Руководство малой группой

Если вопрос об организационно-управленческом компоненте лидерства нуждается все-таки в некотором специальном обсуждении, то применительно к руководству подобного рода работа является, на наш взгляд, абсолютно излишней: в отличие от лидерства руководство представляет собой, если так можно выразиться, сугубо управленческий феномен. По этой причине дальнейшее наше изложение сосредоточивается непосредственно на различных аспектах феноменологии руководства. Но прежде чем перейти к ним, сделаем одно необходимое, на наш взгляд, уточнение.

К настоящему времени создано немало всевозможных подходов к изучению руководства, отражающих многообразие точек зрения на этот феномен, но обсуждение всех этих подходов (тем более что многие из них выходят за рамки микроуровня проблемы) не входит в нашу задачу. Мы остановимся лишь на тех из них, которые в наибольшей степени имеют непосредственное отношение к управлению именно малой группой.

Руководство и лидерство. Соотношение этих феноменов скорее обсуждается в литературе (причем очень часто в научно-популярных изданиях), нежели исследуется реально. А между тем обращение к этому вопросу не только подразумевает решение интересной научной задачи, но и предполагает получение ответа сугубо прикладного характера.

Действительно, если посредством лидерства упорядочивается система неформальных отношений, а руководство выступает в качестве фактора организации официальной структуры, каково в таком случае оптимальное сочетание указанных феноменов для успешного функционирования группы? Иными словами, как дол-

Руководство малой группой

жны соотноситься между собой действия руководителя и лидера, необходимо ли руководителю реализовывать все возможные (или хотя бы основные) лидерские роли или достаточно довольствоваться какой-то одной (но какой именно?) из них и т.п.?

Вопросы подобного рода можно, конечно, множить. Гораздо сложнее, однако, дело обстоит с ответами на них, причиной чему является, как уже говорилось, почти полное отсутствие необходимых эмпирических данных.

Несколько лет назад в серии исследований, проводившихся в первичных научных коллективах, один из нас [Кричевский и Мар-жине, 1991] попытался хотя бы частично ликвидировать отмеченный выше пробел. Ставилась задача выяснить, как реализация руководителем определенной лидерской роли влияет на эффективность функционирования возглавляемого им научного подразделения.

В первом исследовании в качестве критерия эффективности была взята выявлявшаяся специальным опросником удовлетворенность научных сотрудников различными аспектами членства в коллективе. Кроме того, измерялась степень реализации руководителем двух лидерских ролей. Имелась в виду, во-первых, роль делового лидера. Она «складывалась» из выполнения каждым членом коллектива, включая руководителя, своего рода субролей — критика, эрудита, генератора идей, организатора, научного авторитета. Во-вторых, речь шла о роли эмоционального лидера. Она «складывалась» из характеристик межличностных контактов членов коллектива.

Полученные данные позволили разбить изучавшиеся коллективы на две примерно равные группы: с руководителем-лидером и руководителем-нелидером (имелись в виду оба типа лидерства: деловое и эмоциональное). В результате статистического анализа было установлено, что рост удовлетворенности сотрудников членством в коллективе связан главным образом с лидированием руководителя в деловой (научной) сфере и мало зависит от выполнения им роли эмоционального лидера. При этом в структуре самой роли делового лидера наибольший удельный вес имели суброли научного авторитета и генератора идей.

Во втором исследовании набор критериев эффективности научного коллектива был расширен. Наряду с удовлетворенностью учитывалась также мотивация научных работников (как и удовлетворенность, выявлявшаяся специальным опросником) и продуктивность работы коллектива (оценивавшаяся экспертами). Изменения коснулись и рассмотрения лидерства.

Они выразились, с одной стороны, в увеличении числа лидер-

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

ских ролей, соотносимых с ролью руководителя: была выделена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ею характеризовалась способность членов коллектива неформально побуждать своих коллег к занятию научной деятельностью). Другое новшество касалось особенностей измерения лидерства.

Дело в том, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руководители являлись одновременно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи, заметим, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмоциональной сфере). Данное обстоятельство по существу исключало возможность разбиения эмпирической выборки на две, хотя бы приблизительно равные группы (с руководителями-лидерами и руководителями-нелидерами). Поэтому была использована дополнительная вычислительная процедура, позволившая получить своеобразный индекс лидерства. Он выражал степень неофициального влияния руководителя в определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т.е. фактически величину его лидерского потенциала. И, наконец, если на первом этапе исследования брались разнородные по характеру научной деятельности коллективы (естественнонаучного, гуманитарного, технического профиля), то на втором этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллективы молекулярных биологов).

Основываясь на предварительном анализе собранных материалов, решено было принять во внимание два лидерских индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного лидерства (ИМЛ) как имеющие достаточно высокие величины. Что же касается индекса эмоционального лидерства, то практически у всех руководителей он был низок, и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности коллектива.

В зависимости от величин лидерских индексов руководители образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ. Правда, следует заметить, что определения «высокий» и «низкий» в рассматриваемом случае довольно условны, поскольку различия между выборками в средних цифровых выражениях оказались относительно невелики, хотя и статистически достоверны. Количественные показатели удовлетворенности и мотивации научных работников были заметно выше в коллективах, возглавляемых руководителями с высокими ИДЛ и ИМЛ. Особенно отчетливо это проявилось в отношении последнего из указанных индексов (подробнее см. в работах: Кричевский и Дубовская, 1991; Кричевский и Маржине, 1991).

Отметим также еще несколько существенных, на наш взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руководите-

Руководство малой группой

ля. Он, во-первых, является важным условием роста такого показателя продуктивности научного коллектива, как вклад в развитие науки. Получены статистически достоверные различия по этому параметру продуктивности между коллективами с высоким и низким ИМЛ руководителя. Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех лидерских индексов, давшим статистически значимые корреляции со стремлением научных работников остаться в своем институте и вкладом в развитие науки. Последний результат служит, на наш взгляд, еще одним доказательством роли мо-тивационного потенциала руководителя в продуктивности коллективной научной деятельности.

В свете вышесказанного представляется не вполне правомерной традиционная точка зрения, согласно которой коллектив функционирует эффективнее, если его руководитель является одновременно и лидером вообще, вне учета, какую конкретно лидерскую роль он реализует. Примером подобной точки зрения может служить следующая мысль специалистов в области управления Г. Кунца и С. О'Дон-нела: «Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство» [Кунц и О'Доннел, 1981. С. 306]. Подобная мысль нуждается в корректировке, поскольку характер лидерства в первичном коллективе достаточно сложный (системный) [Кричевский и Рыжак, 1985]. Правильнее было бы сказать, что важным условием эффективности коллектива является лидирование руководителя в ведущем типе групповой деятельности, выражающееся как в реализации им соответствующей лидерской роли, так и в достаточно высокой степени его лидерского потенциала применительно к этой роли. Здесь, однако, необходимо сделать одно существенное, с точки зрения корректности анализа проблемы, замечание.

Дело в том, что сформулированный выше вывод уместен далеко не для каждого первичного коллектива. Существует немало коллективов (трудовых и особенно военных, спортивных, учебно-воспитательных и т.п.), где в силу довольно значительных различий между руководителем и подчиненными, связанных с возрастными и субординационными моментами, с особенностями пространственного расположения индивидов в ходе выполнения целевой функции коллектива (так, во многих ситуациях соревно-

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

вательной спортивной деятельности тренер фактически находится вне «поля» непосредственного решения задачи), психологическое влияние руководителя на членов коллектива выражается в том, что он выступает для них не лидером в обычном понимании этого термина (лидером является кто-то из партнеров «по горизонтали», как в спортивной команде или школьном классе), но скорее авторитетом или, лучше сказать, лидирующим авторитетом.

Термином «лидирующий авторитет», который в какой-то степени, конечно, условен, подчеркивается активный характер влияния руководителя на коллектив с целью решения стоящих перед ним задач.

Мы рассмотрели лишь один аспект проблемы соотношения лидерства и руководства, хотя действительность, и это отмечалось в начале настоящего раздела, подсказывает множество вытекающих из ее обсуждения вопросов. Учитывая крайне слабый пока интерес к ним со стороны исследователей, приходится констатировать, что их серьезная разработка — дело, по-видимому, неблизкого будущего.

От рассмотрения проблемы соотношения лидерства и руководства перейдем теперь к подходам и моделям, касающимся исключительно феномена руководства.

Личностная модель руководства. Сразу же оговоримся, о чем пойдет речь в настоящем разделе. Дело в том, что какой-то специальной личностной модели руководства в настоящее время не существует. Возникшая же на заре прошлого столетия «теория черт» лидерства (или, ввиду двусмысленности термина «leadership», руководства), как отмечалось выше (см. 5.2), давно и в общем-то бесславно канула в лету. Тем не менее ученые периодически предпринимают попытки провести некоторый «личностный водораздел» между эффективными и неэффективными руководителями. Мы имеем, в частности, в виду фундаментальные труды Б. Басса [Bass, 1990] и Р. Стогдилла [Stogdill, 1974], вобравшие в себя практически все вышедшие на момент их публикации зарубежные исследования руководства.

Ранее мы уже приводили данные, касающиеся личностной детерминации эффективности руководства (см. 4.2, а таже [Кричев-ский, 1998]). При этом мы опирались как на материалы справочника Р. Стогдилла, так и на данные отечественных авторов. Ниже представлена классификация личностных факторов эффективности руководства, сравнительно недавно предложенная Б. Бассом. Ученый дополнил содержание справочника по руководству покойного Р. Стогдилла новыми данными и после тщательного ана-

Руководство малой группой

лиза нескольких сотен исследований, касающихся собственно личностного аспекта руководства, сгруппировал разнообразные личностные характеристики эффективных руководителей по шести блокам, или факторам:

♦ компетенция — относится к способности индивида решать проблемы, принимать решения и, как правило, упорнее работать; в этот блок входят также специфические характеристики, такие как общий интеллект, гибкость ума, легкость речи, оригинальность мышления, рассудительность;

♦ достижение — имеются в виду успехи индивида в учебной деятельности, наличие значительных знаний и достижения в спорте;

♦ ответственность — включает такие характеристики индивида, как надежность, инициативность, настойчивость, агрессивность, уверенность в себе и желание отличиться;

♦ участие и включенность — социабельность, способность адаптироваться к различным ситуациям, стремление к кооперации с другими людьми;

♦ статус — социально-экономический и психологический статус индивида;

♦ ситуационные факторы — к ним относятся цели, которые должны быть достигнуты под руководством конкретного индивида, а также ряд характеристик его подчиненных (в частности интеллект, навыки, потребности и статус), способных влиять на эффективность руководства.

Согласно данным, представленным Б. Бассом, эффективные руководители превосходят неэффективных (или менее эффективных) по степени выраженности личностных характеристик, входящих в пять первых факторов. При этом, правда, остается открытым вопрос, всегда ли (т.е. во всех ли ситуациях) отмеченное различие касается всех упомянутых характеристик? Ничего не говорится и о специфике их связи с уровнями руководства, что, как нам кажется, несколько затрудняет приложение материалов анализа Б. Басса к управлению именно малой группой.

В то же время нельзя не отметить несомненную продуктивность учета компонентов выделяемого Б. Бассом ситуационного фактора. Другое дело, что перечень входящих в него переменных может быть значительно расширен, в частности за счет включения большего числа собственно личностных характеристик подчиненных (например, их мотивации, черт личности).

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

Теперь еще об одной возможности реализации личностного подхода к исследованию руководства. В предыдущем параграфе мы коснулись вопроса о роли факторов популярнейшей сегодня личностной модели «Большой Пятерки» в лидерстве. Ну, а как обстоит дело с теми же факторами применительно к руководству?

Ответ на этот вопрос отчасти содержится в материалах выполненного под руководством одного из нас (Р. Л. Кричевский) и неопубликованного пока исследования В. Г. Шароновой. Оно проводилось на выборке из семидесяти человек. Посредством батареи тестов, в том числе и теста, измерявшего факторы упомянутой модели, обследовались руководители подразделений (в большинстве своем количественно относимых к малым группам) банковской и промышленной сфер. Выяснялось, в какой мере факторы «Большой Пятерки» обнаруживают себя в зависимости от сферы управленческой деятельности и уровня руководства. Были получены следующие результаты:

во-первых, статистический анализ данных (их обработка выполнена С. Е. Поддубным) не обнаружил различий в средних показателях по каждому из факторов модели между руководителями-финансистами и руководителями-промышленниками в целом по выборке;

во-вторых, обнаружено, что независимо от сферы деятельности руководители более низкого уровня статистически значимо превосходят руководителей более высокого уровня по степени выраженности невротизма (расшифровку этого и других факторов модели см. в 5.2 и подробнее в работе: Первин и Джон, 2000), однако столь же статистически достоверно уступают им в проявлении экстраверсии и доброжелательности;

в-третьих, в сфере финансов руководители более высокого уровня статистически значимо превосходят своих менее высокостатусных коллег по показателям экстраверсии. В сфере промышленности и финансов менее высокостатусные руководители статистически значимо превосходят своих более высокостатусных коллег по фактору невротизма;

в-четвертых, высокостатусные руководители-финансисты статистически значимо превосходят своих высокостатусных коллег-промышленников по фактору экстраверсии.

Таким образом, можно заключить, что ряд факторов «Большой Пятерки» (в первую очередь экстраверсия и невротизм) оказывают несомненное влияние на управленческий статус руководителя в рам-

■

Руководство малой группой

ках одной сферы деятельности и, возможно, в какой-то мере предопределяют выбор индивидом области приложения своих будущих управленческих усилий. Дальнейшие исследования призваны выяснить связь факторов модели с эффективностью руководства.

Руководство как системный феномен. Как и предыдущий, данный раздел изучения руководства нередко привлекает к себе внимание специалистов, в частности в области психологии менеджмента, и представлен солидным объемом конкретных исследовательских разработок. Причем речь идет даже не о сложных моделях руководства в рамках социальной организации: имеется в виду управление такой элементарной социальной «единицей», как малая группа.

Не претендуя на какое-либо исчерпывающее освещение истории обсуждаемого вопроса, отметим только, что элементы системного подхода к анализу феномена руководства имели место еще в знаменитых экспериментах со стилями руководства, выполненных более полувека назад в школе К. Левина. В настоящее время (и в этом можно будет убедиться при ознакомлении с последующими материалами параграфа) трудно найти сколько-нибудь серьезную теоретическую схему руководства, лишенную признаков системности. Во всяком случае стремление к автономному рассмотрению тех или иных особенностей руководства (например, черт личности руководителя или стилей руководства, взятых, так сказать, per se) наблюдается в последние годы все реже.

Пожалуй, одной из наиболее значительных попыток системной репрезентации руководства, причем (что весьма существенно) применительно к малой группе, является теоретическая конструкция, предложенная Ф. Фидлером. В литературе она чаще всего именуется как «вероятностная модель эффективности руководства» [Fiedler, 1978; Chemers & Ayman, 1993], а иногда и как «вероятностная теория руководства» [House & Singh, 1987], т.е. уже в самом названии заключает системное начало.

Подход Ф. Фидлера пользуется достаточным признанием среди специалистов. Он успешно апробирован в сотнях лабораторных и полевых исследований, во многих странах мира, прошел ряд специальных проверок на валидность. С «вероятностной моделью» непосредственно работал и один из нас [Кричевский и Рыжак, 1985]. Но прежде чем изложить полученные результаты, остановимся вкратце на содержании самого обсуждаемого конструкта.

Он включает ряд переменных, носящих как психологический, так и непсихологический характер. К числу психологических составляющих вероятностной модели относятся: личностная (или шире —

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

личностно-стилевая) характеристика руководителя и особенности ситуации, в которой он функционирует. Непсихологическая часть модели представлена показателями эффективности (продуктивности) деятельности руководителя. Содержательно названные переменные раскрываются следующим образом.

Личностно-стилевая переменная модели операционально выражена оценкой, даваемой руководителем наименее предпочитаемому сотруднику (сокращенно оценка НПС). Эта оценка фиксируется специальной измерительной шкалой.

Оценка НПС чаще всего трактуется, как:

♦ характеристика стиля руководства (в континууме «авторитарный — демократический» или «инструментально ориентированный — личностно ориентированный», где левому полюсу присуща низкая оценка НПС, а правому — высокая);

♦ показатель когнитивной сложности субъекта (например, в диссертационном исследовании В. П. Соловьева были получены факты, свидетельствующие, что для так называемых когнитивно простых субъектов более типична низкая оценка НПС, а для когнитивно сложных — высокая);

♦ отражение мотивационной структуры личности руководителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей: либо инструментального типа, с низкой оценкой НПС, либо эмоционального, с высокой оценкой НПС); причем мотивационная трактовка НПС является в последние годы, пожалуй, наиболее употребительной.

Другая психологическая составляющая фидлеровской модели — ситуация, в которой действует руководитель. Она анализируется по трем параметрам:

♦ степени благоприятности отношений руководителя с подчиненными;

♦ величине позиции власти (влияния) руководителя в группе (имеются в виду, в частности, его возможности контролировать действия подчиненных и использовать различные средства стимулирования их активности);

♦ структуре групповой задачи (измерения этой структуры приведены в 4.4).

Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров дает представление о величине осуществляемого руководителем ситуацион-

Руководство малой группой

ного контроля (СК), т.е. степени владения им ситуацией функционирования группы.

Эффективность деятельности руководителя (непсихологическая компонента модели) представлена, как говорилось выше, показателями продуктивности группы, т.е. успешности выполнения данной конкретной группой именно тех задач, для решения которых она непосредственно создана.

Заметим также, что в ряде исследований, выполненных в контексте обсуждаемого подхода, предпринимались попытки расширить понимание групповой эффективности за счет включения в нее еще и переменной удовлетворенности [Rice, 1981]. Однако все же, как правило, специалисты [Ayman, 1997], обращаясь к анализу «вероятностной модели», рассматривают эффективность исключительно как аналог продуктивности.

Согласно «вероятностной модели», руководители с низкой оценкой НПС более эффективны в сильно и слабо контролируемых ими ситуациях (т.е. при соответственно высоком и низком СК), & руководители с высокой оценкой НПС наиболее эффективны в умеренно контролируемых ими ситуациях (т.е. при умеренном СК). Иными словами, связь между личностной (или личностно-стилевой) ориентацией руководителя (репрезентированной оценкой НПС) и его эффективностью носит вероятностный характер в зависимости от

Рис. 2. Графическое отображение «вероятностной модели» эффективности руководства.

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

того, в какой степени он контролирует ситуацию. Эти постулаты модели графически отображены на рис. 2.

Из вышесказанного совершенно очевидно, что степень СК руководителя может варьировать от ситуации к ситуации. Действительно, модель предполагает восемь разновидностей ситуации, различающихся между собой по характеристикам ситуационных переменных и, следовательно, степени СК руководителя. Причем для каждого из них Ф. Фидлером и его сотрудниками на основе материалов большого числа работ определены средние величины (своего рода нормативы) корреляций оценки руководителем НПС с показателями групповой эффективности.

Ниже, в таблице приводятся корреляционные коэффициенты, полученные представителями обсуждаемого подхода в полевых исследованиях. С ними будут сопоставлены результаты работы, проводившейся одним из нас во второй половине 70-х — начале 80-х годов [Кричевский, 1985] в естественных группах с целью проверки ряда положений «вероятностной модели». В ходе подобного сопоставления мы сможем более наглядно показать, как реально работает «вероятностная модель».

Рассмотрению были подвергнуты три выборки руководителей: тренеры (мужчины) юношеских спортивных команд Москвы (волейбол, баскетбол, ручной мяч) — 46 человек; вожатые Всероссийского лагеря «Орленок» (со стажем работы в «Орленке» не ме-

Корреляционные отношения (средние данные) между личностно-стилевыми особенностями руководителей (оценка НПС) и групповой эффективностью по каждому типу групповой ситуации

Руководство малой группой

нее года), возглавлявшие «старшие» отряды (учащиеся 7-х и более старших классов), — 41 человек, из них 16 мужчин и 25 женщин; мастера-бригадиры Тираспольской швейной фабрики — 61 человек, все женщины.

Психологические компоненты «вероятностной модели» измерялись посредством разработанных Ф. Фидлером [Fiedler, 1978] и адаптированных нами оценочных шкал.

Величина суммы количественных выражений всех трех ситуационных переменных позволяла судить об уровне (высоком, среднем, низком) СК руководителя.

В качестве аналога непсихологической составляющей модели, как уже говорилось, была взята групповая продуктивность. Показателем последней у спортивных команд служил процент выигранных ими матчей от общего числа игр в чемпионате Москвы. Аналогичный показатель для отрядов «Орленка» представлял собой среднюю величину оценок (по пятибалльной системе), которыми компетентные судьи оценивали работу отряда за истекшую смену. Продуктивность работы бригад определялась полусуммой процента выполнения плана по общему объему выпуска продукции и по качеству (сортности) изготовления изделия за три производственных квартала (исследование проводилось в четвертом квартале).

На выборке тренеров исследование проводилось в два этапа. На первом этапе было взято 30 тренеров, возглавлявших команды (юношей и девушек) с разным уровнем мастерства спортсменов всех указанных видов спорта (об уровне мастерства спортсменов мы судили по занятым командами местам в чемпионате столицы).

В соответствии с нормативами «вероятностной модели» по результатам обследования тренеров были выделены два уровня СК руководителя: высокий (для 19 тренеров) и средний (для 11 тренеров). Корреляционный анализ связи оценок тренерами НПС с показателями эффективности (продуктивности) спортивных команд, проведенный по методу Пирсона, дал следующие коэффициенты: для высокого СК г = —0,22 (согласуется с тенденцией, предсказываемой моделью), для среднего СК г = —0,35 (с ожидаемой тенденцией не согласуется).

Исходя из возможных комбинаций ситуационных переменных (см. таблицу), были выделены две разновидности ситуаций, отвечающие первому и пятому вариантам ситуационного континуума. Подобная разбивка основывалась на определенных количественных нормативах, установленных для каждой ситуационной переменной [Fiedler, 1978]. В итоге 13 тренеров были квалифицированы

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

как действующие в ситуации I, a 7 — как действующие в ситуации V.

Корреляционный анализ связи оценок тренерами НПС с показателями эффективности спортивных команд дал следующие корреляции: для варианта I г = —0,26; для варианта V г = 0,49. Полученные результаты хотя и отвечают (в тенденции) основным предположениям модели, однако количественно заметно отличаются от величин корреляционных индексов, представленных в таблице.

На втором этапе работы было взято 16 тренеров, работавших с разными по уровню мастерства командами баскетболистов. Вновь были выделены два уровня С К руководителя: высокий (для 14 тренеров) и средний (для 2 тренеров). Корреляционный анализ связи оценок тренерами НПС с показателями эффективности команд проводился лишь относительно высокого СК. Полученный результат (г = —0,39) вполне соответствует предсказанию модели.

Затем, основываясь на принятых для каждой ситуационной переменной количественных нормативах, мы получили по материалам обследования тренеров один вариант ситуационного континуума — первый (именно в таких условиях работали 11 тренеров). Была выявлена достаточно отчетливая корреляция тренерских оценок НПС с эффективностью выступления команд: г- —0,47. Этот результат не только согласуется с предположениями модели, но и количественно приближается к соответствующему ее нормативному коэффициенту (см. таблицу).

Следующую эмпирическую выборку составили вожатые «Орленка». По результатам их обследования вновь были выделены два типа С К: высокий (для 20 вожатых) и средний (для 21 вожатого). Корреляции оценок вожатыми НПС с показателями эффективности работы руководимых ими отрядов составили: для высокого СК г = —0,28; для среднего СК г = 0,59 (обе корреляции отвечают основным тенденциям модели).

Далее, как и в случае с тренерами, был проведен анализ ситуационного континуума и получены три варианта ситуации: первый (для 8 вожатых), третий (для 11 вожатых), седьмой (для 6 вожатых). Корреляционный анализ связи оценок вожатыми НПС с показателями эффективности работы отрядов дал следующие коэффициенты: для варианта I г = —0,36; для варианта III г = —0,11; для варианта VII г = 0,36. Таким образом, результаты, полученные на выборке вожатых, не только согласуются с основными тенденциями «вероятностной модели», но по своим коли-

Руководство малой группой

чественным характеристикам приближаются к ее нормативным коэффициентам.

Третья группа обследовавшихся руководителей состояла, напомним, из мастеров-бригадиров тираспольской швейной фабрики. Вся выборка в соответствии с характеристиками СК была разбита на две группы: 40 руководителей рассматривались как обладающие высоким СКи 21 руководитель — как обладающий средним СК. Корреляции оценок мастерами НПС с показателями эффективности работы бригад были следующими: для высокого СК г = — 0,54; для среднего СК г = 0,33 (обе корреляции согласуются с основными тенденциями модели).

Кроме того, данные обследования мастеров позволили, как и в случае с вожатыми, выделить три варианта ситуации: первый (для 34 руководителей), третий (для 7 руководителей), седьмой (для 10 руководителей)..Корреляции оценок мастерами НПС с показателями эффективности (продуктивности) возглавляемых ими бригад составили: для варианта I г = —0,53; для варианта III г = 0,03; для варианта VII г = 0,15. Согласно значениям этих индексов, два из них (относительно ситуаций I и VII) вполне отвечают предсказаниям модели.

Итак, характеристики 14 из 16 приведенных выше корреляционных коэффициентов, по крайней мере в тенденции, согласуются с постулатами «вероятностной модели эффективности руководства», свидетельствуя тем самым о справедливости ряда ключевых ее положений. Полученные данные позволяют заключить, что руководители, преимущественно ориентированные на решение задачи, т.е. низко оценивающие НПС, наиболее успешны в хорошо контролируемых (высокий уровень СК) ситуациях. Руководители с преобладающей ориентацией на установление доброжелательных межличностных отношений, т.е. достаточно высоко оценивающие НПС, согласно нашим данным, более эффективны в ситуациях умеренного (средний уровень СК) контроля.

Опыт конкретной работы с «вероятностной моделью» стимулировал ряд критических соображений в адрес обсуждаемого подхода, довольно подробно изложенных ранее в литературе [Кри-чевский и Рыжак, 1985; Fiedler, 1978]. Поэтому здесь мы ограничимся лишь кратким их перечнем. Речь идет главным образом о направлениях дальнейшего совершенствования модели, в связи с чем представляется необходимым:

♦ поиск адекватной теоретической интерпретации отдельных ее компонентов (например, оценки НПС);

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

♦ включение в модель дополнительных (логически обоснованных) ситуационных переменных;

♦ учет динамики групповых процессов, этапности группового развития;

♦ расширение перечня критериев групповой эффективности, в число которых необходимо включить, в частности, такой традиционный показатель, как удовлетворенность групповым членством.

Кроме того, судя по опыту работы с моделью, требует некоторого совершенствования ее методическое оснащение. Тем не менее, несмотря на все критические моменты обсуждаемого подхода, он, по нашему мнению, весьма перспективен, прежде всего в практическом отношении, направлением системной разработки проблематики руководства, хотя совершенно очевидно, что пока еще исследователи во многом находятся лишь у самых его истоков.

Сделанным выше выводом мы, однако, не завершаем обсуждение «вероятностной модели». Дело в том, что знакомство с ней обнаруживает еще один интересный ракурс рассмотрения, имеющий сугубо практический «выход». Речь идет о разработанной на основе постулатов модели специальной тренинговой программе подготовки руководителей — так называемом «тренинге лидерского соответствия». Суть этой программы сводится к тому, чтобы научить руководителя диагностировать собственный СК и в случае необходимости модифицировать ситуацию (имея в виду изменение отдельных ситуационных переменных) таким образом, чтобы последняя соответствовала его личностно-стилевой характеристике, выраженной оценкой НПС.

Заметим, что авторы модели отнюдь не случайно указывают на необходимость, если того требуют обстоятельства, подгонки СК руководителя к оценке, даваемой им НПС, а не наоборот. Согласно результатам специальных психометрических измерений, оценка НПС обладает очень высокой степенью устойчивости. Поэтому обсуждаемая тренинговая программа (подчеркнем, что она рассчитана на 6— 8 часов и реализуется обучающимися либо самостоятельно, с помощью разработанного для такого вида обучения руководства, либо на занятиях, проводимых в форме лекций-дискуссий) делает акцент на ситуационных переменных как более податливых к возможным модификациям. Причем главным образом имеются в виду два параметра ситуационного континуума: отношения между руководителем и подчиненными и структура задачи. Видоизменяя их в нужном для себя направлении, т.е. приводя в соответствие согласно постулатам модели со своей оценкой НПС, руководитель достигает, следова-

Руководство малой группой

тельно, оптимального для себя уровня СК. Тем самым он получает возможность действовать наиболее продуктивно.

На наш взгляд, Ф. Фидлеру в его программе тренинга руководителей, успешно апробированной в десятках исследований [Chemers & Ayman, 1993], удалось добиться довольно редко встречающегося в социально-психологической практике эффекта: сочетания теоретико-эмпирического подхода с разработкой базирующейся на его основе системы обучения элементам конкретного социального поведения.

Заканчивая разговор о «вероятностной модели эффективности руководства», отметим, что ее идеи позднее были приложены Ф. Фидлером [Fiedler, 1995] к анализу связи эффективности руководства с интеллектом и опытом руководителя. Согласно выводам ученого, в ситуациях неопределенности и высокого стресса наиболее эффективны руководители, обладающие большим опытом. В достаточно определенных ситуациях с низким стрессом наиболее эффективны руководители с высоким уровнем интеллекта (подробнее об этом см. в 4.2).

Выше отмечалось, что идеи системного подхода нашли широкое применение в исследованиях руководства, и «вероятностная модель» — пусть яркое, но не единственное тому доказательство. Это можно проследить на примере многих других концепций руководства, хотя и не рассматриваемых специально в «системном» ракурсе, но тем не менее содержащих заметные признаки именно системного видения обсуждаемого феномена. Таковой, в частности, является излагаемая ниже точка зрения (она отражена в ряде теоретических моделей) на руководство как процесс межролевого (в более общем плане межличностного) обмена, совершающегося во взаимодействии руководителя с подчиненными (группой).

Руководство как реализация обмена во внутригрупповом взаимодействии. Ранее (см. 2.3) мы останавливались на понятии «обмен» и его использовании в контексте социально-психологической (конкретнее групповой) проблематики. Причем подчеркивалось, что обмен в этом случае рассматривается не в качестве экономической категории, а как понятие, наполненное определенным психологическим смыслом и отнесенное к характеристике реально разворачивающегося в пространстве и времени процесса. Взятое именно в таком, психологическом, значении, понятие «обмен» (как было показано в 1.2, 3.1, 3.2) составило основу построения ряда моделей группового поведения, позволило дать

17'

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

интерпретацию отдельных феноменов малой группы, например лидерства и конформности. Оно не обошло стороной и некоторые теоретические конструкции, предназначенные для описания взаимодействия руководителя с группой.

Одна из таких конструкций, разработанная Д. Граеном с сотрудниками, — вертикальная диадическая модель обмена в организационном лидерстве (т.е. фактически руководстве). Модель базируется на большом количестве материалов полевых исследований [Liden & Graen, 1980; Dienesch & Liden, 1986]. Авторы модели делают акцент на изучении внутридиадных отношений в системе «руководитель—подчиненный», на анализе обмена между руководителем и конкретным подчиненным (заметим, что в качестве последнего нередко берется руководитель более низкого ранга). Понятие «обмен» используется в данном подходе в общепринятом, обиходном, смысле, как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (например, значимой для них информации, каких-то идей и т.п.).

Предполагается, что отношения в диаде носят дифференцированный характер и зависит от:

♦ компетентности и квалификации подчиненных;

♦ меры доверия им (особенно когда отсутствует непосредственный контроль со стороны руководителя);

♦ их готовности взять на себя ответственность в решении вопросов, касающихся организации.

Подчиненные с высокой степенью проявления названных выше особенностей (так называемые ингрупповые члены) относятся к числу наиболее предпочитаемых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие объем их формальных служебных функций, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха своей рабочей группы (организации в целом), они в свою очередь пользуются преимущественным вниманием со стороны руководителя, получают от него большую поддержку. Напротив, у подчиненных, склонных главным образом к рутинным и менее ответственным действиям (так называемые «аутгруппо-вые» члены), отношения с руководителем носят характер более формального служебного обмена.

Среди факторов внутридиадного обмена, выделяемых авторами «вертикальной диадической модели», следует назвать также переменную-модератор, опосредующую отношения между руководителем и

Руководство малой группой

подчиненным. Такой переменной, по мысли Д. Граена и его коллег [Graen et al., 1982], является присущая члену социальной организации своеобразная потребность в профессиональном и служебном росте, поддержке и внимании со стороны руководителя и в силу этого придающая внутридиадному обмену черты вероятностной связи.

В обсуждаемом подходе представляет интерес выделение его авторами двух моделей обмена во взаимоотношениях руководителя с подчиненным. В рамках одной из них влияние руководителя на подчиненного осуществляется без использования руководителем официальных полномочий (условно говоря, это модель «лидерского обмена»). В рамках другой модели есуществление такого влияния, напротив, предполагает преимущественную опору руководителя как раз на официальные полномочия (так называемая модель «администраторского обмена»).

Наиболее продуктивна модель «лидерского обмена», поскольку в этом случае подчиненные не только испытывают влияние руководителя, но в свою очередь сами оказывают влияние на него. Кроме того, они имеют значительно большую поддержку и внимание со стороны руководителя, нежели их коллеги, не сумевшие развить подобную модель отношений. Так, в исследовании, выполненном Д. Граеном совместно с японскими психологами, показано, что в случае «лидерского обмена» руководитель делает так называемые скрытые инвестиции в своего подчиненного. Их поведенческие эквиваленты — информирование о происходящем в организации, предоставление автономии, содействие в карьерном продвижении и профессиональном росте и т.д. [Wakabayashi et al., 1990].

Заметим также, что ученые [Dienesch & Liden, 1986] выделяют ряд психологических измерений, по которым обычно анализируется «лидерский обмен», а именно:

♦ степень доверия между руководителем и подчиненным;

♦ степень их взаимной лояльности;

♦ степень воспринимаемого равенства обмена во взаимоотношениях руководителя с подчиненным;

♦ величина межличностной аттракции между ними;

♦ степень взаимного влияния;

♦ компетентность подчиненного.

Разработанный Д. Граеном с сотрудниками подход относится специалистами [Ayman, 1997] к категории сложившихся направлений исследования руководства и пользуется достаточно высокой научной репутацией, хотя, как нам кажется, не лишен ряда

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

недостатков. К ним можно отнести, например, ограниченность анализа обмена исключительно диадным уровнем отношений, тогда как в действительности мы сталкиваемся с гораздо более сложными его проявлениями. Отсутствует четкое выделение социального «поля» обмена, поскольку вряд ли оно ограничивается исключительно рамками диады. Сам обмен носит довольно-таки «усеченный» характер: так, из описания вертикальной диадической модели трудно выяснить, каковы, скажем, конкретные последствия обмена лично для руководителя.

Впрочем, представленный выше подход — не единственная попытка приложения идей обмена к феномену руководства. Возможен и иной вариант их реализации, разрабатывавшийся на протяжении ряда лет одним из нас [Кричевский и Рыжак, 1985; Кри-чевский и Маржине, 1991] и получивший воплощение в целом ряде диссертационных исследований феномена. Речь идет о построении модели руководства, опирающейся на идею так называемого ценностного обмена в межличностном взаимодействии.