Тема 7. Профессиональный конфликт

Вересов Н.Н. Формула противостояния или как устранить конфликт в коллективе. – М.:

1998.

В процессе профессионального становления личности постоянно возникают проблемы самоопределения: при выборе профессионального учебного заведения, профессии, специальности, при включении в профессиональный коллектив и т.п. — и всегда самоопределение принимает характер конфликта, который становится основой кризисных явлений.

Самоопределение - это внутриличностный конфликт. Его разрешение осуществляется путем проверки и коррекции профессиональных устремлений, и конечно, внутриличностный конфликт может разрешаться продуктивно и деструктивно.

Типичные психологические проблемы, вызывающие внутриличностные конфликты профессионального самоопределения:

1) рассогласование идеального и реального образа профессии и самооценки: «Я-реального», «Я-возможного» и «Я-деформированного»;

2)несоответствие профессиональной квалификации уровню притязаний в области карьеры, материального и морального поощрения;

3) неправильный, вынужденный выбор профессии, места работы и должности;

4) противоречия между осознаваемыми и неосознаваемыми составляющими профессионального сознания.

Разрешение внутриличностного конфликта профессионального самоопределения требует высокой психологической компетентности и не всегда под силу самому человеку. Психологическую помощь и поддержку в разрешении этих конфликтов может оказать специально подготовленный практический психолог. Способы разрешения внутриличностных конфликтов зависят от характера противоречий, рассогласований, возникающих в процессе профессионального развития человека.

Преодоление внутриличностных конфликтов профессионального самоопределения возможно путем:

Ø развития психологической компетентности,

Ø разработки альтернативных сценариев профессиональной жизни,

Ø повышения профессиональной активности,

Ø создания оптимистической профессиональной перспективы,

Ø усиления «авторства» своей профессиональной жизни,

Ø определения новых смыслов профессиональной деятельности,

Ø согласования амбивалентных установок и отношений,

Ø постоянного повышения своей квалификации,

Ø снижения уровня притязаний,

Ø самосохранения профессиональной целостности личности,

Ø предвидения возможных трудностей и потерь вынужденного увольнения или смены профессии,

Ø предупреждения возможных деформаций, кризисов и др.

Анализируя внутриличностные профессионально обусловленные конфликты, В.Б.Ольшанский приводит такие примеры: учитель считает себя прирожденным педагогом, наделенным математическими способностями, и преподает математику в старших классах. Ситуация бесконфликтная. Но вот если учительница считает себя музыкантом, но не попала ни в консерваторию, ни в театр, а вынуждена давать уроки пения, а то и просто работать в детском саду, то возникает внутриличностный конфликт1. Он может приводить к разным последствиям. Продуктивное разрешение конфликта — значительное повышение профессиональной квалификации и последующее увольнение. Деструктивный вариант: учительница сама мучается и мучает других, но иных возможностей заработка нет, о переквалификации речь также не идет — вот и живет человек в состоянии постоянной фрустрации.

В организациях конфликт проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его предпосылкой является несходство характеров. Встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взорах, манере поведения совсем непросто уживаться друг с другом. Но более глубокий анализ показывает, что в таких конфликтах, как правило, лежат объективные предпосылки. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использование оборудования, рабочую силу и т. д.

Можно выделить несколько видов конфликта в организациях.

Профессиональный конфликт по вертикали.

Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных весьма актуальна для современной науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене “руководитель — подчиненный”, т. е. от конфликтов “по вертикали”.

Причины конфликтов в звене “руководитель-подчиненный”

Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликтов данного типа.

I. Субординационный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами — функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене “руководитель — подчиненный” зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

Противоречие в звене “руководитель — подчиненный” заложено в том, что от руководителя зависят не только условия работы, но и жизнедеятельности подчиненного.

Подчиненный обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. Ряд авторов указывают, что на конфликты по вертикали приходится 77% (А. Анцупов), 60% (Б. Науменко), 78% (А. Свенцицкий) и даже 80% (Е. Кузьмин) всех межличностных конфликтов в коллективах.

2. Деятельность в системе “человек — человек” конфликтогенна по своей природе. Из четырех типов деятельности (“человек — человек”, “человек — природа”, “человек — машина”, “человек — знак”) наиболее конфликтны профессии типа “человек — человек”. Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, и журналистскую деятельность в том числе. То есть ту деятельность, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач (А. Мухин).

3. Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью (профессиональой сферой взаимоотношений и общественной). Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности, оценкой результатов работы и введением инноваций. В противоположность конфликтам в звене “руководитель — подчиненный” конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

4. Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности на производстве. Так первая половина года –это конфликты, связанные с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п.

На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходятся конфликы между руководителями и подчиненными.

Наиболее “спокойный” месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее “конфликтные” — май и январь.

5. Наиболее конфликтно звено “непосредственный руководитель подчиненный”: на него приходится более 53% конфликтов. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается.

6. Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства — в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов “по вертикали”.

7. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений;

б) у руководителя много непосредственных подчиненных более 7—8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

8. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

9. Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Субъективные причины конфликтов в звене “руководитель — подчиненный” выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).

Условия и способы предупреждения конфликтов “по вертикали”

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

Ø психологический отбор специалистов в организацию;

Ø стимулирование мотивации к добросовестному труду;

Ø своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

Ø снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

Ø оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

Ø уменьшение зависимости работника от руководителя;

Ø ясные, конкретные и выполнимые задачи.

Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов.

Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов.

Не спешите противодействовать руководителю в конфликте. Выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии. Если подчиненный прав, то ему необходимо стараться не уступать в главном.

При необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам по работе.

Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении.

Помните, что необходимый конечный результат может быть достигнут различными способами.

Используйте слабости в позиции руководителя.

Вызывайте руководителя на откровенный разговор. Если подчиненный прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании.

Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего.

Внимательно изучайте и учитывайте индивидуально-психологические особенности своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты с ними.

Подчиненному желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений руководителя.

Чем ниже нравственные качества руководителя, тем сложнее будет разрешать конфликт с ним.

Поиск по сайту: