Новые типы предпринимательских организаций

Эдхократическая (интеллектуальная) организация

Эдхократия - это современный управленческий стиль - организационный дизайн. Ключевым в ней яаляется компетентность. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства дости­жения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно от­вечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, кото­рое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками. Фор­мальности в эдхократической организации сводятся до минимума. Это отно­сится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в дей­ствиях работников, по ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

· работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

· работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

· структура имеет органическую основу и четко не определена, преобла­дают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение посто­янно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

· право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

· система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе ра­ботника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

· отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят нефор­мальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких об­ластях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, ме­дицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство филь­мов и т.п.

Многомерная организация

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

· обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

· производство для конкретного потребителя, рынка или территории про­дукта или услуги;

· обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной террито­рии.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получа­ют обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться само­стоятельными компаниями. Бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

Если проблема матричной модели состоит в том, что она основана на сис­теме двойного подчинения, то многомерная модель не создает подобной про­блемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличают­ся от отношений с посторонним клиентом.

Основными преимуществами многомерных организаций по Р. Акоффу являются следующие:

· отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектирова­нии работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

· подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения друтих подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздейству­ют на нее изменения в этих частях;

· создается максимально благоприятная ситуация для делегирования пол­номочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

· к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности - получаемая при­быль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса. Однако, преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее чле­нов.

Партисипативная организация

Партисипативные организации основаны на «участии работников в управлении». Лежащее в основе партисипативной организации участие работ­ников всех уровней в управлении предполагает:

· участие в принятии решений;

· участие в установлении целей;

· участие в решении проблем.

· Различаются три степени участия:

· выдвижение предложений;

· выработка альтернативы;

· выбор окончательного решения.

Первая степень - выдвижение предложений - не требует введения струк­турных и друтих изменений в традиционную организацию и может осуществ­ляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предпри­ятиях с централизованным руководством.

Вторая степень - разработка альтернатов - требует уже появления в орга­низации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту за­дачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных ко­митетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Приме­ром таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или кон­фликтные комиссии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества (на япон­ских предприятиях).

Третья степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно- технического, техиико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при ко­торых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со сле­дующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организа­ции.

Советы имеют следующие функции:

· несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

· отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих;

· определяют политику (правила и процедуры) подчиненных подразделе­ний, совместимую с двумя другими уровнями;

· не принимают решения за подотчетные им подразделения, а только отно­сительно процессов, происходящих на их уровне.

Организация, ориентированная на рынок

По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органи­ческий тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне нее из­менениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо матричная структура. По характеру взаимодей­ствия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в преды­дущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть ор­ганизации, то в данном случае речь идет о группированиии всех частей органи­зации вокруг рынка или рынков.

Организация проектируется исходя из потребностей потребите­ля. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автоном­ные группы. Этим группам обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы. Процесс выполнения работы в рыночно-ориентированной орга­низации также приобретает особую форму. Так как главным становится выполнение каждого отделыного заказа, то и работы группируются по этой цепочке. Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учет общих расходов, а не только расходов в производст­венной сфере. Снабжение также становится общим для всех видом деятельно­сти в организации. Развивается система единого сквозного планирования, про­низывающего все функции.

Особое значение в рыночно ориентированной организации при­дается распределению прав и ответственности. Наверху сохраняется столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отде­лений. Поскольку решения приближаются к потребителю, то становится мень­ше согласований этих решений по уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руководства в этом направлении заключаются в формировании орга­низационной культуры, развитии информационных систем и измерении резуль­татов выполнения работы.

Сетевые организации

В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие:

· Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообраз­ного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издатель­ское дело или создание фильмов).

· Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производствен­ными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальян­ские промышленные районы (включая текстильные компании такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

· Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Эти формы включают хоро­шо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и коопераци­онные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мел­кими поставщиками (например, «Вольво» в Швеции).

· Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

Сетевая организация включает в себя элементы специализации функцио­нальной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность пере­броски ресурсов, характерную для матричной организации.

Обучающиеся организации

Существуют следующие главные цели обучения работников:

· Системное мышление. Эти знания должны составить целостное пред­ставление о процессах и явлениях, понимают, как их изменить наиболее эф­фективно.

· Личное мастерство. Оно предполагает развитие и поддержание опреде­ленного уровня профессионализма, постоянное углубление личного видения, сосредоточенности усилий, развитие терпения и объективного понимания ре­альности.

· Ментальная модель. Работа с ментальными моделями начинается с вос­создания внутренних картин мира, их тщательного и внимательного изучения. Сюда также входят способности вести «обучающие» разговоры, которые сни­мают многие вопросы, когда люди наглядно демонстрируют свое мышление, делают его открытым для влияния других.

· Создание общего видения. Практика общего видения включает умение воспроизводить общие «картины будущего организации», которые усиливают участие работников в процессе.

· Групповое обучение. Групповое обучение является необходимым, по­скольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучаю­щейся единицей в современных организациях.

Значительная часть обучения в организациях может быть определена как непрерывный процесс - поддерживаемое обучение. Кризисное обучение - это такая форма, которая зависит от стратегии реагирования на какие-либо события или сложившуюся ситуацию. Обучение осуществляется в рамках одного цикла, когда внимание сосредоточено на эффективном выполнении задания. От под­держиваемого обучения следует отличать предупреждающее обучение, которое имеет стратегическую направленность в предвидении проблем или тенденций будущего. Эта разновидность включает обучение на перспективу и обучение внутри организации по вертикали, горизонтали и диагонали.

Практикой обучающихся организаций выработаны определенные прин­ципы, суть которых сводится к следующему:

1) обучаться быстрее, чем конку­ренты;

2) обучаться внутри организации;

3) обучаться за пределами организа­ции (у поставщиков и потребителей);

4) обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

5) задавать правильные вопросы и применять «обуче­ние в действии»;

6) прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

7) применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

8) обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

9) обучаться в областях, где раньше не обучались.

Поиск по сайту: