Инновационные стратегии

Инновационная стратегия – это одно из средств достижения цели организации, которое отличается от других средств своей новизной, прежде всего, для данной организации, а также, возможно, для отрасли, рынка и потребителя.

Любые стратегии, в том числе и инновационные, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменения внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обуславливается компонентами внутренней среды.

В качестве инновационных стратегий могут выступать: получение результатов инновационной деятельности в виде новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов НИОКР в производстве, маркетинге, управлении; переход на новые организационные структуры; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Следовательно, относительно внутренней среды, инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:

· Продуктовые.

· Функциональная.

· Ресурсная.

· Организационно-управленческая.

Особенности инновационных стратегий:

· Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, корпоративного и фирменного управления, т.е. повышают сложность управления. Условия: повышение уровня неопределенности результатов, связанное с резким увеличением уровня неопределенности по срокам, затратам, качеству и эффективности, что в свою очередь обуславливает развитие функции управления инновационными рисками.

· Повышение инвестиционных рисков проекта: за счет новизны решаемых задач. В структуре портфеля инновационного проекта, как правило, преобладают средние и долгосрочные проекты, следовательно, возникает необходимость поиска более рискованных инвесторов и возникает необходимость обеспечения инновационных и инвестиционных процессов.

· Усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реорганизацией.

· Усиление противоречий в руководстве организации и повышение вероятности возникновения конфликтов. Необходимо обеспечить согласование интересов и решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного управления, маркетинговых решений.

Инновационная часть базовых стратегий роста:

В теории и практики выработаны ряд универсальных стратегий, которые получили наиболее широкую известность, их называют базовыми или эталонными. Все они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их также называют стратегиями развития или роста. Они отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ, их используют в качестве типовых каталогов при выборе альтернативных стратегий.

Выделяют 4 группы стратегий роста:

1. Стратегии интенсивного роста: организация постепенно наращивает свой потенциал, путем лучшего использования внутренних сил и возможностей, предоставляемых внешней средой.

В первой стратегии, направленной на более глубокое проникновение на данных рынок с данным продуктом, т.е. усиление позиций на рынке, инновационная составляющая не значительна, как правило, это локальные инновации, связанные с изменением состояния элементов организации.

Вторая стратегия направлена на развитие рынка, т.е. поиск новых рынков для продукции. В основном маркетинговые инновации.

Третья стратегия – развитие товара. Состоит в модернизации или создание нового товара для его реализации на данном рынке. Продуктовая инновация.

2. Стратегии интеграционного роста. Включают стратегии интеграции с поставщиками и снабженческими структурами.

От ресурсов к конечному результату – интеграция вниз.

Стратегия интеграции с потребителями и сбытовыми структурами – вертикальная интеграция вверх.

Стратегия интеграции с отраслевыми организациями/конкурентами – горизонтальная интеграция.

3. Стратегии диверсификационного роста.

Конструкторская диверсификация (центрированная) – меняется продукт, не меняется рынок.

Горизонтальная диверсификация – не меняется рынок.

Конгломеративная стратегия диверсификация (чистая, полная) – освоение новых видов деятельности, несвязанных с традиционным профилем не технологически, не коммерчески.

4. Стратегии сокращения: выявление и сокращение нецелесообразных затрат.

· Сокращение собственных затрат и издержек.

· Ликвидация структурных звеньев.

· Сокращение кадров.

Типы инновационного поведения организации:

Задачи: оценить степень соответствия организационных, кадровых, технологических и других ресурсов и оценить, что необходимо предпринять.

Цель определения типа конкурентного инновационного поведения – повышение эффективности принятия решений по выбору конкурентных инновационных стратегий. Начальным этапом является идентификация организации и типа её конкурентного поведения.

Классификация типов инновационного поведения базируется на биологическом подходе, предложенного Раменским.

Выделяют:

Виолентное / деловое поведение: виоленты опережают конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. Это крупные компании, которые обладают большой ресурсной силой, в том числе крупными размерами, большой численностью, многочисленными филиалами, дочерними организациями, т.е. они способны к массовому производству, выходят на рынок с собственной или приобретенной новой продукцией, для них характерны большие затраты на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети, что предполагает значительные инвестиции.

Основная проблема виолента – загрузка мощности. Виоленты действуют на олигополистическом рынке, для продукции виолента характерна полнота ассортимента, высокое качество, которое обеспечивается высоким уровнем стандартизации, технологичности, унификации, а также низкими ценами, свойственными массовым производствам. Сферы деятельности – любые.

Роль виолентов в экономике – несмотря на консерватизм, бюрократизацию, относительную неуправляемость, они являются основой экономики любой развитой страны, при этом их количество составляет не более 1-2% от общего количества предприятий, одновременно с этим они создают более половины ВВП.

Инновационная роль заключается в текущем, предсказуемом научно-техническом прогрессе.

Виоленты проводят плановые, поисковые и прикладные НИР, и, как правило, иногда осуществляют продуктовые стратегии.

Поскольку одним из основных направлений является снижение затрат, следовательно, вторым важным направлением является внедрение сберегающих технологий.

Типы виолентов выделяют в зависимости от динамики развития.

Исследуя поведения крупных компаний, Фризевинкель, выделил три типа виолентов:

1. Гордый лев – самый динамичный тип развития, незначительная диверсифицированность, львы являются лидерами по своему «товару». Сила львов – концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров. Для них характерны значительные затраты на НИОКР и создание мощных научно-технологических структур, которые, по сути, являются ядром организации. Для гордого льва характерен механизм самоускоряющегося роста.

2. Могучий слон – это менее динамичное развитие с расширением диверсификации как компенсации потери позиции лидера в какой-либо отрасли. Потенциал роста в какой-либо отрасли, где развивался лев, иссяк. Состояние слона утратит динамизм в развитие, но приобретя повышенную стабильность виолент может существовать несколько лет, т.к. устойчивость обеспечивается за счет крупных размеров, диверсификации, наличия сети филиалов. Для могучего слона свойственная тактика «ловкого второго». Организации не обязательно быть первой, чтобы получить максимальный эффект. Нововведения, открытия, изобретения в основном имеют научно-техническое значение. Коммерчески выгодными они становятся только при массовом тиражировании в различных областях, т.е. при глубокой диффузии. Слоны создают структурные звенья стратегической разведки, основная задача которых отслеживание продвижения и коммерциализации нововведения. Общая цель метода следования за лидером – снижение риска и сокращение затрат на НИОКР.

3. Неповоротливый бегемот – это виолент, который утратил динамику развития, что связано с чрезмерно широкой диверсификацией, распылением ресурсов, при этом сохраняется гигантский оборот, но предприятие не может добиваться необходимой прибыли, по ряду направлений становится убыточным. Помимо внутренних факторов, в том числе ошибок в стратегии, влияют внешние факторы (жизненный цикл отрасли), поэтому их необходимо учитывать при выборе стратегии. Возможные пути – ликвидация организации или стратегия дезинвестиций – избавление от убыточных производств, перераспределение ресурсов и снижение затрат и издержек предприятия.

Патиентное поведение – это приспособление к узким сегментам широкого рынка или нишам, путем специализированного производства новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками.

Патиенты или хитрые лисы могут быть различных размеров.

Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации продукции и занятие узкого сегмента рынка.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара.

Этапы развития патиента:

1. Создать или найти собственную нишу. Пути – участие в модификации серийной продукции, либо выполнение отдельных специфичных заказов. Основное требование – устойчивая обособленность.

2. Формирование ниши. В роли стабилизаторов могут выступать – уникальный технологический опыт, особая собственная сбытовая сеть и исторический престиж марки.

3. Зрелость. Возникновение опасности старения инновационных знаний и опасность захвата.

4. Либо согласие с поглощением/слиянием или продажа компании.

Эксплерентное поведение (первые ласточки) – это выход на рынок с радикально новым инновационным продуктом и захват части рынка. В основном это небольшие предприятия. Их главная роль в экономики – инновационная. Цель – создание новых радикальных продуктов и технологий. Высокий профессионализм сотрудников – и основного персонала и разработчиков. Значительные затраты на НИОКР. Для большинства эксплерентов поиск нового товара заканчивается неудачей. Если идея воплощена в продукт, то на следующем этапе начинается бурный подъем. Рост эксплерентов на этапе выхода на рынок определяется потребительской ценностью нового товара, которая формируется путем сравнения (см. тему «технологический разрыв» - вложения на каком-то этапе становятся неэффективными). «Автоматизация производства».

Относительно высокая цена нового товара значительно ниже потребительской ценности, что обеспечивает конкурентоспособность нового товара. Как правило, у эксплерентов в этом случае становится много последователей, растет рынок товаров и осуществляется переход к массовому производству и эксплерент вытесняется виолентом.

Коммутантное поведение – это приспособление к условиям спроса местного рынка и заполнение ниш, которые по каким-либо причинам не заняты виолентами и патиентами, осваивание новых видов услуг, после появления новых продуктов и технологий, а также имитация новинок и, таким образом, доведение их до массового потребителя.

Основная черта – гибкость, на основе которой применяется изменчивость и приспособляемость.

Коммутанты или серые мыши, как правило, выбирают один из трех типов поведения.

1. Коммутанты традиционного типа – осуществляют деятельность в сферах, обслуживающих малый бизнес. Они привязаны к местности и удовлетворяют локальные потребности – оказание различных услуг.

2. Коммутанты поставщики – выполняют функцию субпоставщиков несложных изделий для виолентов и патиентов.

3. Коммутанты имитаторы/подражатели – осуществляют выпуск новых товаров или оказание услуг, копируя чужие изделия и технологии.

Роль серых мышей двояка в инновационном процессе, они одновременно содействуют диффузии нововведения, так и обеспечивают его рутинизацию.

Этапы развития:

1. Становление – не вызывает сложности. Это выбор деятельности – традиционный тип, поставщики, имитаторы.

2. Зрелость:

Для коммутантов традиционного типа – это обеспечение устойчивости в выбранной ниши. Они выполняют определенные заказы. В некоторых случаях коммутанты увеличивают размеры, что может привести к потере гибкости и росту затрат. Мыши-переростки меняют стратегию на патиентную.

Для коммутантов поставщиков характерно выполнение не сложных технологических операций, т.к. виоленты заинтересованы в сокращении глубины переработки.

Для коммутантов подражателей – характерно получение значительных конкурентных преимуществ по сравнению с фирмой, которая вывела товар на рынок, в связи с незначительными затратами.

3. Спад и ликвидация коммутанта – падение спроса на услуги или товары обуславливает ликвидацию, но при этом не банкротство, т.к. они легко перестраиваются на новые услуги.

Поиск по сайту: