 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Лекция 3.Тема «Внутренняя маркетинговая система предприятия»
3.1.Модель функционирования внутренней маркетинговой информационной системы
3.2.Анализ внутренней структуры МИС
3.3. Формирование маркетингового потенциала предприятия
3.1. Модель функционирования внутренней маркетинговой информационной системы. Построение внутренней МИС является сложным процессом и характеризуется компетентностью действий. В самом общем виде в модели реализованы 5 процессов: формирование, информирование и связывание, совершенствование, развитие, анализ и обучение. Внедрение данных процессов во внутреннюю информационную систему происходит на двух уровнях: индивидуальном и корпоративном. Каждый из этих уровней характеризуется целым перечнем элементов.
Миссия предприятия отражает его уникальность и обосновывает смысл его существования. Следующим элементом является - видение.
Видение предприятия – это разделяемое всеми сотрудниками взгляд на желаемое, практически достижимое маркетинговое будущее предприятия, а также на то, каким путём достичь такого будущего.
КФУ – это фактор, совершенство которого важно для развития предприятия и основан на ключевых компетенциях. Именно благодаря КФУ предприятие отличается от остальных и может занять своё место на рынке. На основе миссии, видения и КФУ формируются цели на корпоративном и индивидуальном уровнях.
Цели представляют собой измеряемые результаты, которых ожидается достичь в краткосрочном периоде с целью реализации стратегического видения. Цели непосредственно вытекают из КФУ и формирую направления развития этих факторов.
ИСМ не предлагает введение количественных значений целей на данном этапе, такие оценки вводятся на этапе формирования показателей результативности. Показатели результативности являются стандартами, в соответствии с которыми измеряется продвижение и реализация стратегических целей.
Введение в информационную маркетинговую систему всех элементов осуществляется на основе обработки результатов внутренних маркетинговых исследований, обобщения межличностных коммуникаций, результативности экономической деятельности сотрудника, подразделения, предприятия в целом.
Формализация полученных результатов осуществляется на основе существующих на предприятии форм отчётов: бухгалтерские отчёты Ф1, Ф2, Ф3, Ф4, Ф5; статистические отчёты – 1 Підприємництво; внутрикорпоративные отчёты: отчёты по персоналу, результаты тренингов, тестирования; повышения квалификации и т.д.; отчёты по продвижению; отчёты по товару и также сводный отчёт по продажам в месяц, динамике и структуре продаж, индивидуальные и сводные отчёты менеджеров по плановым показателям, дебиторской задолженности, рентабельности, с/с, валовому доходу и прибыли.
Систематизация результатов отчётности отражается с помощью формирования внутренних баз данных. Предприятия, осознавшие необходимость использования БМД реляционного типа (т.е. позволяющих установить отклонения между разными типами хранимых данных), фактически применяют их пока для накопления всех доступных сведений, которые могут оказаться полезными. Роль БМД двойственна и зависит от того, каким образом предприятие намерено её эксплуатировать. Эта база данных может служить и как логическое средство и как средство обеспечения процессов принятия решений
В качестве логического средства БМД предназначены для повседневного использования многочисленными пользователями разного типа (включая неспециалистов) для выполнения рутинных операций, например, извлечения адресов для почтовых отправлений. В этой связи необходимо иметь более сложную базу статистических данных для специфических целей по каждому запросу, хорошо приспособленную для получения точных ответов по индивидуальным операциям. Пользоваться ею должны специалисты, их число должно быть ограниченным, а выдача данных – менее частой.
Маркетинговая база данных может быть весьма сложной, содержать данные разных типов. Она должна быть приспособленной для различных манипуляций.
В условиях ориентации предприятия на клиента полезность базы данных должна измерятся её способностью генерировать (пути извлечения, сведения или сопоставления данных) информацию, необходимую для выполнения следующих задач:
· Уточнение результатов сегментации (например, какому сегменту клиентов соответствует продукция предприятия).
· Расширение знаний о клиентуре (кто является клиентом, чем он занимается, когда, как и почему выдаёт заказ; каковы его вкусы, ценности, предпочтения.
· Облегчение контакта с клиентом (где, когда, каким образом вступать с ним в контакт, какие при этом должны использоваться коммуникации).
· Удовлетворение запросов клиента (каковы его потребности, отвечает ли им продукция предприятия в большей мере, чем продукция конкурентов).
· Прогнозирование будущих потребностей (каким образом развиваются потребности клиентов).
· Завоёвывания доверия клиента (каким образом приступать к заключению повторных сделок, какие мероприятия и льготы необходимы для установления долгосрочных отношений).
В целом, анализ и обобщение данных осуществляется методами ручной, компьютерной и электронной обработки.
3.2. Анализ внутренней структуры МИС. Процесс разработки внутренней МИС существенно отличается от традиционного ритуала составления годовых планов, при котором топ-менеджмент разрабатывает организационную стратегию, а затем вынуждает сотрудников принять её. В отличие от сложившейся практики сбалансированная система маркетинговых корпоративных показателей начинается с разработки личной системы сбалансированных показателей. Формирование личной и корпоративной сбалансированных систем показателей начинается на высшем организационном уровне предприятия, после чего на её основе составляется система показателей. Подразделений предприятия и рабочих команд. В конечном итоге система сбалансированных показателей команд связывается с индивидуальными планами деятельности самих сотрудников таким образом. Этот процесс организационного обучения берёт своё начало на уровне высшего руководства, а затем спускается по всему предприятию вниз уровень за уровнем. В общем виде КФУ, цели, показатели результативности и целевые значения на уровне личностной системы сбалансированных показателей имеют следующий вид.
На корпоративном уровне КФУ и связанные с ними стратегические цели следующие:
| Ключевые факторы успеха Business Jet и связанные с ними стратегически цели | |||
| Ключевые факторы успеха | Стратегические цели | показатели результативности | целевые значения |
| - Высокие финансовые результаты и рост прибыльности | - Максимизация акционерной стоимости - Повышение доходов - Повышение притоков денежный средств | - Ведущая позиция на мировом рынке - Первая компания, о которой вспоминают, когда надо лететь в командировку Высококачественные услуги - Имидж | - Увеличение доли рынка - Присутствие на мировом рынке - Дальнейшее проникновение на мировой рынок пассажирских авиаперевозок для деловых людей - Высокая степень удовлетворённости потребителей качеством продукции и услуг и уровнем подготовки сотрудников -Большая степень доверия со стороны потребителей к предоставляемым услугам - Поддержание устойчивого имиджа безопасной и надёжной авиакомпании |
| Внутренние бизнес - процессы | Знания и обучения | ||
| Ключевой фактор успеха | Стратегические цели | Ключевой фактор успеха | Стратегические цели |
| - Безопасность и надёжность - Своевременный вылет и посадка самолёта - Командный дух (вдохновляющая рабочая атмосфера) - Мотивированная рабочая сила - Успешный выход на рынок с инновационными продуктами и услугами | - Оптимальная безопасность и надёжность - Сокращение числа задержек вылетов и посадок - Менеджеры, выполняющие роль коучей - Эффективная командная работа - Повышение степени удовлетворённости сотрудников - Новые разработки в сфере продукции и услуг | - Непрерывное развитие человеческого потенциала - Конкурентные преимущества, основанные на знаниях, навыках и способностях работников - Открытые коммуникации - Процессное мышление | - Повышение производительности труда - Повышение компетентности менеджеров - Совершенствование возможностей доступа к стратегической информации - Организационная культура, ориентированная на запросы потребителя - Открытость и честность при обмене информацией - Активное участие в работе команды по совершенствованию каждого из её участников |
Все стратегические цели должны быть взаимосвязаны и оказывать влияние друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно – следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной организационной цели исключаются из рассмотрения. Причинно – следственная цепь – удобный инструмент для доведения системы сбалансированных показателей до нижестоящих организационных уровней.
Определение показателей результативности и соответствующих целевых значений – четвёртый этап процесса создания внутренней маркетинговой информационной системы. Показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов. Это – стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение становятся измеримыми. Целевое значение показателей могут быть основаны на ожиданиях менеджмента, потребностях покупателей или результатах исследования фактических значений показателей.
3.3. Формирование маркетингового потенциала предприятия. Современная теория маркетинга оперирует разнообразными экономическими приемами, моделями, алгоритмами и методами при планировании и организации маркетинговой деятельности предприятий.
Потенциал маркетинга — это совокупность средств и возможностей предприятия в реализации маркетинговой деятельности.
Оперативная численная оценка подобного потенциала позволит выявить скрытые резервы в развитии предприятий, а, следовательно, увеличить отдачу от более обоснованного применения передового экономического инструментария.
Для выявления конкретного содержания потенциала маркетинга целесообразно применить проблемно-аналитический подход – представить иерархическую структуру составляющих потенциала. В этом случае на различных уровнях представления данная категория должна интегрировать все большее количество средств по мере детализации анализируемых проблем. В итоге мы получим некоторую пирамиду, во главе которой будет находиться собственно потенциал маркетинга, а в основании – приемы, модели, алгоритмы и методы постановки маркетинговой деятельности предприятии.
Таким образом, функциональная зависимость потенциала маркетинга П равна:
П = f 1(ПI, ПII, ПIII, ПIV), (1)
где ПI — потенциал маркетингового инструментария (методический); ПII — потенциал маркетингового персонала (человеческих ресурсов); ПIII — потенциал маркетинговых материальных ресурсов; ПIV — потенциал маркетинговых информационных ресурсов предприятия.
Соотношение (1) определяет первый, наиболее крупный уровень представления потенциала маркетинга. Условно его можно назвать ресурсным уровнем потенциала.
Второй уровень, более детальный, может быть представлен различными аспектами отмеченных ресурсов. Так, различными сторонами потенциала маркетингового инструментария являются потенциалы аналитический, производственный и коммуникативный
Таким образом, на аспектном уровне потенциал маркетингового инструментария может быть представлен в виде функции:
ПI = f 21(Па, Пп, Пк), (2)
где Па, Пп, Пк — аналитический, производственный и коммуникативный потенциалы маркетингового инструментария, соответственно.
На этом же уровне потенциал персонала является функцией потенциалов квалификации персонала (Пкв), опыта персонала (Поп) и управленческой структуры (Пус):
ПII = f 22(Пкв, Поп, Пус). (3)
Потенциал материальных ресурсов, в свою очередь, может быть представлен в виде соотношения:
ПIII = f 23(Пвр, Пфр), (4)
где Пвр — потенциал вещественных ресурсов; Пфр — потенциал финансовых ресурсов.
И наконец, на аспектном уровне потенциал информационных ресурсов следует представить в виде функциональной аддитивной зависимости от потенциалов системного обеспечения (Псо), прикладных программ (Ппп), работы с базами данных (Пбд) и внешней связи (Пвс):
ПIV = f 24(Псо, Ппп, Пбд, Пвс). (5)
Однако и аспектный уровень потенциала маркетинга является достаточно крупным, так как объединяет лишь двенадцать составляющих и не может дать объективной оценки применимости экономического инструментария предприятием.
Более детальный, третий, дивизиональный уровень описывает содержание потенциалов второго уровня в зависимости от разделов аппарата маркетинга. Так, классическими разлелами (дивизионами) комплекса маркетингового инструментария являются: маркетинговые исследования, маркетинговые информационные системы, сегментация рынка, разработка товаров, ценообразование, сбыт и продвижение (реклама, персональные продажи, формирование общественного мнения, стимулирование сбыта) товаров.
Четвертый уровень, методический, представляет собой зависимости потенциалов третьего уровня от различных методик применения маркетингового комплекса.
И наконец, пятый уровень потенциала маркетинга, конкретизирующий, образован конкретными приемами, методами и алгоритмами, наработанными в мировой и отечественной экономической теории и практике маркетинга.
Поиск по сайту: