Основные элементы системы управления персоналом

§§ 1.2.1. Подбор, отбор и оценка персонала

Подбор персонала – это система мер, предусматриваемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми профессиональными навыками и моральными качествами и способных выполнять на производстве все должностные обязанности.[10]

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий – детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу (см. Рисунок 1.2.1).

Рисунок 1.2.1. Процесс приема на работу

Прием на работу должен начинаться с детального определения того, кто нужен организации. К сожалению, именно на этом этапе очень часто допускаются ошибки.

На сегодняшний день на рынке труда огромное количество соискателей. Они отправляют свои резюме везде, где нет определенных требований к кандидатам. Менеджеры по персоналу получают огромное количество резюме, не имеющих никакого отношения к вакансии, а их просмотр отнимает огромное количество времени и сил. И в итоге оказываются в проигрыше и работодатель, так как менеджер по персоналу просто тратит время, и соискатель, так как тратит свое время и ложно надеется на успех. Так как же должно выглядеть требование к кандидату?

Во многих случаях отбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой. Важными критериями отбора являются:

· социальный статус и возраст кандидата

· его профессиональный опыт

· профессионально важные качества и личностные особенности. [11]

Важно максимально облегчить первоначальный этап работы с таким большим массивом информации, чтобы в отбор сразу попадали только кандидаты, соответствующие всем требованиям.

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для конкретной работы в конкретной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. [12]

Поэтому в настоящее время многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта подготавливается совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции. Она представляет собой набор квалификационных характеристик (образование и специальные навыки - знание иностранного языка, владением компьютером и др.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность. Квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.[13]

Бывает, что по некоторым профессиональным позициям руководители затрудняются с формулировкой критериев отбора. Поэтому задача специалиста по персоналу – уточнить их, обсуждая с администрацией особенности и основные элементы предстоящей деятельности кандидата, а также устраняя возможные рассогласования в требованиях. Чтобы выбор был верным, прежде всего, необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует действительной характеристике кандидата. [14]

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу.

Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника.[15]

Грамотное построение профиля позволяет четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и, в конечном счете, дает важнейшее конкурентное преимущество – уровень людей, работающих в компании. [16]

При поиске кандидатов могут использоваться как внутренние, так и внешние источники.

Внутренние источники — это собственные работники предприятия. Подбор из внутренних источников является составной частью политики управления персоналом организации, ориентированной на развитие работников, повышение их преданности и мотивации. Политика подбора из внутренних источников дает возможность руководству предприятия убедить работников в возможности сделать карьеру на предприятии, что, в свою очередь, способствует их лояльности и мотивации.

Использование внутренних источников помогает сэкономить время и средства на подбор новых работников: руководство лучше знает способности, особенности поведения и потенциал собственных работников, чем повышается эффективность данного процесса. Работник знает специфику организации, правила, нормы и ценности, в результате чего уменьшается период профессиональной адаптации, а потребность в социальной адаптации вообще отпадает.[17]

К внутренним источникам относятся:

· объявление о вакансии на внутреннем ресурсе организации (корпоративный портал, доска объявлений)

· рекомендации сотрудников организации

· база данных кандидатов

· бывшие сотрудники организации

Чтобы использовать внешние источники, рекрутеру необходимо знать ситуацию на рынке труда, способы привлечения персонала, специфику внешних источников.

В свою очередь выбор того или иного внешнего источника зависит от специфики организации и вакантной должности, спроса на вакансию на рынке труда, выделенных финансовых ресурсов и др.

Прочитав множество статей о подборе персонала, мы решили выделить следующие основные внешние источники:

· сайты по трудоустройству (HH.ru, superjob.ru, rabota66.ru и др.)

· объявление на сайте компании

· объявления в газетах, журналах, на телевидении

· объявление и бегущая строка в транспорте

· листовки, выложенные в общественных местах (например, кафе, магазины) или раздаваемые промоутерами

· сотрудники других компаний (headhunting)

· рекомендации клиентов, поставщиков

· услуги рекрутингового агентства

· Учебные заведения

Каждая организация должна сама выбрать для себя эффективные способы поиска кандидатов, исходя из своей специфики и специфики требуемых от вакансии навыков и умений кандидата.

Оценка потенциала работника, его профессиональных знаний и умений, производственного опыта, деловых и нравственных качеств, психологии личности, уровня общей культуры, здоровья и работоспособности.

Оценка потенциала работника позволяет определить соответствие характеристик человека и рабочего места, установить профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.[18]

Существует множество подходов к подбору и оценке персонала. Рассмотрим некоторые из них.

· Разнарядка. Это была одна из самых распространенных систем в советское время, когда молодых сотрудников отправляли на новое место работы в обязательном порядке, и руководство не имело возможности отказаться от их приема. Сейчас такой подход можно увидеть в некоторых бюджетных организациях или когда подбирают «нужных» людей. При таком подходе никакой оценки не проводится, следовательно, работодатель не имеет никакого представления о том, подходит этот сотрудник или нет.

· Знакомство. Кандидата берут на работу преимущественно потому, что его рекомендует кто-то из сотрудников или знакомых. Такой путь ведет к риску получить недостаточно компетентного сотрудника.

· Случайный выбор. В ситуации, когда в компании нет специалиста отдела персонала, никто не владеет приемами поиска и отбора, на работу берут первого более-менее приличного кандидата, который оказался под рукой. В таком случае велика вероятность ошибок и нет возможности выбрать лучших кандидатов в результате сравнения и мониторинга рынка труда.

· Интуиция. Этот путь означает, что сначала все-таки человека берут на работу, чтобы проверить его действия, а потом уже решают: стоит ли доверять своей интуиции. Здесь существует подводный камень: интуитивно нам нравятся люди нашего склада, типажа, поэтому на уровне интуиции трудно оценивать кандидатов, чья профессиональная деятельность требует качеств, противоположных нашим.

· Делегирование эксперту. В роли эксперта выступает менеджер по персоналу или сотрудник рекрутингового агентства. Если эксперт профессионально подготовлен на высоком уровне, понимает особенности корпоративной культуры и специфику бизнеса, то его оценке вполне можно доверять. Кроме того, несколько (два как минимум) мнений всегда дают более полную картину, и ответственность за решение принимает именно тот человек, который должен это делать – непосредственный руководитель.

· Интервью с использованием разнообразных быстрых методик. Научиться таким методикам может каждый руководитель, они занимают мало времени в применении и интерпретации, и ответы на вопросы, определенным образом сформулированные и подобранные, трудно подготовить заранее.[19]

Часто специалисты по подбору персонала слишком самонадеянно полагаются на свою интуицию, на свой опыт. Но часто такие неопределенные критерии оценки кандидата не дают смотреть объективно на реальность и искажают результаты оценки.

Наилучший результат достигается, в том случае, когда методы отбора тщательно продуманы и представляют собой действенную систему.

После того, как подходящее, на взгляд специалиста по персоналу, резюме найдено, он проводит телефонное интервью. Телефонное интервью – это хороший способ уточнить детали резюме, задать появившиеся вопросы при анализе резюме.

Интервью по телефону позволяет:

· проверить соответствие кандидата формальным требованиям вакансии: наличие специального образования, знание иностранного языка, профильный опыт работы

· оценить уровень коммуникативных навыков: грамотность, чистота и темп речи кандидата

· определить проактивность кандидата

· уточнить мотивацию достижения успеха/избегания неудач помогут дополнительные вопросы.

Плюсы:

ü возможность проведения первичного отбора кандидатов, не выходя из офиса

ü экономия собственного времени и времени соискателя

ü низкая стоимость телефонного интервью

ü оперативность подбора персонала

ü расширение географии поиска. [20]

Телефонное интервью – это первичный отбор. Для дальнейшей оценки кандидатов существует множество методов. На наш взгляд, одним из наиболее эффективных способов отбора является CASE-интервью, так как оно заставляет кандидата предпринимать какие-то действия, а не описывать их, не строить модель. И с помощью такого интервью можно оценить, что угодно: и логическое мышление, и навыки кандидата, и умение вести себя в нестандартной ситуации, и многое другое.

Кандидат в ходе интервью, конечно, старается дать социально-желательные ответы, то есть показывает, какое поведение он считает правильным. Главное преимущество CASE-интервью в том, что оно позволяет избежать социально-желательных ответов. В такой ситуации можно оценить насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую, возможно, будет выполнять кандидат. Важно, чтобы кандидат ссылался на свой опыт, на опыт коллег и знакомых – это покажет кругозор. Здесь важен не столько ответ, сколько подход к решению проблемы и логика мышления.

Типовые кейсы для различных профессий подробно описаны в книге Светланы Ивановой «Искусство подбора персонала: как оценить человека за час» [21]. Также много подобной информации у других авторов, в Интернете, в том числе на HR-порталах.

Но кейсы должны быть индивидуальными, разработанными под конкретную организацию и под конкретную должность. Так как кейсы, найденные в книгах, в статьях, в Интернете являются авторскими, их нельзя использовать, потому что, узнав, автор может подать в суд, ссылаясь на Гражданский Кодекс. Использование стандартных кейсов неэффективно еще и потому, что любой кандидат готовится перед собеседованием, читая информацию на различных HR-сайтах и специализированную литературу. И если такому подготовленному соискателю попадется стандартный кейс, то он даст социально-желательные ответы, и у специалиста по подбору персонала не будет возможности оценить реальные навыки и способности кандидата.

Источниками составления кейсов могут быть истории из жизни коллег, истории соискателей, которые уже проходили интервью, да и сам специалист по подбору может составить кейс, опираясь на свой опыт. Так, эта методика предполагает творческий подход не только соискателей, но и специалистов по подбору персонала.

§§ 1.2.2. Адаптация персонала

Вновь принятый персонал можно разделить на 2 группы: малоквалифицированные и высококвалифицированные сотрудники.

Проблемы чаще всего возникают с последними: их поиск очень сложен, а цена высока. Неквалифицированных же сотрудников можно найти легко и быстро. В пользу найма таких сотрудников склоняет большое количество претендентов на вакансию и низкая заработная плата. Квалифицированным специалистам нужно показать рабочее место, рассказать о специфике работы и о круге их обязанностей, неквалифицированных же нужно обучать с нуля. Тем не менее и те, и другие нуждаются в адаптации на новом месте работы.

Долгое время адаптация понималась как односторонний процесс приспособления личности, группы к социальным условиям. Однако сейчас исходят из того, что одновременно происходит и преобразующее влияние личности на социальную среду. Это означает, что человек при поступлении на работу занимает определенную позицию в организации, соглашаясь с предъявляемыми к нему требованиями, ценностями, нормами, правилами поведения и согласовывая свои цели и задачи с целями и интересами организации.

Вместе с тем личность уже имеет сложившуюся систему потребностей, целей, ценностей и норм. Реализуя эти требования, сотрудник и организация влияют друг на друга, взаимодействуют.

Таким образом, трудовую адаптацию (в некоторых источниках – интеграция) можно определить как приспособление, привыкание работника к требованиям профессии, усвоение им производственно-технических и социальных норм поведения, необходимых для выполнения трудовых функций. Трудовая адаптация – многоаспектное явление. Рассмотрим четыре её вида, которые включают:

· социальную адаптацию, т.е. получение информации о ценностях, нормах организации, ее формальных и неформальных группах, лидерах, знакомство и включение в систему деловых и личных взаимоотношений в коллективе, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях;

· организационную адаптацию, при которой происходит осознание служащим своей роли в общем производственном процессе, которое достигается при знакомстве с особенностями деятельности подразделения, его местом в общей организационной структуре, режимом работы, системой управления, а также с механизмом функционирования всей организации;

· профессиональную адаптацию, которая характеризуется освоением определенного уровня профессиональных знаний, умений, навыков сотрудничества, формированием необходимых качеств и позитивного отношения к своему труду;

· психофизиологическую адаптацию, т.е. приспособление к новым психическим и физическим нагрузкам, санитарно-гигиеническим факторам производства, ритму труда и т.д.[22]

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента – информацию об организации в целом (история, сегодняшнее состояние в целом, выпускаемая продукция и оказываемые услуги, структура организации, имена руководителей и др.) и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника (знакомство с коллегами, знакомство с функциями, распорядок работы, особенности подразделения).

Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией – видеофильмы, брошюры, презентации и т.д.

Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи – предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Информация о подразделении и рабочем месте нового сотрудника является ключевой, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. [23]

Адаптация человека к должности и организации предполагает:

· максимально быстрое достижение им рабочих показателей

· привыкание к коллективу, компании, ее неофициальной структуре

· освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения

· снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новичком

· экономия времени непосредственного руководителя и сослуживцев

· развитие у нового сотрудника позитивного отношения к обязанностям, содействие появлению у него реальных ожиданий, удовлетворенности работой.[24]

В конечном счете, адаптация выражается степенью освоения профессии, специальности и квалификации работника, соответствующей его должностным обязанностям. [25]

Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность.

С организационной точки зрения выделяют несколько этапов адаптации:

1. ознакомительный. Его продолжительность – примерно один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности, хватит сил держать себя в руках, но недостаточно времени, чтобы сдаться.

2. оценочный. Его продолжительность – до года, когда достигается совместимость с коллективом.

3. происходит постепенная интеграция в организацию.

Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

По направленности различают профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую адаптацию.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация — это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

В период адаптации человек должен ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче войти в нее, а не проявлять оригинальность, Инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное внимание. Новому сотруднику важно на первых порах спокойно оглядеться, понять расстановку сил, неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителя, не участвовать в конфликтах, найти наставника, четко соблюдать субординацию, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими, как можно больше спрашивать и уточнять, выполнять работу квалифицированно и своевременно.

Подводя итог вышесказанному, можно сказать, что именно люди влияют на успех работы предприятия и реализуют стратегии ведения бизнеса. Правильный подбор персонала, а затем правильное введение в должность — это один из основных факторов успеха и один из наиболее важных процессов, которые существуют в организации.

[1] Кибанов А. Я., Дуракова И. Б., Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: Экзамен, 2005. — 416 с.

[2] Ламакин Г.Н., Основы менеджмента в электроэнергетике: Учебное пособие /Г. Н. Ламакин. – Тверь: ТГТУ, 2006. – 208 с.

[3] Захарова Т. И., Организационное поведение: Учебно-методическое пособие [Электронный ресурс]. – URL: http://www.bytic.ru/mesi/Zadanie/%C7%E0%F5%E0%F0%EE%E2%E0/%CE%F0%E3%E0%ED%E8%E7%E0%F6%E8%EE%ED%ED%EE%E5%20%EF%EE%E2%E5%E4%E5%ED%E8%E5.pdf (дата обращения: 05.01.2013)

[4] Захарова Т. И., Организационное поведение: Учебно-методическое пособие [Электронный ресурс]. – URL: http://www.bytic.ru/mesi/Zadanie/%C7%E0%F5%E0%F0%EE%E2%E0/%CE%F0%E3%E0%ED%E8%E7%E0%F6%E8%EE%ED%ED%EE%E5%20%EF%EE%E2%E5%E4%E5%ED%E8%E5.pdf (дата обращения: 05.01.2013)

[5] Кнорринг В. И., Теория, практика и искусство управления [Электронный ресурс]. – URL: http://enbv.narod.ru/text/Econom/management/knorring_upravlenie/index.html (дата обращения: 17.02.2013)

[6] Захарова Т. И., Организационное поведение: Учебно-методическое пособие [Электронный ресурс]. – URL: http://www.bytic.ru/mesi/Zadanie/%C7%E0%F5%E0%F0%EE%E2%E0/%CE%F0%E3%E0%ED%E8%E7%E0%F6%E8%EE%ED%ED%EE%E5%20%EF%EE%E2%E5%E4%E5%ED%E8%E5.pdf (дата обращения: 05.01.2013)

[7] Кнорринг В. И., Теория, практика и искусство управления [Электронный ресурс]. – URL: http://enbv.narod.ru/text/Econom/management/knorring_upravlenie/index.html (дата обращения: 17.02.2013)

[8] Фатхутдинов Р. А., Новые методы управления персоналом [Электронный ресурс]. – URL: http://www.elitarium.ru/2006/10/09/novye_metody_upravlenija_personalom.html (дата обращения: 13.01.2013)

[9] Непомнящий Е. Г., Экономика и управление предприятием / Е. Г. Непомнящий. – Таганрог: Издательство ТРТУ, 1997. – 374 с.

[10] http://www.rae.ru/monographs/53-2106

[11] Аллин О.Н., Сальникова Н.И., Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О. Н. Аллин, Н. И. Сальникова. — М.: Генезис, 2005. — 248 с.

[12] Иванова С. В., Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час / С. В. Иванова. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2007. – 158 с.

[13] Шекшня С. В., Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие / С. В. Шекшня. – М.: Бизнес–школа «Интел-синтез», 2002. – 355 с.

[14] Аллин О.Н., Сальникова Н.И., Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О. Н. Аллин, Н. И. Сальникова. — М.: Генезис, 2005. — 248 с.

[15] Шекшня С. В., Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие / С. В. Шекшня. – М.: Бизнес–школа «Интел-синтез», 2002. – 355 с.

[16] Иванова С. В., Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час / С. В. Иванова. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2007. – 158 с.

[17] Цимбалюк С., Профессиональный подбор: этапы, субъекты, методы и технологии оценивания кандидатов [Электронный ресурс]. – URL: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1482 (дата обращения: 15.02.2013)

[18] Дейнека А.В., Жуков Б.М., Современные тенденции в управлении персоналом: Учебное пособие / А. В. Дейнека, Б. М. Жуков. – М: Академия естествознания, 2012. – 403 с.

[19] Иванова С. В., Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час / С. В. Иванова. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2007. – 158 с.

[20] Интервью по телефону [Электронный ресурс]. – URL: http://hr-portal.ru/blog/intervyu-po-telefonu (дата обращения: 05.01.2013)

[21] Иванова С. В., Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час / С. В. Иванова. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2007. – 158 с.

[22] Дейнека А.В., Жуков Б.М., Современные тенденции в управлении персоналом: Учебное пособие / А. В. Дейнека, Б. М. Жуков. – М: Академия естествознания, 2012. – 403 с.

[23] Шекшня С. В., Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие / С. В. Шекшня. – М.: Бизнес–школа «Интел-синтез», 2002. – 355 с.

[24] Козлова Л. А. и др., Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании: Методическое пособие [Электронный ресурс]. – URL: http://hr-portal.ru/pages/hrm/metod.php (дата обращения: 13.01.2013)

[25] Дейнека А.В., Жуков Б.М., Современные тенденции в управлении персоналом: Учебное пособие / А. В. Дейнека, Б. М. Жуков. – М: Академия естествознания, 2012. – 403 с.

Поиск по сайту: