Основные этапы построения системы сбалансированных показателей

Построение системы сбалансированных показателей включает в себя следующие основные этапы:

1. Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование является необходимым условием для успешной работы компании и входит, как правило, в обязанности топ-менеджеров[3].

Разработка глобальной стратегии компании начинается с анализа институциональной среды, тенденций развития рынка, конкурентов, а также подготовки нескольких сценариев работы компании на ближайшие три года.

Чаще всего для этого используется так называемый SWOT-анализ, при котором производится анализ слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, связанных как с внутренними процессами в компании, так и с внешней средой. Такой анализ проводится главным образом на основе экспертных оценок топ-менеджеров компании или консультантов.

На основе полученных результатов формируется миссия компании наряду со стратегическими целями. Стратегия и миссия компании корректируются в зависимости от изменений внешней среды, как правило, не реже одного раза в год.

2.Определение функциональных целей и ключевых факторов успеха

Стратегические цели компании разбиваются на функциональные цели, которые, в свою очередь, группируются по сферам и уровням управления, как по компании в целом, так и по отдельным подразделениям, а иногда и по отдельным конкретным проектам (и продуктам).

Все функциональные цели должны удовлетворять следующим условиям:

1). Необходимость и достаточность: цели необходимо сформулировать для всех направлений деятельности компании.

2). Конкретный временной интервал: для достижения цели должны быть установлены временные сроки (например, снижение управленческих расходов на 5% в течение года).

3). Согласованность по времени: должна быть установлена четкая очередность достижения целей, чтобы, например, не получилось так, что программа автоматизации бюджетирования будет внедрена позже, чем система формирования управленческого учета.

4). Согласованность по иерархии управления: целевые показатели подчиненных структурных подразделений не должны противоречить целевым показателям руководящих подразделений и компании в целом.

5). Измеримость: все функциональные цели должны иметь количественное выражение (например, увеличение рентабельности продаж на 20%, увеличение доли постоянных клиентов на 10%, увеличение количества сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации, до 70% от общего числа сотрудников компании и т. д.).

После того как функциональные цели будут сформированы, необходимо определить для каждой из них ключевые факторы успеха (КФУ), от которых зависит достижение функциональных целей (например, рентабельность продаж зависит от уровней доходности, оборачиваемости и затрат).

Поиск по сайту: