Принцип «уметь ждать»

Именно в управлении персоналом наиболее остро выявляется мощное негативное влияние такого постоянно воздействующего и естественного фактора, как инерции интеллекта, психологии и менталитета, сопротивления изменениям. Такому постоянно действующему фактору можно противопоставить только одно- тоже постоянно действующий фактор преодоления инерции, так как никакими разовыми «кавалерийскими» наскоками эту проблему глубинно решить нельзя. Названный выше принцип не означает, что руководству организации надо сидеть, сложа руки и пассивно ждать. Здесь надо исходить из того, что каждая серьезная проблема- уже вследствие своей глубинной природы требует определенного времени для ее решения. Самое худшее здесь – уподобляться королю-персонажу одной из пьес советского драматурга Е. Шварца, который по ходу пьесы произносит такую фразу: «Война идет уже целых полчаса, а победы все еще нет и нет».

В качестве зарубежного примера умения применять данный принцип целесообразно отметить реализацию процесса создания «кружков качества», на известном японском концерне «Мицубиси». Над созданием этих «кружков качества» трудилось руководство концерна, кадровые службы, экономисты, социологи и психологи. Задача стояла одна- найти эффективный мотивационный механизм, который побудил бы (именно побудил бы, а не заставил) рабочих участвовать в этих кружках и самостоятельно (с возможной последующей корректировкой инженерами и специалистами) разрабатывать и давать инициативные предложения по улучшению качества производимой продукции. Предлагались различные варианты организации мотивационного механизма(причем финансовые методы были далеко не единственными), но в течении 7 лет количество рациональных предложений, подаваемых в течение года, не превышало 600-700. И вдруг, на восьмой год- взрыв, когда было подано более 11000 рациональных предложений, использование которых в производстве принесло концерну дополнительную прибыль примерно в 20 млрд. долларов и многократно окупило все производственные затраты.

При этом руководство концерна знало о результатах исследований японских специалистов по управлению, которые на базе обширного статистического материала пришли к однозначными выводу о том, что в существовании проблемы низкого уровня качества продукции предприятия на 70-80% виноваты не рабочие, а руководство предприятия. Поэтому руководство концерна сделало необходимые выводы для себя. Но все эти семь предшествующих лет шла непрерывная работа по созданию эффективного механизма мотивации труда.

Поиск по сайту: