Как применять метод?

1. Составим список сильных и слабых сторон организации.

2. Установим связи между ними. Матрица SWOT.

На пересечении четырех блоков образуется четыре поля. Следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Так, в отношении пар в поле СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для СЛВ — за счет возможностей преодолеть слабости. Для СИУ — использовать силы для устранения угрозы. Для пары в поле СЛУ — избавиться от слабости, одновременно предотвратив угрозу.

3. Строим матрицу возможностей для оценки степени их важности и влияния на стратегию организации.

Позиционируем каждую конкретную возможность на матрице. По горизонтали откладываем степень влияния возможности на деятельность организации, по вертикали — вероятность того, что компания воспользуется этой возможностью. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение, их нужно использовать. По диагонали — только при наличии дополнительных ресурсов.

4. Строим матрицу угроз (аналогично п. 3).

Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР — большая опасность, немедленное устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ — внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения.

Иногда вместо этапов 3 и 4 составляется профиль среды (т.е. ранжируются факторы). Факторы — это угрозы и возможности.

Важность для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая. Влияние: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует. Направленность влияния: +1 — позитивное, -1 — негативное. Степень важности — умножаем предыдущие три показателя. Таким образом, можно заключить, какие из факторов имеют более важное значение для организации.

21. Функция организации представляет совокупность действий управленческого персонала, направленных на создание организационных условий для обеспечения наиболее эффективного достижения желаемого результата.

Функцию организации можно определить как процесс создания организационной структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для реализации его (предприятия) целей.

Организация как функция менеджмента реализуется через:

1. административно-оперативное управление:

· определение структуры предприятия;

· распределение функций между подразделениями;

· установление ответственности (предоставление прав) между работниками аппарата управления;

2. оперативное управление:

· периодическое или непрерывное сравнение фактических результатов с плановыми;

· корректировка результатов.

I. Организация как согласование работы

1. Полномочия – право менеджера, использовать определенные ресурсы организации и давать задания ее сотрудникам для решения тех или иных задач;

2. Делегирование полномочий – возможность их передачи полностью или частично кому-либо из подчиненных;

3. Ответственность – мера наказания за не выполнение работником, в том числе и менеджером возложенных функций и задач.

II. Построение аппарата управления:

1. Вертикальное разделение управленческого труда (выделение уровней власти);

2. Горизонтальное разделение управленческого труда (деление его по функциям);

3. Выбор типовой организационной структуры управления (ОСУ) с учетом специфики производственного процесса, масштабов фирмы, имеющегося персонала и избранной стратегии развития.

Организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов.

ОСУ – форма разделения труда, закрепляющая определенные функции за соответствующими подразделениями аппарата управления.

Виды ОСУ:

1. Жесткие (бюрократические):

· Линейная;

· Функциональная;

· Линейно-штабная;

· Ограниченного функционализма;

· Система управления по проекту;

· Матричная ОС.

2. Гибкие:

· Продуктовая;

· Девизиональная;

· Региональная.

22. Современные теории мотивации.

Различные теории психологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы.

1. Содержательная теория мотивации, основанная на идентификации внутренних побуждений личности, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

2. Процессуальные теории мотивации – это более современные теории, базирующиеся в первую очередь на том, как ведут себя люди, с учетом воспитания и познания.

Содержательная теория мотивации:

1. Теория потребности Маслоу.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

2. Теории потребности Мак-Клелланда.

Данная теория делает основной упор на потребности высших уровней, согласно с чем выделяются три типа потребностей:

- Потребность власти – это желание воздействовать на других людей, и, скорее всего, это потребность к проявлению своего влияния.

- Потребность успеха. Удовлетворяет не провозглашение успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а выступает как процесс поведения работы до успешного завершения.

- Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений.

3. Двухфакторная теория Герцберга.

Во второй половине 50-х годов Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг выделил две категории факторов:

1. Факторы гигиены: политика фирмы, условия труда, вознаграждения, межличностные (социальные) отношения, степень непосредственного контроля за работой, стиль руководства, корпоративная культура.

2. Факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, успех, чувство ответственности, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможности творческого и делового роста, признание.

Герцберг считал, что, соблюдая факторы гигиены, человек получит максимальное удовлетворение от факторов мотивации, поэтому факторы мотивации и гигиены должны быть неразрывными друг от друга и должны быть направлены как на успех предприятия, так и на удовлетворенность в успехе самого работника.

Процессуальная теория мотивации.

В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

1. Теория ожиданий.

Состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание – это оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением).

2. Теория справедливости.

Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно, либо могут стремиться повысить вознаграждение. Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

3. Теория мотиваций Портера-Лоулера.

Эти ученые разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, то есть в их модели фигурируют пять переменных:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждение;

- степень удовлетворения.

Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутреннее, так и внешнее вознаграждение. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

23. Линейная ОСУ основана на вертикальном разделение труда.

это самая простая иерархическая структура управления, называемая также пирамидальной или бюрократической. Линейная структура состоит из руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и более уровней иерархии. Эта ОСУ используется малыми или средними предприятиями при отсутствие широких внешних связей. Во главе каждого подразделения стоит руководитель, который решает все вопросы управления.

Основные преимущества линейных организационных структур:

· Единство и четкость распоряжения;

· быстрота реакции на указания;

· действия исполнителей согласованны;

· четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

· ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основные недостатки линейных организационных структур:

· высокие требования компетентности руководителя;

· перегрузка руководителей;

· отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;

· предпосылки для злоупотреблением властью.

24. Функциональная структура основана на горизонтальном разделение труда.

В каждом подразделение высоко квалифицированные специалисты. Каждое подразделение специализируется на выполнение определенных функций. Распоряжения ниже стоящим уровням управления отдаются только в рамках своих полномочий. Использование в управление организацией с массовым планом производства.

Преимущества

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Недостатки

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3) появление тенденций чрезмерной централизации

4) длительная процедура принятия решения

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

25. Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинены друг другу, однако имеют определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Штабной тип организационной структуры. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней

Достоинства:

· высокая компетентность функциональных руководителей;

· уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

· улучшение координации в функциональных областях;

· высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

· максимальная адаптация к диверсификации производства;

· формализация и стандартизация процессов;

· высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

· чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

· проблемы межфункциональной координации;

· чрезмерная централизация;

· увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

· реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

· ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

26. Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Продуктовая.

Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи.

27. Планирование – набор действий, предпринимаемых для оптимального достижения предприятия своих целей.

По форме планирование может быть:

• перспективным (стратегическим): определение главных целей деятельности на период более 5 лет;
• среднесрочным: выбор средств для выполнения целей на период от 1 до 5 лет;
• текущим (оперативным): программа использования ресурсов на период до 1 года с детализацией по месяцам.

Этапы планирования.

1. Прогнозирование – это будущее состояние социально-экономических процессов системы производства; определение вероятности наступления тех или иных положительных и негативных ситуаций.

2. Моделирование – это научное описание ситуации и будущего состояния социально-экономических процессов производства, средства и методы их достижения.

3. Программирование – это конкретное обоснование реализации решений, прогнозов и моделей по временному и пространственному признаку.

Виды плана.

1. В зависимости от содержания деятельности:

- планы НИР (научно-исследовательской работы);

- планы производства;

- планы сбыта;

- планы материально-технического снабжения;

- финансовые планы.

Планирование позволяет:

· Улучшить координацию действий в организации;

· Учесть быстрые изменения во внешней среде;

· Использовать благоприятные условия для фирмы;

· Жестко определить обязанности и ответственность персонала;

· Улучшить контроль;

· Стимулировать более качественное исполнение сотрудниками работы;

· Улучшить информационный обмен в организации;

· Оптимально распределить ресурсы;

Процесс планирования является инструментом способствующим принятию управленческих решений.

28. Реализация стратегического плана

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов – планов.

План – основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую задачу и в какоевремя решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно реализуется. Любая стратегия имеет под собой определенные цели. Но их нужно каким-то образом реализовывать. Для этого существуют определенные методы. На вопрос: «как достигнуть целей компании?» как раз и отвечает стратегия. По своей сути она является методом достижения цели.

Понятия тактики, политики, процедуры, правила

Для увязки долгосрочных (стратегических) и тактических планов необходимо выработать политику фирмы – это общее руководство для действий и принятия решений, облегчающие достижения целей.

Реализация стратегического плана на ряду с разработкой тактики, политики, правил предполагает осуществление контроля над выполнением задач. При этом контроль включает проверку заданий по объему и срокам по всему комплексу намеченных показаний. Контроль должен быть действенным, то есть выявленные недостатки должны устраняться.

Существуют проблемы по исполнению правил и процедур. Конфликт может возникнуть из-за методов предоставления сотрудникам информации о новых правилах в компании. Необходимо не заставить, а убедить сотрудника в том, что новое правило позволит наиболее эффективно выполнять данную работу.

Методы реализации стратегии: бюджеты и управление по целям.

Бюджетирование. Бюджет — план распределения ресурсов на будущие периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются и как их использовать. Первый шаг — выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. Управление по целям — MBO (Management by Objectives).

29. Понятие «контроль» как вид административной деятельности выходит за рамки понятия «контролирование». Управленческий контроль – э то процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач. Эффективный управленческий контроль создаётся на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

Контроль – это процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными результатами.

Контроль включается в процессе деятельности в тот момент, когда возможно появление отклонений от поставленных плановых показателей. Он своевременно позволяет устранить эти отклонения. Функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном пути, сравнивая показатели её деятельности с установленными стандартами (целями и планами). Некоторые организации создали целые системы контроля, их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, то есть система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента и реальными показателями деятельности организации. Тот, кто владеет современными и точными системами контроля, имеет больше шансов выжить.

Виды контроля.

1. Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях: в человеческих, материальных и финансовых ресурсах.

2. Текущий контроль.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ, где объектом контроля являются сотрудники, а прерогатива контроля определяется непосредственно начальником. Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей и корректируют отклонения для достижения этих целей. Эффективный текущий контроль – это самоконтроль.

3. Заключительный контроль.

Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. Заключительный контроль осуществляется, хотя слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения. Он, во-первых, дает информацию руководству для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Во-вторых, он способствует мотивации.

Контроль, безусловно, является важной функцией управления, но его эффективная результативность возможна лишь тогда, когда выполняются строго все требования и когда контроль позволяет своевременно выявлять отклонения от намеченных планов. Контроль эффективен лишь тогда, когда он представлен на предприятии в качестве системы контроля.

30.

Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть – это возможность и способность навязать свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже вопреки их сопротивлению.

Эталонная власть заключается в использовании влияния лидера благодаря наличию у него захватывающих характеристик и свойств, которые охотно подражают подчиненными, которые стремятся быть такими же, как и лидер.

Власть эксперта в своей основе имеет влияние в "умную" веру. Исполнитель сознательно и логично принимает на веру ценность знаний эксперта (руководителя). Чем большие достижения в эксперта (руководителя), тем больше у него власти.

Власть, которая базируется на принципах принуждения – это влияние через страх. Многие люди беспокоятся, что они могут потерять защищенность, любовь или уважение. Через это даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, чего люди - сознательно или бессознательно - позволяют на себя влиять.

Власть, в основе которой лежат вознаграждения, использует желание подчиненных получить вознаграждение в обмен на совершенное действие (работу), определенное поведение и т.д. Вознаграждение должно быть весьма ценной. При этом менеджер должен понимать, что у каждого человека - свое восприятие и понимание ценностей (согласно теории ожиданий). Усиление власти очень часто достигается путем личных услуг.

31.

Теория лидерства «путь - цель». Эта теория является широко признанной теорией, которая развивалась в рамках концепции теории ожидания. Она пытается объяснить влияние, которое оказывает поведение лидера на мотивацию его подчиненных, их удовлетворённость и деятельность.

Существует четыре основных типа лидерства:

1. Директивное лидерство. Этот стиль похож на авторитарный. Подчинённые точно знает, чего от них ждут, и лидер даёт чёткие указания. Подчинённые не принимают участия в принятии решений.

2. Поддерживающее лидерство. Лидер дружелюбен и доступен, выказывает подлинную заботу о подчиненных.

3. Лидерство, основанное на вовлечении подчинённых в принятие решений. Лидер просит у подчинённых совета и учитывает их, однако решение принимает сам.

4. Лидерство, ориентированное на достижения. Лидер ставит перед подчиненными сложные задачи и демонстрирует уверенность, что они смогут их разрешить и сработать эффективно.

Поведение лидера будет приемлемо для подчиненных при условии, что подчиненные рассматривают такое поведение как непосредственный источник удовлетворения или как инструмент для будущего удовлетворения.

Поиск по сайту: