Миссия и стратегия фирмы

Под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются предназначенные для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция включает в себя несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей - миссия, общефирменные и специфические цели, ранжированные с учетом возможных сроков и последовательности их реализации.

Другой элемент стратегии - приоритеты в распределении ресурсов, которых, как известно, всегда не хватает. Разработка стратегии - процесс длительный и трудоемкий, поэтому ее пересмотр возможен раз в несколько лет. Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий, как говорится, на все случаи жизни. Главная среди них - генеральная стратегия, отражающая способы реализации миссии фирмы. На случай непредвиденного поворота событий, например банкротства, разрабатываются ситуационные стратегии, указывающие "отходной путь", однако главными рабочими стратегиями являются функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей компании, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. Выделяются следующие основные функциональные стратегии современной фирмы: продуктово-рыночная, маркетинговая, конкурентная, инновационная, поглощений, капитальных вложений (инвестиционная), экспортная и другие. На практике чаще всего имеет место комбинированная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих, когда одни подразделения растут быстро, другие умеренно, третьи стабилизируются, четвертые сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретной ситуации может иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение производственного потенциала фирмы.

9 основных факторов, определяющих стратегию любой фирмы и придающих ей специфические свойства:

1. Корпоративная миссия, по формулировке которой можно судить о самой стратегии. 2.Конкурентные преимущества, отражающие наиболее благоприятные для фирмы способы ведения конкурентной борьбы.

3. Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления фирмы на отдельные подразделения, их дифференциацией и интеграцией.

4. Продукция, выпускаемая фирмой, и ее соответствие запросам и нуждам потребителей. 5. Ресурсы, которыми фирма располагает для инвестирования в различные сферы деятельности и текущего производства.

6. Ожидаемые изменения структуры фирмы в результате приобретения или продажи ее предприятий, филиалов и т.п., осуществляемые с целью ее улучшения.

7. Рынки и их границы, в основе которых лежат не только географические факторы, но особенности продукции и круг ее потребителей.

8. Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, повышения деловой активности, раз вития научных исследований и разработок.

9. Культура и компетентность управления, характеризующиеся уровнем притязаний, Предприимчивости, способности к лидерству, отношением к людям, работе, успехам и не удачам. Стратегия фирмы разрабатывается высшим руководством совместно с центральными службами с учетом перечисленных факторов.

38. Процесс стратегического планирования.

Стратегическое планирование как процесс формулирования - стратегии подходит для любой организации. Плановые отделы играют доминирующую роль в формировании и направлении стратегических планов во многих крупных компаниях. Однако некоторые организации потерпели неудачу в эффективном планировании с привлечением персонала плановых отделов и разочаровались в них. Это произошло, в основном, потому, что люди, работающие в плановых отделах, не имели регулярного контакта с потребителями, рынками и др. В результате, роль плановых отделов в процессе стратегического планирования за последние годы уменьшилась. Их новые функции - это поддержка менеджеров и содействие им в стратегическом планировании.

Пути формулирования стратегии.

1. Малый бизнес производит сравнительно мало товаров и услуг.

2. Ресурсы малых предприятий ограничены.

3. Основное их конкретное преимущество - это способность быстро изменяться.

4. Они, в основном, не имеют формальных процедур для наблюдения за внешней средой, для создания прогнозов или оценки и контроля стратегии, которой они руководствуются в данное время.

5. Основная часть управленческого аппарата получила все свои знания в процессе работы. Более того, они имеют тенденцию полагаться на опыт и интуицию, а не на формальные процедуры (проверки, анализы и т. д.).

6. Времени на планирование всегда не хватает, так как менеджеры непосредственно вовлечены в каждодневную деятельность.

7. Руководящие посты и значительная часть ресурсов находятся в руках у родственников и друзей.

Из-за этих различий процесс формулирования стратегии в малом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных организациях. Рассудительность, опыт, интуиция и хорошо проведенное обсуждение - вот ключ к успеху, а не математические модели и работа многочисленного персонала».

1. Менеджеры должны убедиться, что процесс стратегического планирования в их организации включает шесть основных видов деятельности: постановку общих целей, проведение анализа внешней среды, анализ ресурсов, выработку и оценку альтернативных стратегий, и выбор одной из них, внедрение выработанной стратегии и экспертный стратегический контроль.

2. Важно обозначить ту функциональную единицу, для которой разрабатывается стратегия. Наиболее важная единица - это конкретное подразделение, хотя это может быть и целая корпорация, отделение, основная производственная линия, сфера на рынке или любая другая организационная группа. Если не уделяется достаточного внимания определению единицы планирования, оно может стать жертвой непонимания, нехватки или отсутствия перспектив или недостатка авторитета. Менеджеры должны ознакомить всех с терминологией стратегического планирования, чтобы каждый использовал такие слова как «цели», «приемлемый», «стратегия» по назначению.

Поиск по сайту: