Процесс производства

Чтобы отчетливо обрисовать эти задачи, коротко опишем этапы существую­щего ныне процесса подготовки и выпуска справочников. Они таковы:

1. Сбор данных. Основными источниками данных являются внешние докла-ды отфилиалов («отчетные формы»), внутренние документы подразделе-ний и устная информация, поступившая по телефону.

2. Обработка данных для построения графиков и схем. Включает в себя руч-ные подсчеты, сведение данных на суперкомпьютере (генерация исходных графиков). Например, сведение 13 показателей доходности, издержек, процентных показателей (реклама и маркетинг как % от нетто-продаж).

3. Переводданных в формы, доступные для обработки компьютером. Отдел Джона Бренана обрабатывает и заносит исходные данные в требуемые форматы и уточняет их с учетом вновь поступившей информации. В про- цессе используется одна компьютерная страница для каждого графика, но обычно в график включаются в среднем две единицы новых данных — ре- альные данные и сводка по 13 показателям. После построения графика эта форма возвращается для обновления в единую базу данных для построе- ния цветных графиков и схем.

4. Проверка данных. Контроль за корректностью данных и точностью под-считанных показателей.

Задачи

Основная задача - наладить целостную систему контроля, охватывающую про­цесс целиком: от получения исходных данных до выпуска цветных графиков. Перенос ответственности на аналитический отдел только усложнил проблему, так как теперь в процесс подготовки потребуется ввести еще одного сотрудника. Он станет очередным слабым звеном в фрагментированном процессе.

Чтобы доказать это, очертим процесс подготовки справочников и связан­ные с ним проблемы. Основные подсчеты для подготовки справочников требу­ют обработки больших массивов данных для построения более чем 13 графиков для каждого отдельного региона и потому хранятся в главном компьютере ком­пании.

Основными источниками данных для корпоративной базы справочников являются данные филиалов и отделов, которые поступают в главный компьютер из местных сетей. Эти данные подсчитываются, обрабатываются и используют­ся для построения графиков. В итоге корпоративный компьютер выдает исход­ники для цветных графиков. Отдел, занимающийся графикой, вводит данные и распечатывает графики.

Рис. 35. (Продолжение)

Как видно из описания, в процессе участвуют сотрудники филиалов и трех Де­партаментов компании — планового, аналитического и информационных тех­нологий. Данные в той или иной форме вводятся в компьютерные системы не менее трех раз. Таким образом, мы создали своими руками крайне неэффек­тивную систему и увеличили возможность возникновения ошибок, разбив ра­боту со справочниками на мелкие части и включив в нее слишком много сотруд­ников.

Вот некоторые проблемы, которые возникли в связи с этими недостатками:

- Несовместимость данных за периоды, несовместимость данных, получен­
ных из регионов.

— Неправильный подсчет переменных издержек имеющейся компьютерной
программой.

- Необъяснимые изменения данных, которые были предварительно свере­
ны и откорректированы.

— База данных не пополняется или не учитывает вновь поступившую инфор­
мацию. В результате ее приходится вводить вручную в компьютер в по­
следний момент.

Обобщенная оценка

Большая часть проблем возникает из-за громоздкости и неэффективности все­го производственного процесса. Фрагментация приводит к тому, что ни один сотрудник не контролирует данные с начала до конца. В результате возникают «теневые области» введения данных, ответственность за которые ни на кого конкретно не возложена. Риск внесения ошибок возрастает при переходе от одного этапа в производстве графиков к другому.

Процесс выпуска справочников остро нуждается в «спрямлении» как по от­ношению к производству конкретных книг, так и по отношению к обработ­ке данных в компьютерной системе компании и подсчету 13 показателей. Пер­сонал, занятый производством справочников сейчас, не может обеспечить эти изменения и полноценное управление процессом в целом.

Когда вам будет удобно, можем ли мы обсудить лучшие варианты?

Кроме неграмотного вступления в этом документе можно обнаружить боль­шое количество и других ошибок: порядок действий в процессе составления гра­фиков описан не полностью, проблемы существующей системы генерации гра­фиков на суперкомпьютере не выделены со всей очевидностью. Но самое главное - нет и упоминания о сути изменений, которые необходимо произ­вести, чтобы перейти к более эффективной системе подготовки и составления графических справочников.

Несмотря на эти очевидные недостатки и на некорректное определение про­блемы, вы можете выделить в представленном документе скрытую идею о дей­ствиях, которые необходимо предпринять для исправления ситуации. Следуя «правилам большого пальца», вы бы построили этот доклад вокруг изменений и отстаивали бы ваши предложения, указывая на сравнительные слабости су­ществующей системы и на ее неработоспособность в целом.

Наглядно представив разницу между состоянием «до» и состоянием «после», легко установить в точности, какие именно изменения следовало бы внести:

• создать систему, позволяющую передавать данные напрямую на корпо
ративный суперкомпьютер,

• создать надежные рабочие процедуры для построения графиков на локальных сетевых компьютерах,

• возложить на менеджеров, вносящих изменения «в последний момент», обязанность докладывать о них до использования этих изменений на презентациях.

Изложив эти основные соображения, вы сформируете ключевую линию ут­верждений магической пирамиды (рис. 36). Они необходимы именно на этом логическом уровне, чтобы ответить на основной вопрос доклада: «Какие изме­нения следует произвести, чтобы в будущем избежать имеющихся ошибок?»

Уже здесь очевиден тот способ, который поможет организовать информа­цию во Введении таким образом, чтобы читатель сам пришел к указанному выше вопросу. Потенциальному читателю - Большому Боссу - необходимо всего лишь напомнить, что он знает о проблеме, что он просил изложить кор­ректирующие соображения письменно и что именно этому и посвящен данный доклад.

В большинстве случаев, затратив минимум усилий, мы можем удовлетво­рительным образом обрисовать ситуацию, порождающую проблему, и тот спо-

Рис. 36

соб, благодаря которому она может быть сравнительно легко разрешена. И то, и другое необходимо нам для написания Введения в документ и для выбора направления анализа.

Однако, анализируя что-либо, вы будете создавать и вспомогательные мыслительные структуры. Сейчас мне бы хотелось рассмотреть некоторые из них.

Поиск по сайту: