперничество – не тот стиль, который разумно использовать в личных отношениях с близкими людьми, разве что вы умеете разбавлять его игровым уровнем общения.

«РЕЗИДЕНТ» (стиль уклонения). Пророческим высказыванием в случае этой стратегии может служить пословица «Если волки сыты и овцы целы, значит, съели пастуха». Это пассивно-страдательная установка жертвы, втянутой в конфликт обстоятельствами. Позиция жертвы привлекательна в силу определенных компенсационных факторов: жертва получает значительную поддержку со стороны; ей обильно сочувствуют; ей не нужно пытаться самой разрешить проблему. За кажущейся беспомощностью может скрываться ощущение того, что проблема становится более желательной и приятной, чем риск и трудности, связанные с ее разрешением. Если жертве грозят насилие или ощутимые потери, она может оценить риск, связанный с изменением ее ситуации, как неприемлемо высокий. Трагедия этой роли и неспособность выйти из нее лежат в глубоко укоренившейся с детства установке на беспомощность и неспособность изменить обстановку. Чем вызваны эти установки? Жертвы учатся, как быть жертвами, у других жертв.

Стратегия поведения «резидент» может быть тем не менее вполне разумным шагом, если переговорная ситуация не затрагивает прямых интересов человека или вовлеченность в него не отражается на его развитии. Такой шаг может быть также полезен, если он привлекает внимание к запущенной проблеме.

С другой стороны, такое поведение может толкнуть противника на завышение требований или ответный уход вместо участия в совместном поиске решений, может также привести к непомерному росту проблемы. Отсутствие противодействия давлению провоцирует усиление давления. Нередко уклонение от переговоров сознательно или бессознательно применяется в качестве наказания, чтобы заставить другую сторону изменить свое отношение к проблеме.

Стратегия поведения «резидент» приводит к тому, что ситуация загоняется внутрь, развивается конфликт между двумя желаниями – сохранение отношений и достижение цели, он как бы смещается в другую плоскость, становится глубже и сложнее. Неразрешенный конфликт опасен тем, что воздействует на подсознание и проявляется в нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до заболеваний.

Тактические действия «резидента»:

? отказывается вступать в диалог, применяя тактику демонстративного ухода;

? избегает применения силовых приемов;

? игнорирует всю информацию, исходящую от противника, не доверяет фактам и не собирает их;

? отрицает серьезность и остроту ситуации;

? систематически медлит в принятии решений, всегда опаздывает, так как боится делать ответный ход. Это ситуация упущенных возможностей.

Ресурс как тактика:

? чувство времени;

? умение держать паузу;

? выдержка и самоконтроль.

Качества личности:

? застенчивость в общении с людьми;

? нетерпение к критике – принятие ее как атаки на себя лично;

? нерешительность в критических ситуациях, действует по принципу «авось обойдется»;

? неумение предотвратить хаос и беспредметность в беседе.

Поиск по сайту: