Особенности обработки и автоматизация процессов сборки

Технология работы с косметическим и парфюмерным товаром абсолютно различна. Например, парфюмерные товары – очень деликатные, любая царапина, замятина на упаковке приводит к тому, что товар бракуется, снижается его стоимость. Косметическая продукция меньше зависит от неправильного обращения с ней. С учетом этого и было разработано оптимальное число схем сбора заказов.

Эти особенности были приняты за основу при разработке технологии работ, учтены при проектировании здания распределительного центра. Они же диктовали и выбор закупаемого технологического оборудования, которое должно обеспечить пропускную способность распределительного центра требуемого уровня, как в настоящее время, так в ближайшей и отдаленной перспективе.

Так, при проектировании РЦ для ручного высокоскоростного набора парфюмерной продукции, было предусмотрено использование человеко-машинных систем, работающих по принципу «товар к комплектовщику». Это - автоматизированные системы хранения, склады-автоматы или лифтовые стеллажи фирм Kardex или Henel. В них товар практически не повреждается. По заложенному алгоритму, под управлением WMS, осуществляется оперативный сбор и пополнение товара. Согласно тактико-технических характеристик этих устройств, в вертикальной плоскости поддоны перемещаются со скоростью 0,44 м/с, то есть для получения товара с самой верхней точки на высоте 12 м оператору потребуется около 25 секунд. Однако, учитывая особенность работы и возможности самостоятельной оптимизации размещения товара (наиболее часто комплектуемое хранится ближе к окну выдачи, а менее востребованное - на самых удаленных местах), то среднее время сокращается почти на половину.

Первоначально предпоалагалось, что косметический товар будет набираться вручную, с обыкновенных полочных стеллажей. На момент разработки проекта РЦ этой пропускной способности было достаточно. Однако в планах компании было существенно увеличить пропускную способность РЦ. Это заставило задуматься над внедрением, сначала полуавтоматизированных, а затем и автоматизированных конвейерных линий, позволяющих оперативнее собирать товар, в первую очередь - наиболее продаваемый (категория «А» и может начало «Б»).

Конвейерные системы высокоскоростного сбора предполагают «связывание» в единое целое уникального номера заказа, присвоенного системой, и собранного на полуавтоматическом или автоматическом конвейере клиентского заказа. Если есть необходимость вложить сертификат, то система автоматически выдает команду на его вкладывание в коробку.

Вдоль конвейера располагаются накопители, в которых вертикально, в высоту размещаются артикульные группы товара. Длина ряда накопителей может составить около 45 м. Товар поступает сверху, автомат выщелкивает его на конвейер. По конвейеру движется уже собранный заказ, который автоматически засыпается в коробку с распечатанным заказом. От персонала на складе требуется периодически пополнять запасы товара в накопителях.

Готовьте персонал, чтобы склад заработал!

На стадии запуска пришлось столкнуться с очень серьезной проблемой. Казалось бы, все было продумано, просчитано, обосновано. Складской комплекс построен, стеллажное оборудование смонтировано с учетом нагрузок, межстеллажных и междуярусных расстояний. Прописаны все технологии. Закуплены компьютеры, выбрана WMS, которая соответствует данной совокупности бизнес-процессов, т.е. совместимая с конвейерами и системами высокоскоростного сбора. Приобретены техника и оборудование, обладающие необходимой производительностью, определенной в ходе проектирования. Набрано необходимое количество персонала, причем имеющего сертификаты. Но склад не заработал.

Сотрудники оказались не готовы к тому качественному скачку, который был задуман, и ради достижения которого было столько сделано.

Персонал пришлось обучить правильно выполнять базовые складские операции: приемку и идентификацию товаров, размещение товара на хранение, инвентаризацию, исполнение заказов (отбор, упаковку, отгрузку), пополнение зон сбора заказов, переупаковка. Не были забыты и операции, которые, как правило, в число базовых бизнес-процессов не попадают, но так же требуют отработки: контроль собранных заказов, отслеживание сертификатов, этикетирование товара, стикерование и т.п, группировка заказов по маршрутам.

Был проведен целый комплекс мероприятий по подготовке кадров:

1. Аудиторное изучение всех технологий и бизнес-процессов, в этих занятиях принимали участие абсолютно все сотрудники склада: от рядового до руководящего состава.
2. Поэтапное проговаривание и «сухое плавание» по бизнес-процессу. Каждая группа, каждая смена, каждый участок прорабатывал свои задачи на тренингах.
3. Зачет по полученным теоретическим знаниям.
4. Закрепление полученных знаний практикой, непосредственно на самом складе, а не в аудиториях каждый сотрудник отрабатывал все технологии и бизнес-процессы.
5. Отработка технологии и бизнес-процессов в целом всеми сотрудниками, чтобы все начали понимать свою степень ответственности за некачественное выполнение той или иной операции, того или иного этапа.

Такое детальное, поэтапное обучение лишало персонал возможности произносить излюбленную фразу «в этом Вася (Коля) виноват». Мы показывали, что произойдет, когда человек сделает или не сделает определенное действие. И только после отработки всех процессов сотрудники получали возможность получить допуск к работе, начался сначала процесс запуска, а затем – наращивания производительности распределительного центра.

Сколько времени на отработку каждого процесса может потребоваться? Информация об этом есть в специализированной литературе, мы же исходили из временных затрат, сложившихся на практике (рис. 5). В точно такой же пропорции мы построили и обучение при подготовке специалистов склада, это заняло 2,5 недели. Причем до этого мы значительно больше времени потратили на выяснение причин, почему склад не работает как надо.

Рис. 5. Затраты рабочего времени на складские операции

Владимир Петрук, директор по развитию компании CLS (ранее работал исполнительным директором компании «Единая Европа-Холдинг»)

Поиск по сайту: