Типология организационных культур У. Ноймана

Нойман выделил основные верования и ценностные ориентиры американского типа организационной культуры:

1) верования, подтверждающие возможность влияния человека на будущее и его господство над судьбой

2) верования, подтверждающие возможность организации выступать эффективным инструментом в реализации целей и задач человека;

3) способ отбора персонала на вакантные должности на основе личных заслуг;

4) вера в принятие решений на основе объективного анализа, влияющего на способ получения анализа, синтеза и распространения данных внутри орг-ции;

5) принцип разделения ответственности за принятие решений

6) верования, подтверждающие необходимость и возможность постоянного поиска прогресса

2. Типология организационной культуры И. Оучи

3 основных группы организационной культуры:

1) бюрократическая организационная культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур; источником власти является компетенция; в ситуациях неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.

2) рыночный тип организационной культуры базируется на господстве стоимостных отношений, руководство и персонал ориентируются на рентабельность производства, эффективность деятельности подразделения в целом и отдельных сотрудников в частности определяется на основе стоимостных показателей, связанных с издержками производства;

3) клановая организационная культура может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры, в основном распространяется в неформальных группах.

3. Типология организационной культуры Ханди

Ханди выделяет 4 основных типа организационных культур:

1) культура власти или культура Зевса:

организация с таким типом культуры, как правило, имеет жесткую иерархическую структуру;

ведущую роль в организации играет лидер;

особое значение придается личностным и профессиональным качествам руководителя;

набор и продвижение персонала по ступеням иерархии осуществляется в зависимости от личной преданности;

характерна для мелких предприятий на начальной стадии развития.

2) ролевая культура или культура Аполлона:

бюрократический тип организационной культуры;

строгое функциональное распределение ролей;

специализация работников, дея-ть которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия.

Характер функционирования зависит от рационализации дея-ти, распределения работы, ответственности, а не от личных обязанностей сотрудников. Но в быстро меняющихся условиях непригодна.

3) культура задачи или культура Афины:

больше приспособлена для деятельности организации в экстремальных условиях;

ориентация на решение определенных задач, реализацию конкретных проектов;

особое внимание уделяется скорости выполнения работ

предоставление работникам значительной доли самостоятельности в решении задач;

эффективность организации с таким типом организационной культуры определяется профессионализмом сотрудников и групповым эффектом;

основу власти составляет приближенность человека к ресурсам и особенно к информации, большими властными полномочиями обладают те, кто в данный момент являются экспертами в ведущей области деятельности организации;

данный тип организационной культуры эффективен, когда ситуационные требования рынка являются определяющими в деятельности организации;

4) культура личности или культура Диониса:

основу организации составляют творческие личности (юридические и адвокатские организации, консалтинговые фирмы);

такие организации создаются не для достижения общей цели, а для достижения цели каждого конкретного работника;

власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договориться.

На формирование того или иного типа организационной культуры оказывают влияние многие факторы, в числе которых: технология производства, размер организации, особенности конкуренции в данной области (сфере деятельности). Быстро меняющееся про-во (технологии), мелкосерийное про-во требуют культуры задачи или культуры власти. Крупные орг-ции стремятся к ролевой культуре.

Кроме того, на формирование типа организационной культуры влияет определенная стадия жизненного цикла организации:

1. зарождение – ролевая культура (жесткая иерархия и контроль);

2. рост – культура власти;

3. развитие – культура задачи или культура личности;

4. спад; 5. крах. – может быть использован любой тип орг. культуры.

Хофштеде занимался выявлением сущности организационной культуры. Все его исследования привели к следующему выводу: человек получает из своей национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок, которые действуют во всех сферах жизнедеятельности человека, в том числе в сфере организационных отношений.

Понятие делегирования полномочий в организации: основные принципы и особенности

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования

- Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

- Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

- Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:

I этап — поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

II этап — предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

III этап — формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

Ø Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;

Ø Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;

Ø Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация — разделение задач по определенным признакам.

Преимущества децентрализации:

- управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного объема требующейся для этого информации и высокой сложности принятия решений;

дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. Самые крупные подразделения организации кажутся его руководителям небольшими, и он может полностью понимать его функционирование и контролировать его. Руководитель чувствует себя как независимый предприниматель;

помогает готовить кадровых руководителей, предоставляет возможность молодым руководителям принимать важные решения в самом начале их карьеры. Это обеспечивает приток и воспитание талантливых руководителей.

Преимущество централизации:

улучшает контроль и координацию специализированных функций;

сокращает масштабы и количество ошибочных решений, принятых менее опытными руководителями;

сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которых одни отделы организации развиваются за счет других частей или за счет организации в целом;

позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Поиск по сайту: