Матричные структуры управления

В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проекта­ми. Матричная организация отражает закрепление в организационном построении двух направлений руководства, двух организационных аль­тернатив.

Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании.

Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.

Исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления.

Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную.

Ее подход сходен с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы

(проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

•Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему навременной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделении, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рас­смотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномо­чий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права деле­гирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данно­му проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материаль­ные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право опре­делять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

• получение высококачественных результатов по большому количе­ству проектов, программ, продуктов;

• значительная активизация деятельности руководителей и работ­ников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональ­ными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенство­ванию производства;

• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение раз­вития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

• сложность матричной структуры для практической реализации. Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

• структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но эксплуатации; она является трудной и порой непонятной формой организации; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководи­ли, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

• для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках чётко не определены властные полномочия;

• для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности; при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций;

• несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило характерно групповое принятие решений;

• в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. Матричные структуры управления обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.

Сетевые структуры. Как уже было отмечено, процессы децентрали­зации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным nepexoдом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления и от них — к сетевым организациям. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции

Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой точно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа — конкуренцию и кооперацию.

Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организаци­онных форм, они могут соединять в себе элементы разных ОСУ.

«В ито­ге сетевая организация включает в себя элементы специализации функ­циональной формы, автономность дивизиональной структуры и воз­можность переброски ресурсов матричной организации».

Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, т. е. традици­онная иерархия должна последовательно заменяться на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль ме­неджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает.

При этом происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции связанные с лидерством в данном коллективе, т. е. прежде всего подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут посте-пенно трансформироваться в новый вид – виртуальные структуры. Построение сетевой организации предполагает переход от традиционной декапитализированной модели бизнеса, т. е. увеличение доходности капитала и концентрацию усилий на основной деятельности компании при меньшей опоре на физический капитал. Этого можно достичь путем передачи внешним структурам вспомогательных функций, а также непосредственно связанных с физическим капиталом составляющих производственного процесса.

Распределение таких функций по цепочке «поставщик — потребитель» и приводит к образованию сети, состоящей из системно взаимосвязанных внешних структур. Способность таких сетей эффективно адаптироваться к изменениям среды функционирования обеспечивает их устойчивость и в конечном итоге является источником конкурентных преимуществ. Многие известные промышленные группы, например ABB Group или ВР Аmосо, трансформировались в многочисленные бизнес-единицы, взаимодействующие друг с другом почти как отдельные компании. При этом управленческие решения принимаются на все более низких уровнях.

Основные принципы управления сетевой организацией включают следующие:

- сокращение и минимизация иерархических уровней в организационных структурах деловых организаций, трансформация пирамидальных структур в горизонтальные;

- ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций, в отличие от традиционной функциональной организации управления; переход от крупных организаций к сети интегрированных между собой компаний (сужение собственной производственной и управленческой деятельности);

- привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа «элитаризация сотрудничества и руководства»;

- распространение виртуального управления деятельностью, не требующего физического присутствия исполнителей;

- применение информационных технологий в бизнесе для ускорения производственных процессов;

- постоянная генерация новых идей и воплощение их на практике (инновационность компании).

Сетевая модель одинаково применима в качестве модели как внут-риорганизационного сотрудничества между подразделениями, так и со-трудничества между компаниями и группами компаний.

Если в западной экономике переход к сетевым организационным формам становится ответом на увеличение нестабильности, то в Росси в силу изначальной нестабильности многие проекты сразу строятся аналогичных принципах. При этом как на Западе, так и в России многие участники проектов (т. е. элементы организационной сети) являются фактически или, по крайней мере, юридически независимыми.

Практический опыт реализации проектов на территории России пока­зывает, что применение сетевого подхода является эффективным. Для вне­дрения новых проектов необходимо создание технологии управления ин­новационными проектами, которая бы позволяла учитывать российские особенности с использованием уже существующих подходов к управлению проектами в России и в других странах.

Такая технология управления мо­жет быть названа активным проектированием. Она является совокупно­стью действий субъекта с целью создания и управления устойчиво функ­ционирующими социально-экономическими системами, элементы кото­рых способны к целенаправленному (активному) поведению.

В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, по­зволяющих говорить о его «проективизации», т.е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются: сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска; персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг; переход от регулирования и концентрации к координации и распределённости.

В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде.

В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.

Предприятия вынуждены вводить параллельно с традиционными описаниями базовых структур специальные «проектные», наряду с штатными должностями сотрудников – специальные классификаторы возможных ролей в проектах, оперативно отслеживать распределение по проектам возобновляемых и невозобновляемых ресурсов, вести финан­совое бюджетирование в разрезе проектов и т. п. При формироваии структуры управления важно помнить о решающей роли человеческого фактора, следует учитывать индивидуальные и групповые интересы и традиции, квалификационные и социально-психологические характеристики руководителей и персонала.

Такого рода управленческие задачи должны выполняться постоянно с большой оперативностью, так как проекты, как правило, имеют жёсткую ориентацию на результат и сроковую дисциплину.

Поиск по сайту: