 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Аналітичний спосіб оцінки конкурентоспроможності підприємства
Аналітичний спосіб оцінки конкурентоспроможності підприємства на ринку передбачає побудову матриці конкурентоспроможності (таблиця 1).
Таблиця 1
Матриця оцінки конкурентоспроможності підприємств на ринку
| Синтезуючий фактор конкурентоспро-можності | Параметрична одинична оцінка підприємства-постачальника товару, (gi) | Ранг фактора (Ri) | Інтегрований (груповий) факторний показник підприємства-постачальника товару,(Ii) | ||||||||||||||||||
| Положення на ринку | 4,1 | 4,3 | 3,8 | 3,9 | 4,2 | 4,0 | 4,2 | 4,5 | 4,6 | 4,1 | 0,08 | ||||||||||
| Товар | 3,5 | 3,3 | 3,6 | 3,7 | 3,4 | 3,3 | 3,2 | 3,8 | 3,9 | 3,1 | 0,27 | ||||||||||
| Виробничий потенціал | 3,8 | 3,8 | 3,9 | 3,9 | 3,8 | 3,8 | 3,8 | 3,9 | 3,9 | 3,9 | 0,30 | ||||||||||
| Методи товароруху | 3,6 | 3,5 | 3,5 | 3,3 | 3,6 | 3,6 | 3,7 | 3,8 | 3,9 | 4,0 | 0,30 | ||||||||||
| Можливості збуту | 3,8 | 3,9 | 3,7 | 3,6 | 4,0 | 3,9 | 3,9 | 3,9 | 4,0 | 4,2 | 0,05 | ||||||||||
| Сумарна оцінка, (S) | х | 1,00 | |||||||||||||||||||
| Коефіцієнт конкурентоспро-можності (КС) | х | х |
Інтегрований (груповий) факторний показник (Ii) кожного підприємства-постачальника товару визначається як добуток параметричної одиничної експертної оцінки підприємства-постачальника товару (gi) і рангу аналізованого фактора (Ri) за формулою:
Ii = gi х Ri (1)
Сумарна оцінка (Si) здійснюється по всім (n) інтегрованим (груповим) факторним показникам для кожного підприємства-постачальника товару на ринку (Ii) за формулою:
n
Si = ∑ Ii (2)
I = 1
Коефіцієнт конкурентоспроможності (КС) дорівнюватиме одиниці для того підприємства, яке має найбільшу сумарну оцінку за всіма інтегрованими факторними показниками. Для інших підприємств він розраховуватиметься як відношення їх сумарної оцінки до максимального рівня сумарної оцінки підприємства – лідера.
Отже, конкурентоспроможність підприємства-лідера та інших підприємств визначатиметься із співвідношення:
КС = 1 для Sмах → підприємство – лідер (3)
Si
КС = ----------- → для інших підприємств (4).
Sмах
Обчисливши всі сумарні факторні показники десяти підприємств, можна спостерігати, що максимальною з цих оцінок є оцінка дев’ятого підприємства. Отже, воно є лідером на ринку і за формулою, вираженою співвідношенням (3), його конкурентоспроможність дорівнюватиме 1 (одиниці).
Для того, щоб визначити конкурентоспроможність кожного з оцінюваних підприємств, необхідно, користуючись формулою (4), співвіднести кожну сумарну факторну оцінку з максимальною оцінкою підприємства-лідера.
Після заповнення таблиці 1 необхідно здійснити ранжирування результатів розрахунку коефіцієнтів конкурентоспроможності підприємств та визначити стратегію кожного підприємства на ринку (таблиця 2). При заповненні таблиці 2 треба мати на увазі, що підприємства потрібно розміщувати за зменшенням їх конкурентоспроможності. Потім визначаємо їх стратегію (від лідера до послідовника).
Таблиця 2
Стратегії підвищення конкурентоспроможності підприємств
| Підприємство | Конкурентоспроможність | Стратегія |
Підприємство, яке має показник конкурентоспроможності, що дорівнює 1 (одиниці), використовує стратегію лідера.
Підприємство, яке має коефіцієнт конкурентоспроможності в межах від 0,9 до 1, використовує стратегію ринкового послідовника.
Підприємство з коефіцієнтом конкурентоспроможності в межах від 0,5 до 0,9, використовує стратегію ринкового претендента.
Підприємство, яке має інтервальну оцінку конкурентоспроможності менше 0,5 є ринковим новачком.
Кожна із стратегій має наведені нижче особливості.
Стратегія лідера передбачає підтримання становища на ринку і зміцнення конкурентних позицій. Для лідерів у галузі можливі три стратегічні лінії поведінки: 1) стратегія постійного наступу (підприємство дотримується концепції безперервного удосконалення та інноваційного розвитку); 2) стратегія захисту і зміцнення позицій (підприємство намагається перешкодити підприємствам-новачкам увійти до галузі, створюючи штучні бар’єри, а підприємствам-претендентам - отримати конкурентні переваги); 3) стратегія щодо перетворення підприємств-претендентів на послідовників (підприємство здійснює конкурентний тиск на підприємства, що претендують на лідерство, з метою змусити їх змінити агресивну стратегію на пасивну).
Стратегія послідовника (підприємство, яка не є лідером у галузі, і не прагне завоювати цю позицію) - це, переважно, сукупність дій, спрямованих на фокусуванні і диференціації. Підприємства-послідовники не намагаються виграти конкурентну боротьбу у лідера; вони прагнуть лише посісти ті сфери, на які у лідерів не вистачає ресурсів або які не належать до сфери їх стратегічних пріоритетів. Стратегія послідовника-досить пасивна, «оборонна» стратегія.
Стратегія претендента (на лідерство) - це, як правило агресивна стратегія, спрямована на створення своїх власних конкурентних переваг, таких, яких не має лідер у галузі (наприклад, зниження витрат і цін, підвищення якості продукції та ін.). Дуже рідко успіх приносить стратегія імітування поведінки лідера.
Стратегія новачка - підприємство, яка намагається увійти у новий бізнес, залежить від здатності подолати вхідні бар'єри галузі (наприклад, високу точку беззбитковості). Якщо підприємство-новачок має значні фінансові ресурси, воно може реалізувати стратегію наступу, концентруючись на певних сегментах ринку і цілеспрямовано добиваючись зниження витрат або диференціації продукції. Іноді доцільно дотримуватися стратегії наступу за рахунок придбання давно існуючих підприємств і використання набутого ними конкурентного потенціалу у власних цілях.
Поиск по сайту: