б) предполагаются поступления

Домашнее задание по курсу

«Правовое регулирование банкротства»

Выполнила: Рябинина А.В.,

4-ый курс, группа 45ю.

Научный руководитель: к.т.н.,

доцент Костылев В.В.

Дата защиты: ______________

Оценка: _____________

_____________

Москва

Задание №1

Кризис – крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Каждая организация, каждое российское или иное зарубежное предприятие имеет свой потенциал, и, соответственно свои условия его реализации. Их развитие подчиняется закономерностям развития всей социально-экономической системы (СЭС), поэтому оно безусловно связано с общими циклами экономики, имея при этом собственные циклы и возможные кризисы, причинами которых могут быть субъективные, объективные, внутренние, внешние, общие и специфические факторы.

Возможные причины кризиса[1]

Субъективные Объективные

Внешние причины Внутренние причины

Уровень научных Потребности Природные

знаний развития изменения

Несовершенство Ошибки

управления деятельности

Усложнение Уплотнение

деятельности Противоречия времени

интересов

По другой классификации, а именно классификации внешних и внутренних причин возникновения кризиса организации, бывают:[2]

Задание №2.

Отечественные виоленты — это конечные производители сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов в соревновании с западными фирмами — узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий.

Выпускающие современные универсальные истребители-бомбардировщики типа «Миг» и «Су» компании «МАПО» и АВПК «Сухой» — наиболее яркие представители отечественных виолентов. Их продукция на равных конкурирует на мировом рынке с аналогичными изделиями американских и европейских фирм.

То же можно сказать о российских производителях вертолетов «Ми» и «Ка». На рынках космической техники и услуг выделяются крупные отечественные виоленты первого звена - РКК «Энергия», НПО им. Лавочкина, ГКНПЦ им. М.В. Хруничева, научно-промышленный потенциал которых естественным образом выдвигает их в число ведущих мировых компаний в производстве ракетоносителей, околоземных спутников и космических станций.

Организациям-виолентам присущи две зоны конкуренции: производство традиционной продукции и инновационная стратегия - производство новой продукции. Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизованная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).

Промышленная группа «Метран» - компания-патиент.

Общие сведения о компании:

В группу «Метран» входят ЗАО ПГ «Метран» (Челябинск), ГУП Завод «Прибор» (Челябинск), ООО «Гермес» (Златоуст), НПО автоматики (Екатеринбург).

История ПГ "Метран" началась в конце 1991г., когда группа молодых предприимчивых специалистов Челябинского завода "Прибор", входящего в военно-промышленный комплекс страны.

За 11 лет работы на рынке «Метран» вышла в лидеры приборостроения, осваивает международный рынок. Группа создала целое поколение средств автоматизации технологических процессов, специализируется на выпуске датчиков давления и температуры, расходометров и другого метрологического оборудования. В 2002 году «Метран» выпустил принципиально новую для российского рынка продукцию – интеллектуальный датчик «Метран-100» на основе цифровых технологий. С этим датчиком при поддержке партнёров (Европейского банка реконструкции и развития и американской компании Emerson Process Management) группа вышла на внешний рынок, что довольно редко для российского приборостроения.

Философия компании:

Инновационный бизнес, по мнению основателей «Метрана», является тем ключевым для России видом деятельности, который поможет ей встроиться в систему международного разделения труда и во многом определит будущее страны. Своими главными преимуществами компания считает умение моментально схватывать суть инженерного процесса, заниматься конструированием, проектированием, исследованием. Основатели компании считают, что продолжают традиции Кулибина, Ползунова и других корифеев инженерных работ, которыми славится Россия. Для этих фирм характерны: умеренный рост или стагнация пр-ва. При попытках дальнейшего развития они должны превратиться в виолента.

Задание № 3

а, б)

в)

г) Право на подачу заявления о признании должника банкротом обладает – должник, конкурсный кредитор, уполномоченные органы.

Должник вправе подать в арбитражный суд заявление должника в случае предвидения банкротства при наличии обстоятельств, очевидно свидетельствующих о том, что он не в состоянии будет исполнить денежные обязательства и (или) обязанность по уплате обязательных платежей в установленный срокэ

ст. 8 ФЗ от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 06.12.2011) «О несостоятельности (банкротстве)». - Да

Задание №4

Запуску всего процесса банкротства изначально мешали размытые формулировки принятого в 1992 году Закона «О несостоятельности». Это понятие определялось как «неспособность удовлетворить требования кредиторов...в связи с превышением обязательств должника над его имуществом или в связи с неудовлетворительной структурой баланса». Последняя так и осталась "вещью в себе". Доказательство превышения обязательств над имуществом должника оказалось занятием неблагодарным - арбитражные процессы затягивались на многие месяцы, судьи исполняли роль экономистов, вникая в тонкости бухгалтерии. Нет, разумеется, и старый закон сыграл заметную роль - в значительной степени благодаря ему началась работа по разгребанию финансовых завалов, накопившихся с начала реформ, был запущен механизм реструктурирования; предприятий. Но к сегодняшнему моменту стало совершенно очевидно: предусмотренные в прежнем законе процедуры устарели. По новому закону все гораздо проще.

В соответствии с ныне действующим Федеральным законом от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 06.12.2011) "О несостоятельности (банкротстве)" (с изм. и доп. от 05.03.2012):

«Признаки банкротства: Индивидуальный предприниматель, к которому имеется не удовлетворенное в течение трех месяцев требование (совокупность требований) на общую сумму не менее десяти тысяч рублей, может быть признан банкротом вне зависимости от того, превышает ли сумма его обязательств стоимость принадлежащего ему имущества (Постановление Пленума ВАС РФ от 30.06.2011 N 51).

1. Гражданин считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены, и если сумма его обязательств превышает стоимость принадлежащего ему имущества.

2. Юридическое лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены.

3. Положения, предусмотренные пунктами 1 и 2 настоящей статьи, применяются, если иное не установлено настоящим Федеральным законом.»[3]

Следовательно, достаточно в течение трех месяцев не уплатить долг в 100 000 рублей и предприятие окажется втянутым в судебные разбирательства. Четкое определение внешних признаков банкротства вынудит руководителей предприятий тщательно следить за динамикой своих долгов. Ведь закон обязывает руководителей компаний обращаться в суд, если расплата с кем-то из кредиторов может привести к невозможности полностью вернуть долги другим. На выполнение этой обязанности закон дает должнику лишь месяц - считая с момента наступления подобных обстоятельств. Санкции за неисполнение этого требования установлены жесточайшие: субсидиарная ответственность руководителя предприятия-должника перед кредиторами (не хватит средств у предприятия - плати свои), лишение права занимать руководящие должности, а в отдельных случаях - уголовная ответственность. Обращаться в суд раньше времени, когда банкротство еще не стало неотвратимым, не менее рискованно. Если выяснится, что должник на самом-то деле мог расплатиться со всеми, банкротство могут признать фиктивным.

Что же касается проверки платежеспособности предприятия, то в данном случае необходимо отметить, что платежеспособность – это способность предприятия своевременно рассчитываться по своим финансовым обязательствам за счет наличия средств платежа (остатка денежных средств) и других ликвидных активов. Уровень платежеспособности предприятия оценивается обширной системой показателей. Если коэффициент текущей ликвидности меньше норматива, но наметилась, тенденция роста этих показателей, то определяется коэффициент восстановления платёжеспособности (КВП) за период, равный шести месяцам[4]. Коэффициент восстановления платежеспособности (КВП, т.е К_В) определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения этого коэффициента на конец отчетного периода и изменение этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период восстановления платежеспособности (6 месяцев). Формула расчета следующая:

где Ктл.к - фактическое значение (на конец отчетного периода) коэффициента текущей ликвидности,

Ктл.н - значение коэффициента текущей ликвидности на начало отчетного периода,

Т - отчетный период, мес.,

2 - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности,

6 - нормативный период восстановления платежеспособности в месяцах.

Если КВП>1, то у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платёжеспособность, и наоборот, если КВП<1, у предприятия нет реальной возможности восстановить свою платёжеспособность в ближайшее время.

Существуют различные методы, позволяющие прогнозировать возможное банкротство того или иного предприятия. Известны два основных подхода к прогнозированию банкротства. Первый базируется на финансовых данных и включает оперирование некоторыми коэффициентами: приобретающим все большую известность Z-коэффициентом Альтмана (США), коэффициентом Таффлера, (Великобритания), и другими, а также умение "читать баланс". Второй исходит из данных по обанкротившимся компаниям и сравнивает их с соответствующими данными исследуемой компании. Имеются различные показатели прогнозирования возможного банкротства предприятия. Итоговый коэффициент вероятности банкротства Z рассчитывается с помощью пяти показателей, каждый из которых был наделён определённым весом, установленным статистическими методами:

l Z-счёт = 1,2 * К1 + 1,4 * К2 + 3,3 * К3 + 0,6 * К4 + К5, где

l К1 — доля оборотных средств в активах;

l К2 — отношение нераспределенной прибыли к активам;

l К3 — рентабельность активов по операционной прибыли;

l К4 — отношение рыночной стоимости всех обычных и привилегированных акций предприятия к заёмным средствам;

l К5 — оборачиваемость активов.

Задание № 5

Проанализировав результаты, можно сделать вывод, что с 2007 по 2009 гг. структура баланса предприятия является неудовлетворительной, при этом предприятие в ближайшее время не сможет выполнить свои обязательства перед кредиторами. Начиная с 2007 года у предприятия наблюдалось неустойчивое финансовое состояние, однако, в 2009 г. ситуация ухудшилась, что свидетельствует о кризисном финансовом состоянии, возможно банкротство.

Задание №6

Возможно ли банкротство, если финансовых обязательств нет, и формальные признаки банкротства отсутствуют?

Ответ:

В данном случае, в соответствии со ст. 3 Федерального закона от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 06.12.2011) "О несостоятельности (банкротстве)" (с изм. и доп. от 05.03.2012) // "Собрание законодательства РФ", 28.10.2002, N 43, банкротство невозможно.

Задание №7.

Основными целями реструктуризации предприятия являются:

· Достижение определённых экономических и социальных целей (например, финансовое оздоровление предприятия);

· Изменение распределения собственности и контроля над деятельностью предприятия;

· Привлечение инвестиций в производство;

· Увеличение стоимости предприятия;

· Разрешение конфликтов между участниками предприятия;

· Разрешение конфликтов между отдельными подразделениями предприятия, а так же между филиалами и центральным аппаратом.

Возможные результаты:

· Изменение масштаба предприятия (расширение и сокращение);

· Влияние на собственность и корпоративный контроль;

· Изменение внутренней структуры функционирования предприятия.

В качестве примера рассмотрим, как реорганизационные процедуры банкротства реализованы на текстильном предприятии ЗАО «Тверитекс» г. Тверь.

Для выявления проблем деятельность предприятия была разбита на направления:

· Производственная деятельность (обеспечение материалами);

· Реализация, финансово – экономическая деятельность;

· Новые разработки;

· Кадры и социальное развитие коллектива.

По результатам анализа был составлен каталог проблем: финансовых, проблемы продукции, проблемы с основными фондами и управленческие проблемы и сделаны следующие выводы:

· Предприятие работает неэффективно, структура баланса неудовлетворительная.

· Предприятие имеет потенциальную возможность выхода из кризиса, так как есть устойчивый спрос на продукцию и возможность поднять эффективность производства.

Задачи по реструктурированию:

· Продажа ненужного имущества;

· Сдача в аренду неиспользуемого оборудования;

· Концентрация ресурсов;

· Выделение непроизводственных активов;

· Сокращение управленческого аппарата;

· Усиление прогнозируемости в области снабжения и сбыта путем налаживания кооперационных связей.

Направления преобразований:

· Оптимизация производственных процессов, структуры управления;

· Организация маркетинговых исследований;

· Обновление ассортимента;

· Внедрение системы оперативного и стратегического планирования, управленческого учета, эффективной информационной системы, системы обучения, продвижения и стимулирования кадров.

Задание №8.

Основной целью оценки бизнеса в АУ является получение ограниченного количества наиболее информативных параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами.

Для оценки стоимости предприятия используются следующие методы:

При сравнительном подходе: метод рынка капитала, метод сделок (метод сравнительного анализа продаж), метод отраслевых коэффициентов.

При имущественном подходе: методы накопления активов предприятия, скорректированной балансовой стоимости (метод чистых активов), расчета стоимости замещения, расчета восстановительной стоимости, расчета ликвидационной стоимости.

При доходном методе: капитализация дохода, дисконтирование денежного потока.

Ликвидационная стоимость – представляет собой чистую сумму, которую собственник предприятия или арбитражный управляющий может получить при ликвидации этого предприятия и раздельной распродаже его активов. Оценка ликвидационной стоимости предприятия в ситуации банкротства имеет особенности, обусловленные в основном характером самой ситуации. В частности, этот вид оценки относится к активным видам, когда на основе полученных результатов многими заинтересованными сторонами принимаются соответствующие управленческие решения. Наоборот, результаты пассивной оценки используются для информации или для очередной периодической отчетности. При расчете ликвидационной стоимости необходимо учесть затраты на ликвидацию предприятия, включающие в себя комиссионные риэлторов, оценщиков и юристов, административные издержки по поддержанию работы предприятия вплоть до завершения его ликвидации, выходные пособия и выплаты, расходы на перевозку проданных активов и пр. При расчете ликвидационной стоимости вырученная от продажи активов денежная сумма, очищенная от сопутствующих затрат, дисконтируется на дату оценки по ставке дисконта, учитывающей связанной с этой продажей риск. После определения всех затрат, связанных с ликвидацией предприятия, производится уменьшение скорректированной стоимости всех активов баланса на сумму текущих затрат, связанных с ликвидацией предприятия, если они не учитывались ранее в расчетах. Таком образом, получается величина ликвидационной стоимости предприятия.

Задание №9

Ставка дисконтирования – это процентная ставка, используемая для приведения ожидаемых будущих денежных сумм (доходов или расходов) к текущей стоимости на дату оценки.[5]

В основе прогнозирования ставки дисконтирования лежит теоретическая предпосылка о тесной связи между доходностью долговых инструментов (облигаций) и долевых инструментов (акций). В общем случае инвестор готов брать на себя больший риск (покупать акции) только в том случае, если прогнозируемая доходность по ним превысит доходность по облигации плюс определенные премии за риск. Согласно рассматриваемой здесь модели, будущая требуемая инвестором ставка доходности представляет собой сумму:

1) Базовая ставка по эмитенту – ставка прогнозируемой доходности по валютным (долларовым) корпоративным облигациям данного эмитента (учитывает в себе премию за кредитный риск);

2) Премии за страновой риск для владельцев долевых инструментов (учитывает риск вложения средств в долевые инструменты, характерный для российского рынка акций по сравнению с облигационным рынком);

3) Премии за отраслевые риски (учитывает в себе волатильность денежных потоков, обусловленную отраслевой спецификой);

4) Премии, связанной с риском некачественного корпоративного управления;

5) Премии за риск неликвидности акций эмитента.

В общем случае формулу для расчета будущей ставки дисконтирования можно записать следующим образом:

i = i_b + i_s + i_o + i_k + i_l.

Дисконтированная стоимость бизнеса, например, в прогнозный период рассчитывается по формуле:

где Рпрог. - стоимость бизнеса в прогнозный период;

t - номер периода, на начало которого производится оценка бизнеса;

Т - число прогнозных периодов, используемых для расчета;

I - ставка дисконтирования, в % годовых;

CFt - денежный поток для периода t.

Из этой формулы, можно вычислить ставку дисконтирования I, для целей оценки стоимости бизнеса.

Оценка инвестиционного проекта: В самом общем виде под инвестиционным проектом обычно понимается план вложения капитала в конкретные объекты предпринимательской деятельности с целью последующего получения прибыли, достаточной по размеру для удовлетворения требований инвестора.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами. Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.

Формула расчета ЧДД имеет вид:

CF₁ CF₂ CF_N

NPV = ----- + ------ +...+ ------

(1+D) (1+D)² (1+D)^N

Где D — ставка дисконтирования, которая отражает скорость изменения стоимости денег со временем. Из этой формулы мы и вычисляем ставку дисконтирования в данном случае.

Задание №10

Проблема оценки экономической эффективности инвестиционного проекта заключается в определении уровня его доходности в абсолютном и относительном выражении (т.е. в расчете на единицу инвестиционных затрат, капитала), что обычно характеризуется как норма дохода.

Оценку эффективности рекомендуется проводить по системе следующих взаимосвязанных показателей:

- чистый доход (ЧД);

- чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект (другое, довольно широко используемое за рубежом название показателя - чистая приведенная (или текущая) стоимость, net present value (NPV));

- индекс доходности (или индекс прибыльности, profitability (PI));

- срок окупаемости (срок возврата единовременных затрат РВ);

- внутренняя норма дохода (или внутренняя норма прибыли, рентабельности, intemal rate of retum (IRR)).

В осуществлении и реализации инвестиционного проекта принимают участие ряд субъектов: акционеры (фирмы, компании), банки, бюджеты разных уровней. Поступающий в распоряжение общества доход (валовой внутренний продукт) от реализации эффективных проектов затем делится между ними.

Задание №11

Проведите расчет внутренней нормы рентабельности инвестиционного проекта (IRR) при следующих условиях:

а) инвестиции в начале первого года составили – 20 млн. руб.;

б) предполагаются поступления

1 год – 6 млн. руб;

Год – 8 млн. руб.

Год – 14 млн. руб.

Ответ:

Формула расчета IRR:

Расчет значения IRR осуществляют методом подстановки, когда в результате подбора, определяется такое значение IRR, при котором чистая приведенная стоимость (NPV) равна нулю, т.е. приведенный свободный денежный поток равен сумме первоначальных инвестиций. Рассчитываем.

Задание №12.

Инновационный потенциал предприятия – способность коллектива предприятия создавать и внедрять инновации.

Экономическая роль инноваций – отслеживать или опережать спрос и предлагать соответствующие товары/услуги, которые еще не сделал конкурент.

С помощью инноваций часто создается новый спрос, таким образом, инновация – это путь к победе в конкурентной борьбе. С точки зрения антикризисного управления инновация – это способ повысить объем финансовых поступлений предприятия. Инновации тесно связаны с инвестиционными проектами, так как для их реализации, как правило, требуются инвестиции и остальные атрибуты техники управления проектами.

Пример инновации.

RFID метки для маркировки лекарственных средств

Компания ОАО «НИИМЭ и Микрон» является крупнейшим производителем RFID меток для маркировки лекарственных средств.

Маркировка RFID метками лекарственных средств обеспечивает надежную защиту от контрафактной продукции, контроль сроков годности и позволяет оптимизировать систему управления складом и поставками. RFID метки являются основой для построения автоматизации рабочих процессов производителей и продавцов лекарственных средств и позволяют отслеживать все этапы движения лекарств в товаропроводящей сети.

В ОАО «НИИМЭ и Микрон» создана полная цепочка производства RFID меток – от разработки и производства микросхем и антенн до изготовления и персонализации RFID меток.

На предприятии разработаны уникальные технологии сборки, обеспечивающие высокую производительность оборудования и низкую себестоимость продукции.

Задание № 13

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса, в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительном труду. Стабильность и степень «выживаемости» зависят предприятия, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые, в свою очередь, определяются существующей на предприятии системой управления трудом.[6]

В условиях рыночной экономики требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работаем ориентированный на долгосрочное сотрудничество.

Как показывает практика, отечественное предприятие, находящееся в системном кризисе, чаще всего сталкивается не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с проблемами в сфер управления персоналом, которые могут быть источниками кризисных ситуаций, например:

- монополизация информации, полномочий и ответственности в сфере руководства предприятия;

- отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;

- отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;

- низкая трудовая дисциплина;

- избыточная численность персонала, несоответствие его квалифика­ционной структуры потребностям предприятия;

- низкая производительность и т. п.

Таким образом, совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений антикризисной стратегии предприятия, что должно Выть отражено в антикризисной программе.

Эта программа должна предусматривать переориентацию на принципи­ально новые цели и методы работы с персоналом. К ним относятся:

· Ориентация на наиболее полное использование имеющегося на пред­приятии кадрового потенциала.

· Уменьшение иерархических уровней управления, упрощение органи­зационных структур за счет децентрализации полномочий и ответст­венности в масштабах предприятия, создания эффективных внутри - организационных коммуникаций.

· Разработка объективных критериев оценки результативности дея­тельности работников, что позволяет ориентировать персонал на дос­тижение поставленных целей, а не на интересы непосредственных руководителей.

· Совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким, ориентирующим работников на эффективный труд не только на их рабочих местах, но и на достижение конечных целей деятель­ности подразделения и (в идеале) предприятия в целом.

Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее время как норма деятельности предприятия в рыночной экономики. Успех этой адаптации определяется тем, насколько работники интегрированы в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная культура или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам.

Реформирование существующей системы управления персоналом является, однако, не только составной частью антикризисных мероприятий предприятия, но и условием их успешного проведения. Поскольку сам план выхода из кризиса разрабатывается и реализуется сотрудниками данного предприятия, от их квалификации, мотивации к инновациям, адаптивны» возможностей во многом зависит качество реализации антикризисной программы.

Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом.

Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, следовательно и любого кадрового процесса, весьма важным являются следующие:

- состояние социально-психологического климата в коллективе;

- степень удовлетворенности работников;

- готовность персонала к инновационной деятельности;

- степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.

При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при определении глубины и масштабов преобразований, их приоритетности, очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются сочетанием внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу с наибольшей эффективностью.

При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе травления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения В области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям.

В связи с изложенным, технология внедрения новаций в области управ- пения персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.

Обязательным элементом плана антикризисных мероприятии в облас­ти управления персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюз­ных и общественных организаций к разработке и реализации данных меро­приятий.

Параллельно необходимо формировать имидж антикризисного управляющего как социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций между антикризисным управляющим и трудовым коллективом.

Периодически проводимый анализ настроений персонала позволит временно корректировать эту очередность с учетом адаптивных возможностей трудового коллектива.

После проведения каждого этапа антикризисной программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решение задач следующего этапа.

Планирование мероприятий должно проводиться таким образом, что перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно _за достаточно короткий период, и результаты достижения которых, были бы «видимы» для персонала.

Составной частью любой антикризисной программы является совершенствование структуры персонала в целях обеспечения ее соответствия текущим и стратегическим потребностям организации, а также совершенствование состава персонала: оптимизация численности, достижение высокий квалификации и «поливалентности» большинства работников.

Однако, несмотря на недостаток времени необходимо выполнить эти мероприятия корректно с правовой точки зрения и с наименьшими экономи­ческими и социальными потерями. В связи с этим мероприятия по совер­шенствованию состава и структуры персонала нужно детально планировать. Первым этапом такого планирования должен стать анализ имеющегося кадрового потенциала.

Следующим этапом планирования должны стать анализ и конструиро­вание рабочих мест, проводимые с учетом имеющихся планов развития предприятия.

Процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках антикризисных программ, не означают прекращение найма работников. Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую Неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности.

Принципы подбора кадров в условиях кризиса несколько видоизменяется. Если на стабильно работающем предприятии при замещении должностей руководителей низшего и среднего звена предпочтителен «внутренний наем», то есть назначение на эти должности хорошо зарекомендовавших себя работников путем повышения по службе, то на предприятии, находящемся в кризисном состоянии, часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне».

Одним из важных этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала является организация адаптации оставшегося персонала к новым условиям деятельности.

Необходимо произвести рациональное перераспределение обязанностей среди оставшегося персонала, закрепив их в новых положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях.

Полезно сократить количество внутриорганизационной отчетной документации. Практика свидетельствует, что более 50% такой документации не является безусловно необходимой.

Сокращение числа совещаний и заседаний также положительно сказыва­ется на эффективности работников в адаптационный период.

Одним из положительных моментов реорганизации является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отноше­ний внутри коллектива.

Весьма эффективными в этом отношении представляются технологии командообразования на основе учета социотипов работников, предлагаемые отечественными специалистами^[7].

Безусловно, полезным является организация в разных формах обучения для всего персонала. Как правило, такие мероприятия проводятся во внерабо­чее время. Они могут быть посвящены проблемам контроля качества продук­ции, обучению смежным профессиям, работе на новом оборудовании и т. п.

Следующим этапом, который, однако, выходит за рамки антикризисных программ, должна стать организация системы ротации и реализация про­грамм развития персонала, обеспечивающих эволюционное развитие орга­низационной системы и кадрового потенциала предприятия в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды. Целью таких изменений должно стать получение высококвалифицированного, сплоченного на основе дости­жения общих целей кадрового ядра предприятия.

Переход к современным системам управления персоналом радикально изменил место стимулирования как элемента управления трудом, превратив его в системообразующий фактор. В настоящее время процессы и организационная среда строятся на основе потребностей стимулирования и определяются его особенностями.

Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и неэкономических стимулов.

Демотивирующим фактором является и огромная разница в оплате одного и того же вида труда на предприятиях, относящихся к разным сферам деятельности. Несвоевременная выплата заработной платы в условиях ин­фляции также может свести на нет весь стимулирующий эффект, заложенный в системе оплаты труда.

Указанные причины усугубляются некоторыми ошибками в организации Стимулирования, ставшими, несмотря на все многообразие приложенных систем, типичными для российских предприятий.

Как правило, все они ориентированы на статусные различия между работниками, то есть в основе повременной оплаты труда чаще всего лежит уровень должности (квалификационный разряд, стаж работы на данном предприятии, сложившиеся стереотипы в управлении, - то, что закреплено в далекой от совершенства тарифной системе).

Разумеется, все вышеперечисленные критерии необходимо принимать во внимание при определении размеров вознаграждения. Однако в систему стимулирования должны быть включены рычаги, ориентирующие работников _на увеличение своего конкретного трудового вклада. Одним из путей соз­дания таких рычагов является внедрение в систему повременной оплаты пе­ременной части, не зависящей от тарифа, а определяемой по критериям ре­зультативности труда, присущим данной должности.

При создании стимулирующих систем желательно добиться баланса между негативными и позитивными стимулами при преобладании последних.

Создание высокой трудовой мотивации невозможно без удовлетворения максимально широкого спектра потребностей работника, включающей такие важные компоненты как потребности социальные, потребности в объективной оценке, в признании заслуг, в уважении, в развитии в процессе труда, в безопасности и т. п.

Значительный рост эффективности деятельности организации возмоги за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям. Это в первую очередь метод комитетов, одним из главных преимуществ которого является качество вырабатываемого решения, когда анализ проблемы сразу с трех точек зрения - управленческой (представит е ни администрации), технологической (представители ИТР) и исполнительской (рядовые работники) - позволяет находить оптимальные варианты ее разрешения.

Для этой же цели создаются максимально благоприятные условия для творчества работников, для участия в совершенствовании технологически» процессов, повышении качества выпускаемой продукции.

Задание №14.

Право на подачу заявления должника в арбитражный суд

Должник вправе подать в арбитражный суд заявление должника в случае предвидения банкротства при наличии обстоятельств, очевидно свидетельствующих о том, что он не в состоянии будет исполнить денежные обязательства и (или) обязанность по уплате обязательных платежей в установленный срок.

Обязанность должника по подаче заявления должника в арбитражный суд.

1. Руководитель должника или индивидуальный предприниматель обязан обратиться с заявлением должника в арбитражный суд в случае, если:

· удовлетворение требований одного кредитора или нескольких кредиторов приводит к невозможности исполнения должником денежных обязательств или обязанностей по уплате обязательных платежей и (или) иных платежей в полном объеме перед другими кредиторами;

· органом должника, уполномоченным в соответствии с его учредительными документами на принятие решения о ликвидации должника, принято решение об обращении в арбитражный суд с заявлением должника;

· органом, уполномоченным собственником имущества должника - унитарного предприятия, принято решение об обращении в арбитражный суд с заявлением должника;

· обращение взыскания на имущество должника существенно осложнит или сделает невозможной хозяйственную деятельность должника;

· должник отвечает признакам неплатежеспособности и (или) признакам недостаточности имущества.

В случае, если при проведении ликвидации юридическое лицо стало отвечать признакам неплатежеспособности и (или) признакам недостаточности имущества, ликвидационная комиссия должника обязана обратиться в арбитражный суд с заявлением должника в течение десяти дней с момента выявления каких-либо из указанных признаков.

Ограничения и обязанности должника в ходе наблюдения

1. Введение наблюдения не является основанием для отстранения руководителя должника и иных органов управления должника.

2. Органы управления должника могут совершать исключительно с согласия временного управляющего, выраженного в письменной форме, за исключением случаев, прямо предусмотренных настоящим Федеральным законом, сделки или несколько взаимосвязанных между собой сделок:

· связанных с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения прямо либо косвенно имущества должника, балансовая стоимость которого составляет более пяти процентов балансовой стоимости активов должника на дату введения наблюдения;

· связанных с получением и выдачей займов (кредитов), выдачей поручительств и гарантий, уступкой прав требования, переводом долга, а также с учреждением доверительного управления имуществом должника.

3. Органы управления должника не вправе принимать решения:

· о реорганизации (слиянии, присоединении, разделении, выделении, преобразовании) и ликвидации должника;

· о создании юридических лиц или об участии должника в иных юридических лицах;

· о создании филиалов и представительств;

· о выплате дивидендов или распределении прибыли должника между его учредителями (участниками);

· о размещении должником облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг, за исключением акций;

· о выходе из состава учредителей (участников) должника, приобретении у акционеров ранее размещенных акций;

· об участии в ассоциациях, союзах, холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах и иных объединениях юридических лиц;

· о заключении договоров простого товарищества.

3.1. Собственник имущества должника - унитарного предприятия не вправе:

· принимать решения о реорганизации (слиянии, присоединении, разделении, выделении, преобразовании) и ликвидации должника;

· давать согласие на создание должником юридических лиц или участие должника в иных юридических лицах;

· давать согласие на создание филиалов и открытие представительств должника;

· принимать решения о размещении должником облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг.

3.2. Не позднее пятнадцати дней с даты утверждения временного управляющего руководитель должника обязан предоставить временному управляющему и направить в арбитражный суд перечень имущества должника, в том числе имущественных прав, а также бухгалтерские и иные документы, отражающие экономическую деятельность должника за три года до введения наблюдения. Ежемесячно руководитель должника обязан информировать временного управляющего об изменениях в составе имущества должника.

4. Руководитель должника в течение десяти дней с даты вынесения определения о введении наблюдения обязан обратиться к учредителям (участникам) должника с предложением провести общее собрание учредителей (участников) должника, к собственнику имущества должника - унитарного предприятия для рассмотрения вопросов об обращении к первому собранию кредиторов должника с предложением о введении в отношении должника финансового оздоровления, проведении дополнительной эмиссии акций и иных предусмотренных настоящим Федеральным законом вопросов.

5. Должник вправе осуществить увеличение своего уставного капитала путем размещения по закрытой подписке дополнительных обыкновенных акций за счет дополнительных вкладов своих учредителей (участников) и третьих лиц в порядке, установленном федеральными законами и учредительными документами должника.

Санация

1. Учредителями (участниками) должника, собственником имущества должника - унитарного предприятия, кредиторами и иными лицами в рамках мер по предупреждению банкротства должнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника (санация).

2. Предоставление финансовой помощи может сопровождаться принятием на себя должником или иными лицами обязательств в пользу лиц, предоставивших финансовую помощь.

Отзыв должника на заявление о признании должника банкротом

1. В течение десяти дней с даты получения определения о принятии заявления кредитора или заявления уполномоченного органа должник обязан направить в арбитражный суд, конкурсному кредитору или в уполномоченный орган, а также представителю учредителей (участников) должника и (или) собственнику имущества должника - унитарного предприятия отзыв на такое заявление. К отзыву должника, направляемому в арбитражный суд, должны быть приложены доказательства отправки заявителю копии отзыва.

Задание № 15

Поиск по сайту: