Здравомыслов социология конфликта

поскольку всякая организация есть своего рода объ-

единение людей для совместной деятельности, постольку в разви-

тии их внутренних отношений наблюдаются определенные общие

черты или признаки, понимание которых чрезвычайно важно.

Одна из таких общих черт состоит в том, что всякая организа-

ция проходит в своем развитии через серию внутренних конфлик-

тов, что она не может существовать без внутренней напряженнос-

ти и без столкновений между определенными позициями, пред-

ставленными в ней, между группировками людей, между так на-

зываемыми кликами.

Во внутренней жизни каждой организации можно выделить по

меньшей мере следующие группы конфликтов:

а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках

данной организации;

б) конфликты адаптационные: между теми правилами и нор-

мами внутреннего общения, которые сложились в данной органи-

зации, и новичками, не осведомленными или не догадывающими-

ся о существовании таких правил;

в) конфликты на управленческом уровне, связанные с разработ-

кой различных стратегий поведения соответствующих организаций,

с выработкой критериев эффективности ее совокупной деятельнос-

ти. Как правило, эти конфликты теснейшим образом переплетены

с личностными и кадровыми конфликтами, с практикой продви-

жения персонала в рамках данной организации, с борьбой за рас-

пределение наиболее важных позиций в ее собственной структуре.

Самое главное в организации состоит в том, что она есть объ-

единение людей для совместной деятельности. Чтобы продвинуться

дальше в анализе организации и ее внутренних конфликтов, надо

знать: в чем состоит специфика той деятельности, ради которой

создается организация? Каковы цели и средства этой деятельнос-

ти, каковы ее масштабы? В чем заключаются необходимые для

этой деятельности внешние и внутренние связи?

Другая группа вопросов касается методов объединения людей.

Какова мотивация их деятельности вообще и применительно к

данной организации? Каковы принципы управления данной ор-

ганизацией, как осуществляется руководство ею? Каким образом

сотрудники или рядовые члены организации участвуют в выработ-

ке и осуществлении принимаемых решений?

Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные ор-

ганизации, так или иначе связана с методами управления ею. Ибо

управление - не что иное, как деятельность по разрешению кон-

фликтов ради тех целей и задач, которые определяют суть органи-

зации. Руководитель призван разрешать частные конфликты, воз-

никающие между подразделениями организации, между управляю-

щими и работниками, между производителями и потребителями

продукции, производителями и поставщиками исходных материа-

лов во имя более общих интересов организации, которые он рас-

сматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.

По методам разрешения конфликтов принято различать два

типа управленческой деятельности: авторитарный и демократи-

ческий. В первом случае руководитель сам принимает решения, а

члены организации выступают в качестве исполнителей. В миро-

вой практике этот военизированный стиль управления организа-

циями признается неэффективным. С целью повышения эффек-

тивности деятельности организации предлагается демократичес-

кий стиль, который обеспечивает чувство причастности сотрудни-

ков к принятию решений. В этом случае эффективность повыша-

ется, так как ответственность за принятие решений и их осущест-

вление распространяется на всех.

Проблема конфликта в организации осложняется, как прави-

ло, тем, что сама позиция руководителя или лидера организации

оказывается весьма сложной и в какой-то мере неопределенной,

противоречивой. С одной стороны, она рассматривается как важ-

ное преимущество и как показатель жизненного успеха, но, с дру-

гой стороны, она же является и позицией, подчиненной следую-

щим, более высоким инстанциям в системе управления данной

организацией. Это значит, что руководитель обязан как бы интег-

рировать все внутренние импульсы и проблемы данной организа-

ции, знать ее сильные и слабые стороны, располагать постоянно

всей информацией о положении дел в наиболее напряженных ее

точках и в то же время он должен в каждый данный момент пред-

ставлять интересы этой организации перед своим начальством,

советом управляющих или перед внешними структурами. Естест-

венно, что в глазах подчиненных руководитель, даже самый демо-

кратический, имеет один образ, а в глазах своего начальства -

иной. Это объясняется не нравственным дефектом личности или

ее лицемерием, а разными функциями, которые выполняет руко-

водитель в иерархии управления. Требования, которые предъявля-

ются ему сверху, не совпадают с требованиями, которые предъяв-

ляются снизу.

Роберт Мертон, анализируя положение руководителя органи-

зации и конфликты, вытекающие из его ситуации, подчеркивает

преимущества и недостатки двух наиболее традиционных спосо-

бов выдвижения кадров на руководящие посты. Первый путь -

изнутри данной организации, второй - извне. На первый взгляд

кажется, что первый путь должен в наибольшей степени соответ-

ствовать интересам самой организации и принципам демократиз-

ма. Однако это далеко не всегда так. Человек, хорошо знающий

внутреннюю жизнь организации в силу того, что он проработал в

ней очень долго, обременен уже сложившимися отношениями и

неформальными обязательствами, ему трудно принимать реше-

ния, касающиеся изменений стиля работы организации и кадро-

вых перемещений. Более того, эти решения могут быть отягоще-

ны его личными симпатиями и антипатиями.

Другая сторона дела состоит в том, что лидер, выдвинувшийся

в данной организации, обычно выдвигается на основе определен-

ных достижений. Он должен был принести данной организации

определенный успех, и этот успех должен быть признан как руко-

водящими инстанциями, так и подчиненными. Но трудность даже

в этом случае заключается в том, что успех может вызвать само-

мнение, несоизмеримое с реальной ролью данного человека. Кро-

ме того, он может абсолютизировать пути достижения успеха и

действовать в иных, изменившихся условиях прежними методами,

что в большинстве случаев приведет к провалу. Основательность

опыта в прошлом может оказаться крупным препятствием в новых

условиях и приводить к тому, что другой американский исследо-

ватель крупного бизнеса в США Торнстон Веблен называл ква-

лификационной неспособностью, т.е. таким положением дел, при

котором знания, опыт и организаторский талант лидера стано-

вятся неадекватными ситуации (1).

Человек же со стороны может выработать более широкий взгляд

на задачи организации, он может легче инициировать политику

изменений, он не подвержен влиянию прошлых отношений и кон-

фликтов в данной организации, но ему необходимо завоевать при-

знание на всех ее уровнях. А для этого он должен обнаружить не

только свою преданность целям организации, но и прежде всего

компетентность, которая становится основой уважения и, следо-

вательно, согласия сотрудничать с данным руководителем.

Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой ор-

ганизации заключается в соотношении формальной, официаль-

ной структуры этой организации и неформальных, нигде не за-

фиксированных реальных отношений между людьми в той же са-

мой организации. В ходе совместной работы происходит стихий-

ное распределение авторитета и уважения друг к другу, которое

имеет огромное значение с точки зрения эффективности орга-

низации. В результате большего совпадения формальной и не-

формальной структур складывается обстановка, благоприятная

для эффективности организации. В результате несовпадения

или открытого конфликта между этими структурами деятель-

ность организации может быть полностью блокирована. Зада-

ча лидера - хорошо знать и чувствовать этот источник внут-

реннего напряжения и вести дело таким образом, чтобы по воз-

можности сблизить формальную и неформальную структуры ор-

ганизации.

Р. Мертон в своем анализе противоречивости положения лиде-

ра особое внимание уделяет вопросу о конфликтующих интере-

сах в рамках организации. Так, для руководителя бизнеса важно

постоянно видеть три группы интересов, несовпадение которых

может стать источником больших проблем для фирмы или орга-

низации: это интересы сотрудников фирмы, собственников и по-

требителей. Важнейший нравственный вопрос, который возни-

кает перед руководителем организации этой связи, заключается

в том, чтобы определить ее цели. Должна ли организация дейст-

вовал ради прибыли, т.е. в интересах собственников, или же она

должна <служить потребителю>? Как показывает Артур Хейли в

своих социологических романах <Отель>, <Менялы> и других про-

изведениях, этот вопрос решается вовсе не так однозначно, как

это можно было бы себе представить с позиций вульгарной кри-

тики капитализма. Дело в том, что в конечном счете именно кли-

ентура организации или предприятия обеспечивает им устойчи-

вое состояние. Поэтому прямой курс на максимизацию прибыли

наносит ущерб долгосрочным интересам организации. Ее перво-

степенное дело - внимание к конечной цели своей продукции,

к потребителю, покупателю, клиенту. Эти простые истины, к со-

жалению, еще не усвоены российским бизнесом, который, как

говорится, <в упор не видит> покупателя. Даже в рыночных от-

ношениях с трудом дается истина о пользе сервиса, о значении

услуг клиенту, выполненных добросовестно и качественно.

Мертон подчеркивает, что выбор группы интересов, на кото-

рые должна ориентироваться организация, <не решается полнос-

тью в системе рыночных отношений. Выбор этот во многом опре-

деляется системой ценностей, в рамках которой действует корпо-

рация. А эти ценности, в свою очередь, основаны не столько на

экономических функциях корпорации, сколько на культуре, тра-

дициях, собственном опыте и на личной склонности их руководи-

телей, обнаруживающихся в текущей экономической, политичес-

кой и социальной ситуации> (2).

Важнейшее свойство лидера, на которое обращает внимание Р.

Мертон, состоит в том, что он не просто принимает решения. Его

задача - организовать процесс принятия решений. В этом смысле

он <производитель решений>, а вовсе не лицо, <принимающее ре-

шения>. От других лиц, принимающих решения, руководитель

отличается тем, что его решения носят более долгосрочный харак-

тер, имеют большие последствия для организации в целом. Он

постоянно находится в курсе всех конфликтующих интересов в

рамках самой организации, он не может от них самоустраниться

или забыть о них. К нему обращены все требования и притязания

подразделений организации, и он структурно находится в пози-

ции, где пересекаются конфликтующие интересы. Самая боль-

шая ошибка, которую может совершить руководитель, - это иг-

норирование конфликтов, стремление представить дело таким об-

разом, что все идет гладко, без расхождения во мнениях и пози-

циях. Но при этом его лучшая стратегия состоит в том, чтобы

конфликты решались при участии конфликтующих сторон, что-

бы они были осведомлены о мотивах и основаниях того или ино-

го выбора. <Эффективный лидер регулирует неизбежные конфлик-

ты в рамках организации таким образом, что большинство участ-

ников, вовлеченных в процесс принятия решения, остаются убеж-

денными, что вопрос решился по справедливости> (3). Суть дела

в том, что организационные решения превращаются в реальнос-

ти организации только в той мере, в какой они могут опираться

на добровольную поддержку тех, кто превращает эти решения в

практику повседневной жизни. В противном случае провозгла-

шаемые решения не имеют возможности трансформироваться в

реальные действия.

Поиск по сайту: