Перечень вопросов к экзамену по дисциплине

«Управление изменениями»

1. Предмет и объект управления изменениями.

Объект(изменения),предмет (организация)

2. Подходы к определению понятия изменения.

- Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы.

- Изменение - это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом.

- Организационное изменение - это преобразование организации между двумя моментами времени.

3. Известные классификации и компоненты процессов преобразования.

Производственный менеджмент - это наука и практика эффективного управления процессами преобразования исходных ресурсов всех видов в готовые товарные продукты и услуги.

Сферой деятельности производственного менеджмента следует признать, как материальное производство, так и оказание услуг.

Роль заключается:

· в организации производства продукта или услуг (исходя из определения потребности в продукте современными методами маркетинга) и

· в организации процесса производства, а также в организации поставок материально-технических ресурсов (сырья, материалов топлива, комплектующих и т.д.), которые необходимы для производства продукции и в обеспечении жизнедеятельности предприятия и соответственно в управлении организационно–производственными и производственно-хозяйственными процессами, протекающими в любом типе организаций.

Производственный процесс - это совокупность всех действий людей и средств производства, направленных на изготовление продукции, оказание услуг.

Производственный процесс состоит из следующих процессов:

основные - это технологические процессы, в ходе которых происходят изменения геометрических форм, размеров и физико-химических свойств продукции;

вспомогательные - это процессы, которые обеспечивают бесперебойное протекание основных процессов (изготовление и ремонт инструментов и оснастки; ремонт оборудования; обеспечение всеми видами энергий (электрической, тепловой, пара, воды, сжатого воздуха и т.д.);

обслуживающие - это процессы, связанные с обслуживанием как основных, так и вспомогательных процессов, но в результате которых продукция не создается (хранение, транспортировка, технический контроль и т.д.).

Операция - часть технологического процесса, выполняемая на одном рабочем месте (станке, стенде, агрегате и т.д.), состоящая из ряда действий над каждым предметом труда или группой совместно обрабатываемых предметов.

Операции, которые не ведут к изменению геометрических форм, размеров, физико-химических свойств предметов труда, относятся к не технологическим операциям (транспортные, погрузочно-разгрузочные, контрольные, испытательные, комплектовочные и др.).

Технологические процессы, в свою очередь, делятся на фазы.

Фаза - комплекс работ, выполнение которых характеризует завершение определенной части технологического процесса и связано с переходом предмета труда из одного качественного состояния в другое

Операции различаются в зависимости от применяемых средств труда:

- ручные - выполняемые без применения машин, механизмов и механизированного инструмента;

- машинно-ручные - выполняемые с помощью машин или ручного инструмента при непрерывном участии рабочего;

- машинные - выполняемые на станках, установках, агрегатах при ограниченном участии рабочего (например, установка, закрепление, пуск и остановка станка, раскрепление и снятие детали и т.д.);

- автоматизированные - выполняемые на автоматическом оборудовании или автоматических линиях.

Аппаратурные процессы

характеризуются выполнением машинных и автоматических операций в специальных агрегатах (печах, установках, ваннах и т.д.).

4. Принципы управления организационными изменениями.

o изменения должны быть адекватны изменениям внешней среды организации;

o изменения должны соответствовать стадиям жизненного цикла организации;

o интенсивность, направления и формы проведения организационных изменений должны соответствовать размерам и темпам роста организации;

o изменения должны быть направлены на достижение целей стратегии, иначе они приобретают случайный характер и не приносят результатов;

o изменения проводятся в первую очередь в тех направлениях, которые обеспечивают решение приоритетных проблем. Это позволяет получить наиболее ощутимые результаты и убеждает коллектив в необходимости дальнейших изменений;

o системы измерения и контроля результатов должны обеспечить оценку степени достижения стратегических целей организации;

o для проведения изменений должен быть создан специальный орган, на который возлагаются соответствующие обязанности и который несет ответственность за реализацию программы изменений;

o успешность изменений зависит от степени включения всех работников в процесс выработки конкретных мер по достижению стратегических целей. Это снижает сопротивление изменениям при их осуществлении.

5. Рассмотрение основных элементов системы менеджмента, на которые осуществляется воздействие при проведении организационных изменений.

формирование кадровой политики; кадровое планирование; подбор и отбор персонала; адаптация персонала; расстановка кадров; организация профессионального обучения; оценка персонала предприятия; управление конфликтами на предприятии. Проблемы структурного характера, определяемые совместной деятельностью людей.

6. Методы управления и мотивации, как способы воздействия на людей.

Методы управления отличаются прежде всего мотивационной характеристикой, определяющей направление воздействия на объект управления. Выделяются следующие направления воздействия.

- Направление, ориентированное на чувство долга, осознанную необходимость соблюдения дисциплины труда, подчинение своей деятельности общим целям организации, стремление работать в данной организации. Такое воздействие базируется на власти, ответственности, дисциплине и формирует единство взглядов, интересов и действий персонала. Оно является прямым, непосредственным и не способно полностью мобилизовать творческую активность коллектива.

- Воздействие на материальные интересы, при использовании материальной мотивации. Здесь применяются как материальное вознаграждение, так и материальные санкции.

- Нравственное воздействие, воздействие на духовные интересы. Социальная мотивация опирается на политические, моральные, национальные, семейные, идеологические и другие социальные интересы. Роль этого направления возрастает. Использование социальной мотивации отличается сложностью и большей неопределенностью конечного эффекта по сравнению с другими направлениями воздействия.

можно выделить четыре основных метода управления мотивацией и повышения результативности работников:

– стимулирование сотрудников, основанное на теории подкрепления;

– регулирование поведения посредством постановки целей;

– проектирование (дизайн) работ и обогащение труда;

– партисипативность: вовлечение работников в управление.

7. Учет факторов внешней и внутренней среды организации при управлении изменениями.

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренний потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

8. Изучение взаимосвязи типов личности человека и их реакций на изменения.

Меланхолик - "слабый" тип личности человека

Отличается слабостью как тормозных, так и возбудительных процессов. Это делает меланхолика чувственной личностью, глубоко переживающей даже незначительные неудачи. Считается, что меланхолики склонны к печали, вызывающей развитие у них затяжных депрессий. Исследования, проведенные в 1966 году клиницистом И.М. Аптером, выявили, что большой процент больных (56%) неврастенией имеют именно слабую нервную систему.

Холерик - "безудержный" тип личности человека

Холерик - тип личности человека, противоположный меланхолику. Обладает сильными, но неуравновешенными процессами и возбуждения, и торможения. Само название "холерик" происходит от греческого слова, переводимого как желчь. Сильные негативные эмоции - ярость, гнев - опосредованно воздействуют на желчевыделительную функцию организма, поэтому для этого типа личности характерны хронические заболевания желчного пузыря, желчевыводящих протоков, печени. Кроме того, многие исследователи обнаруживают корреляцию между гневливостью, раздражительностью и неуживчивостью с сердечными заболеваниями.

Сангвиник - "живой" тип личности человека

Тоже сильный тип личности человека, но, в отличие от холерика, уравновешенный. Несмотря на это, считается тревожным, а вкупе с чрезвычайно деятельной натурой сангвиники постоянно подвергают себя стрессам: боязнь не успеть, сделать хуже, чем мог бы и т.п. Из-за серьезных и постоянных психических перенапряжений данный психотип склонен к сердечно-сосудистым заболеваниям. Именно у этих людей наблюдаются приступы стенокардии, гипертонические кризы и наиболее тяжелые формы инфарктов.

Флегматик - "спокойный" тип личности человека

тип личности человека такой же сильный и уравновешенный, как и предыдущий, но с замедленными инертными психическими процессами. Считается, что флегматики болеют редко, задеть такого человека очень сложно, он редко нервничает и еще реже гневается. Но если уж болезнь одолела, то болеют долго и тяжело. Наиболее частым заболеванием является язва желудка, причем характерны очень сложные язвы, не склонные к быстрому рубцеванию.

9. Психодинамический подход к управлению

К психодинамическому подходу относят, прежде всего, транзакционный анализ и психодраму, а также телесно-ориентированную психотерапию.

Как пишет В.Ю.Большаков в своей книге о психотренинге, транзакционный анализ – это "психологический метод, который помогает людям подойти рационально к анализу собственного и чужого поведения, лучше осознать себя и структуру своей личности, а также сущность взаимодействия с другими людьми и внутренне запрограммированный жизненный стиль – сценарий" (Большаков, 1996, с.36).

Э.Берн в своей книге "Транзакционный анализ в группе" выделяет четыре вида психологического воздействия, которые осуществляет ведущий в рамках этого подхода: деконтаминация, рекатектирование, прояснение и переориентация.

"Деконтаминация означает, что когда реакции, чувства или мнения фальсифицированы или искажены, ситуация направляется посредством процесса, аналогичного анатомическому препарированию. Рекатектирование означает, что изменяется действенное акцентирование, осуществляемое пациентом на различных аспектах своего опыта. Прояснение означает, что пациент начинает сам понимать, что происходит, вследствие чего получает стабильную возможность управлять новым состоянием, и есть надежда, что он сможет перенести эти процессы без помощи терапевта на новые ситуации, с которыми будет сталкиваться после окончания тренинга. Переориентация означает, что в результате всего предыдущего поведение, реакции, стремления пациента изменяются таким образом, что приобретают достаточную согласованность, чтобы стать конструктивными" (Берн, 1994, с.10).

Вмешательство в жизненный сценарий, которое осуществляется с помощью этих четырех видов воздействия, – наиболее тонкая и сложная работа ведущего. В ходе занятий участники достигают инсайта – момента озарения, когда становятся ясными подлинные мотивы поведения, тех или иных поступков.

Возникновение инсайта сопровождает и другое направление психодинамического подхода – психодраму. Психодраму определяют как "инсценирование" реальных проблем участников с обязательным распределением ролей. В отличие от транзактного анализа, в психодраме человек не раскладывает свой жизненный сценарий по полочкам, а проигрывает его на сцене, достигая понимания и эмоциональной разрядки через катарсис – внутреннее очищение в процессе эмоционального отреагирования. В момент катарсиса наступает внутреннее озарение, которое помогает по-иному взглянуть на ситуацию, осмыслить ее и избавиться от сковывающего действия неэффективных сценариев.

Одной из наиболее популярных и упрощенных модификаций психодрамы является ролевой тренинг (Арнольд, 1989). Участники разыгрывают не законченные сценарии, а небольшие эпизоды, пробуя себя в разных психологических ролях. Этот метод рассчитан на углубление и совершенствование социализации, коррекции ценностных и нравственно-этических установок участников и связанного с ними внутреннего психологического самочувствия. Проработка ролей, установок, переживаний, наблюдение как за собственным самочувствием, так и за состоянием других членов группы позволяют достичь достаточной эмоциональной глубины, подготовить изменение оценок, ориентиров и позиций.

10. Гуманистически-психологический подход в управлении изменениями.

МАСЛОУ

11. Различия между группой и командой.

12. Типы корпоративных команд и их современное развитие.

13. Элементы эффективности команд.

Эффективность команды

Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее. Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:

удовлетворение личных интересов членов команды;

успешное взаимодействие в команде;

решение поставленных перед командой задач.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:

Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели.

Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.

Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.

Открытое общение: приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.

Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность.

Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.

Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.

Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за результаты и старание.

Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и предлагают новые идеи.

Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.

14. Межличностные отношения в команде и ее отношения с внешней средой. Критерии оценки.

Но эмоции — это одна сторона психологического климата. Другая, не менее важная его сторона — нравственные, моральные нормы, ценности, сложившиеся и команде. Вряд ли победа, достигнутая нечестным путем и вызвавшая радость у игроков, свидетельствует о благополучном психологическом климате в команде. Поэтому формирование в команде нравственных норм, то есть правил, требований, определяющих поведение спортсменов в команде, является одной из главных задач при формировании здорового психологического климата.

О психологическом климате в команде свидетельствует не то, как команда реагирует на победы, а то, как она переживает поражения, находит ли она в себе силы честно и открыто поговорить об их причинах, преодолеть возникший спад в игре.

Факторами, влияющими на возникновение напряженности и конфликтом в межличностных отношениях, являются:

- недостаточная сплоченность членов команды;

- наличие несовместимости на психофизиологическом, психологическом или социально-психологическом уровне;

- несоответствие квалификации спортсменов поставленной задаче;

- присутствие в команде спортсменов с притязаниями, не соответствующими их возможностям;

- наличие в команде спортсменов с высокой агрессивностью и высоким уровнем доминирования, стремящихся взять на себя роль лидера;

- расхождение у отдельных игроков самооценки способностей, с одной стороны, и уровнем мастерства и оценкой этих способностей командой в целом — с другой;

- снижение мастерства и самоотдачи у партнеров по команде вследствие нарушения ими тренировочного режима;

- наличие скрытой конкуренции между игроками за место в основном составе;

- наличие в команде «любимчиков» тренера;

- навязывание тренером игрового стиля, не соответствующего склонностям и возможностям спортсменов;

- непринятие тренера как личности и как специалиста;

- несоответствие результатов выступления в соревновании ожиданиям команды;

- наличие в команде группировок, по-разному относящихся к установкам тренера, к нормативным предписаниям, выработанным в данной команде.

15. Определение основных проблем, возникающих на различных стадиях происходящих изменений в команде.

16. Влияние индивидуумов на динамику команды.

Хороший менеджер с самого первого дня работы понимает, что максимизация отдачи ресурсов является одной из важнейших составляющих хорошего организационного менеджмента. Независимо от того, касается ли это людей, материалов или денег, использование имеющихся ресурсов определяет границу между успехом и неудачей. Ни один ресурс не представляет такой важности или трудности в управлении, как ваш самый ценный актив – ваш персонал.

По закону природы, когда вы объединяете группу людей вместе, образуется сложный набор взаимоотношений и вместе эти взаимоотношения определяют динамику группы. Эта динамика присутствует во всех группах и одним из важнейших моментов здесь является то, что организации зависит от того, насколько хорошо функционирует группа. Бизнес выживает или погибает в зависимости от того, насколько хорошо команда работает, как группа. Ни один отдельный человек не сможет тащить всю организацию на своем горбу. В условиях современного, постоянно меняющегося рынка стабильность и процветание организации требует работы группы людей.

17. Сравнительные характеристики больших и малых организаций в процессе изменений.

(численность персонала, размер уставного капитала, объем производства/продаж и т.д.) предприятия подразделяются на малые, средние и крупные, исходя из двух основных параметров.

По количеству обычно преобладают малые предприятия (в России иа них приходится около 1/2 общего числа предприятий).

В разных странах по-разному определяют малое предприятие. По Закону «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14 июня 1995 г. н нашей стране к ним относят те предприятия, где средняя численность работников не превышает 30 человек — в розничной торговле и бытовом обслуживании, 50 человек — в оптовой торговле, 60 человек — в научно-технической сфере, сельском хозяйстве и 100 человек — на транспорте, в строительстве и промышленности.

Так, международная Организация Экономического Сотрудничества и развития (ОЭСР), в которую входят экономически высокоразвитые страны, разделяет:

«весьма малые» предприятия (с числом занятых до 19 чел.)

«малые» предприятия (до 99 чел.)

«средние» предприятия (от 100 до 499 чел.)

«крупные» предприятия (свыше 500 чел.).

В США федеральным законом о малом бизнесе установлено, что малая фирма – это фирма, имеющая одного или нескольких владельцев, с числом занятых не больше 500 чел., величиной активов не больше 5.000.000 $ и годовой прибылью не свыше 2.000.000 $. В зависимости от количества нанятых работников все предприятия в США делятся на:

наименьшие (1 – 24 занятых);

малые (25 – 99 занятых);

промежуточные (100 – 499 занятых);

крупные (500 – 999 занятых);

крупнейшие (1000 и более занятых).

В российской практике к малым предприятиям (малое предпринимательство официально разрешено с 1988 г.) относятся предприятия, в которых средняя численность работников за отчетный период на превышает следующих предельных уровней:

в промышленности, строительстве, на транспорте – 100 человек;

в сельском хозяйстве, научно-технической сфере – 60 человек;

в оптовой торговле – 50 человек;

в розничной торговле и бытовом обслуживании населения – 30 человек;

в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности – 50 человек.

Размеры средних предприятий – в интервале 100-300 чел. Крупные предприятия – от 300 чел. и более, но в некоторых отраслях – от 500 чел.

18. Изменения в руководстве на различных стадиях жизненного цикла организаций.

Жи́зненный цикл организа́ции — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадиях роста или зрелости (реже — других стадиях).

19. Определяющий фактор успеха организации – ее способность справляться с проблемами.

К вышеперечисленному списку ключевых факторов успеха организации необходимо добавить небольшой список ключевых факторов успеха в отрасли, которые помогут многим предпринимателям быть успешными:

- Будьте реалистичными в оценке и выборе бизнес-задач;

- Понимайте, в чем состоит ценность вашего рыночного предложения;

- Изучайте опыт своих конкурентов;

- Грамотный маркетинг исключительно важен для любого бизнеса;

- Маркетинг и продажи должны «работать у вас рука об руку»;

- Будьте финансово-благоразумными, но будьте готовыми к целевым инвестициям, чтобы развивать и укрупнять свой бизнес;

- Принимайте решения быстро и будьте безжалостными к себе за провал принятых вами решений.

20. Патологии в управленческих решениях.

Выделяется три типа организационных патологий.

- Патологии в строении организаций

- Господство структуры над функцией (создание новых подразделений для решения проблем вместо конструктивного подхода).

- Обособленность подразделений.

Несовместимость личности с функцией (чаще она касается руководителей и возникает, когда действия управленца вступают в противоречие с организационным порядком).

Бюрократия (чрезмерное количество процедур).

Патологии в строении организаций охватывают всю структуру предприятия — от управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием является нарушение связей между подразделениями, центром и отделами, замедление выполнения решений, сбой в функционировании системы организации в целом.

Патологии этого типа обычно характерны для крупных организаций и соответствуют стадии зрелости; обычно они связаны с укрупнением организации. Так, расширение сети, увеличение числа филиалов в большинстве случаев вызывает обособленность подразделений. Крупным предприятиям советского периода были свойственны и бюрократия, и господство структуры над функцией. Несовместимость личности с функцией — особый вид патологии, способный возникнуть в любой организации. Здесь решающую роль играет личность — руководителя или сотрудника.

Патологии в управленческих решениях

Маятниковые решения (меры и контрмеры).

Дублирование организационного порядка (распоряжения, которые повторяют обязательные нормы, и др.).

Игнорирование организационного порядка (нарушение принятых норм).

Разрыв между решением и исполнением (осложнение реализации принятого решения неучтенными факторами или невозможность его осуществления).

Стагнация (неспособность к изменениям, неумение их осуществлять).

Подавление развития функционированием.

Демотивирующий стиль руководства (преобладание негативной оценки действий сотрудников, отсутствие поощрений).

Инверсия (результат управленческого воздействия оказывается противоположным цели).

Возникновению патологий в управленческих решениях способствуют не только неправильные решения руководящих органов, но и сформировавшиеся патологии в строении организации. Данные патологии также приводят к нарушению рабочего процесса, вызывают спады в деятельности организации.

Примером могут служить так называемые маятниковые решения. Эта патология возникает из-за отсутствия четкой системы принятия решений и плана, и в итоге результат одних действий нейтрализуется другими. Иногда она проявляется в чистом виде: на принятую меру вводится контрмера, а принятое решение отменяется. Например, создание отдела и последующее его упразднение, внедрение новой технологии и возврат к старому способу производства и т. п. Ситуационный подход, отсутствие алгоритма действий могут быть весьма опасны, так как результат деятельности сводится к нулю. Компания не развивается и теряет конкурентоспособность.

Патологии в организационных отношениях

Конфликт (раздел организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества).

Неуправляемость (потеря власти управляющего органа над подведомственными).

Бессубъектность (ситуация, когда от работников ничего не зависит или они пассивны, безынициативны).

Преобладание личных отношений над служебными.

Рассеивание целей.

Возникновение клик (использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях).

Патологии в организационных отношениях чаще возникают на фоне управленческих ошибок. Например, появлению бессубъектности способствует демотивирующий стиль руководства. Естественно, что при отсутствии стимула сотрудники становятся менее активными и не стремятся выдвигать новые идеи.

21. Выявление и подробная характеристика причин сопротивления работников изменениям.

Признаки организационного сопротивления:

- Отказ

- Отложения на потом

- Неопределенность

- Отсутствие внедрения

- Стратегическая неэффективность

- Саботаж

- Отступление

Преодоление сопротивления, чтобы он не перерос в катастрофические для предприятия конфликты, требует от руководства организации специальных мероприятий, связанных с довольно большими затратами К ним относятся учения и переобучения персонала и создания атмосферы приверженности к инновациям через информирование и агитацию До сознания каждого работника приходится, что изменения не несут в себе персональной угрозы наоборот, является предпосылкой развития предприятия, гарантирующие каждому профессиональный рост, стабильность занятости, повышение благосостояние.

С целью снижения сопротивления инновационные проекты желательно организационно отделить от текущей деятельности Для обеспечения эффективности нововведений необходима соответствующая мотивация персонала, вовлеченного в их реализации.

22. Основные практические действия преодоления сопротивления людей изменениям.

Психологическая компетентность руководителей для проведения изменений и преодоления сопротивления предусматривает:

o Знание для самооценки и совершенствования личности

o Комплекс знаний и навыков для общения с людьми

o Педагогическая компетентность, связанная с реализацией функции воспитателя подчиненных

o Знание психологических закономерностей жизнедеятельности коллективов, для оценки межличностных и групповых отношений, для их гармонизации

o Возможность строить деловые отношения

o Способность регулировать психологический климат

23. Понятие реструктуризации управления компанией.

Реструктуризация – это изменение структуры чего-либо. В случае реструктуризации долгов это может быть изменение сроков и условий погашения обязательств, при реорганизации предприятия происходит реформирование его внешней политики, выражающейся в модели конкурентного поведения на рынке, и внутренней среды, т.е. структуры и системы управления. Остановимся более подробно на реструктуризации предприятий.

24. Организационный анализ компании как первый этап проведения изменений.

Меры успешного проведения изменений в организации организационными изменениями состоит из 6 этапов.

ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство пли другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от1 изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, «Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, напримерц«на этот мерзкий профсоюз» или на «это всюду сующее свой нос правительство» ' Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соота&ствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти

ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить ислыта-

новых методов планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

ЭТАП б. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения». Возможные способы подкрепить согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Использование участия работников в управлении для осуществления перемен

Благодаря влиянию школы человеческих отношений, весьма рекомендуется использовать участие работников в управлении организационными изменениями. Как замечает Поль Лоренс, руководители и штабной персонал имеют тенденцию рассматривать персонал более низких уровней или других, кого затрагивают эти изменения, как людей, не приносящих почти никакой пользы в процессе принятия решений. Конечно, это не так. При сборе информации нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно. Вводя новшества, мы должны стремиться привлечь трудящихся к принятию решений в отношении этих нововведений. Это также поможет преодолеть тенденцию некоторых представителей штабного персонала или руководителей настолько увлекаться техническими аспектами новшеств, что забывать об общечеловеческих ценностях. Как мы уже подчеркивали в предыдущих главах, посвященных группам и руководителям, не во всех ситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации (18.5.).

РАЗДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Или в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме.

Разделение полномочий должно быть эффективным в ситуациях, аналогичных тем, в которых привлекают трудящихся к принятию решений, — в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга.

ОДНОСТОРОННИЕ ДЕЙСТВИЯ. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Грейнер считает, что «организационные изменения проводятся в жизнь на основе полномочий в каждой данной

должности организационной иерархии. При этом подходе определение проблемы и способа ее решения осуществляются, как правило, высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля».

Односторонние действия возможно были бы эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (как например, военные организации), а необходимость в плюрализме мнений — минимальная.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель «поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и... воплощение ее в жизнь по своему усмотрекию. Здесь необходимо исходить из предположения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения п

что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные

изменения».

Преимущество делегирования полномочии состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

25. Причины слияний и поглощений компаний.

Для того чтобы слияние или поглощение прошло успешно, необходимо:

Правильно выбрать организационную форму сделки;

Обеспечить четкое соответствие сделки антимонопольному законодательству;

Иметь финансовые ресурсы для объединения;

В случае слияния быстро решить вопрос "кто главный";

Возможны следующие организационные формы слияний и поглощений компаний:

Объединение нескольких компаний предполагает, что одна из участниц соглашения принимает на свой баланс активы и обязательства другой компании. Для применения такой формы необходимо добиться одобрения сделки не менее 50% акционеров компаний, участвующих в сделке;

Объединение нескольких компаний предполагает, что создается новое юридическое лицо, принимающее на свой баланс активы и обязательства объединяемых компаний. Для применения такой формы необходимо добиться одобрения сделки не менее 50% акционеров объединяемых компаний;

Покупка акций компании с оплатой в денежной форме, в обмен на акции, ценные бумаги поглощающей компании. Инициатор сделки может вести переговоры с акционерами компании на индивидуальной основе. Одобрение и поддержка соглашения менеджерами поглощаемой, не обязательны;

Покупка активов компании - необходима передача прав собственности на активы, средства должны быть выплачены компании как хозяйственной единицы, а не ее акционерам.

Сделки по слиянию и поглощению компаний могут быть осуществлены таким образом:

Компания Х покупает активы компании У с оплатой в денежной форме;

Компания Х покупает активы компании У с оплатой ценными бумагами, выпущенными компанией-покупателем;

Компания Х может купить контрольный пакет акций компании В, став при этом холдингом для компании В, Который продолжает функционировать как самостоятельная единица;

Проведение слияния компании Х и компании В на основе обмена акциями между ними;

Компания Х сливается с компанией В и в результате образуется новая компания Z. Акционеры компаний Х и У в определенной пропорции обменивают свои акции на акции компании Z.

Для того чтобы слияние прошло успешно, при планировании необходимо учесть требования антимонопольного законодательства. Крупные слияния и поглощения поддаются контролю на ранних этапах. В США, например, Министерство юстиции, Федеральная торговая комиссия наделены правом требовать постановления суда, прекращает слияния. За последние годы на основе антимонопольного законодательства было отменено несколько сделок по слиянию.

Анализ эффективности слияний и поглощений компаний

При оценке эффективности реструктуризации компаний учитывается комплекс факторов.

При покупке компании происходит инвестирование средств. Можно применять основные принципы принятия решений о долгосрочных вложений. Оценка эффективности слияния или поглощения связано с факторами:

Необходимостью определения экономических выгод и затрат, расчета синергетического эффекта от слияния и поглощения компаний;

Необходимостью выявления мотивов слияния;

Возникновением при слияниях и поглощениях налоговых, правовых, кадровых и бухгалтерских проблем;

Необходимостью учитывать, Что не все слияния и поглощения осуществляются на добровольных началах. В случае враждебных поглощений издержки на реализацию могут существенно превысить прогнозируемые.

Анализ слияния или поглощения начинают с прогноза будущих потоков денежных средств компании, собираются присоединить. В такой прогноз включают увеличение доходов или снижение затрат, обусловленное слиянием или поглощением, и затем дисконтируют суммы и сравнивают полученный результат с ценой покупки.

Анализ эффективности слияния или поглощения компаний предусматривает:

Прогнозирование денежного потока;

Определение уровня дисконтной ставки или цены капитала для оценки прогнозируемого денежного потока;

Оценку реальной стоимости фирмы, добываемой;

Сравнительный анализ полученных данных.

Рассмотренный выше подход не всегда дает объективные результаты. Существует возможность допущения серьезных просчетов в оценке стоимости компании. Ожидаемая выгода может оказаться положительным, но не потому, что данное слияние эффективно, а потому, что оптимистично оцениваются будущие потоки денежных средств компании.

Экономические выгоды от слияния возникают тогда, когда рыночная стоимость компании, созданной в результате слияния или поглощения, выше, чем сумма рыночных стоимостей фирм до их объединения.

Расчет синергетического эффекта представляет одну из самых сложных задач при анализе эффективности слияния. В случае наличия синергетического эффекта слияние или поглощение считается экономически оправданным и можно переходить к оценке издержек для его осуществления. Расходы, возникшие в процессе слияния, представляют премию, или надбавку, которую компания, покупает, платит за целевую фирму сверх ее стоимости как отдельной экономической единицы. На эту величину акционеры или собственники поглощаемой, получают больше по сравнению с рыночной стоимостью компании. Чистая приведенная стоимость для поглощающей компании, возникающее от поглощения другой фирмы, измеряется разницей между вышеназванными выгодами и издержками.

В ходе анализа эффективности слияний и поглощений компаний представляется целесообразным оценивать возможную реакцию инвесторов. Если курс акций поглощающей компании упадет после объявления о предстоящей сделке, это будет означать, что инвесторы подают менеджерам сигнал о том, что по их мнению, выгоды поглощения сомнительны или что поглощающая компания собирается уплатить за целевую компанию дороже, чем нужно.

В процессе покупки компании часто возникает ситуация, похожая на аукцион, то есть фирмы-покупатели конкурируют друг с другом. Победа может обойтись дороже, чем поражение. В случае проигрыша может быть потеряно время, в случае победы за купленную компанию может быть заплачена слишком дорого..

Последствия слияния и поглощения компаний

Слияние могут повысить эффективность компаний, которые объединились, но могут ухудшить результаты текущей производственной деятельности, усилить бремя бюрократии.

По данным Mergers. Исследование 300 слияний, произошедших за последние 10 лет, проведенное Price Waterhouse, показало, что 57% компаний, образовавшихся в результате слияния или поглощения, отстают по показателям развития от других аналогичных представителей рынка и вынуждены разделяться на самостоятельные корпоративные единицы.

26. Принципы управления организацией в условиях слияния или поглощения.

См.25 в

27. Классификация изменений.

Перед тем как изучить классификацию, необходимо разобраться с понятиями «организационные изменения» и «изменениями в организации». Т.к. изменения в организации могут подразумевать изменения на локальном уровне (изменения касаются только нескольких отделов), а организационные изменения подразумевают проведение изменений на более масштабном уровне. Следовательно понятие «организационные изменения» более широкое и может включать в себя понятие «изменения в организации».

Существует множество классификаций инноваций. Наибольший интерес для понимания содержания изменений представляют следующие классификации [7]:

1. По предметно-содержательной структуре выделяют - технологические, технические, продуктовые, социально-организационные, когнитивные, информационные инновации.

2. По назначению - усовершенствование, дополнение, замещение, вытеснение;

3. По факторам общественного производства - изменения рабочей силы, средств производства, предметов труда, продуктов труда, процессов труда;

. По инновационному потенциалу - радикальные, комбинированные, модифицированные изменения;

. По происхождению - экзогенные, эндогенные;

. По уровню разработки и распространения - государственные, республиканские, региональные, отраслевые, корпоративные, фирменные;

. По распространенности - единичные, диффузные инновации;

. По преемственности - замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие инновации, ретровведения.

Научно-исследовательским институтом системных исследовании (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации:

- технологические;

- производственные;

- экономические;

- торговые;

- социальные;

- в области управления.

Для выявления особенностей управления изменениями в экономических системах можно предложить следующую типологию изменений:

- изменения как реакция на кризис;

- изменения как процесс реализации новой стратегии;

- «тихие» изменения, возникающие в основном в результате перестановки кадров под влиянием личностных характеристик персонала (это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласных правил поведения, организационной культуры, приоритетов в управлении, которые могут значительно повлиять на стратегии развития и результаты деятельности организации)

28. Концепция организационного развития.

Современная организация должна меняться постоянно, в зависимости от степени и интенсивности развития окружающей ее среды. Данная концепция целиком и полностью сосредотачивает внимание на людях – персонале организации, что позволяет сделать ее более гибкой, органичной, адаптивной.

Таким образом, целью вышеизложенной концепции является создание системы управления, которая обеспечивала бы максимальную гибкость и динамичность организации для достижения ее стратегических целей и миссии. Концепция имеет определенные задачи:

1. Важно интегрировать интересы и потребности сотрудников с целями и задачами самой организации. Это позволяет достичь определенного баланса в системе «предприятие – среда». Когда персонал начинает чувствовать себя с организацией как единое целое, его заинтересованность в работе и результатах деятельности резко возрастает. Поэтому менеджер должен создать все условия для работников, чтобы они чувствовали себя комфортно на рабочем месте, могли поучаствовать в решении основных проблем организации. Кроме того, некоторые особенно одаренные и творческие личности нуждаются в определенном доверии, чтобы им давали ответственные и сложные поручения, разрешали проявлять инициативу и генерировать идеи. Однако с точки зрения теории справедливости за выполнение такой работы должно производиться соответствующее вознаграждение: не просто премия или надбавки к окладу, а повышение по должности, карьерный рост и пр.

2. Концепция развития призвана создавать структуры, системы и процессы, которые обеспечивали бы улучшение деятельности организации.

На практике концепция организационного развития реализуется через основные методы, которые в совокупности обеспечивают программу развития организационной структуры.

1. Диагностика организации. Она должна производиться регулярно на основе сбора информации, проведения опросов и интервью. Посредством таких статистических и практических наблюдений можно изучить изменения в динамике, сделать соответствующий анализ и составить план дальнейшей деятельности.

2. Непрерывное развитие персонала. Организация может развиваться интенсивно только в том случае, если ее сотрудниками являются профессиональные и ответственные работники. По мере развития внешней среды не только организация должна меняться, прежде всего сами работники обязаны пополнять свои знания и умения в соответствии со сложившейся на данный момент экономической ситуацией. Поэтому организация регулярно должна направлять сотрудников на повышение квалификации, дополнительное обучение и даже, если того требуют экономика и внешнее окружение, переобучение и переквалификацию.

3. Создание групп. Персонал организации представляет собой единую команду, все его действия направлены на достижение конечных и оперативных целей организации.

4. Организация межгруппового взаимодействия позволяет налаживать горизонтальные коммуникационные связи между организационными подразделениями и отделами. Например, для более полного контроля важно, чтобы отдел стратегического планирования сотрудничал с отделом маркетинга, кадров и пр.

5. Консультирование. Менеджер и высшее руководство должны доносить до рабочих основные требования к их деятельности, а также в случае необходимости помогать и консультировать по некоторым особо сложным вопросам. Это позволяет избежать лишних ошибок и увеличивает потенциал организации.

29. Политика организаций в отношении изменений.

Под изменениями и нововведениями в организационном поведении понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики. Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями. Незначительные корректировки основных параметров организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные — с периодичностью один раз в четыре-пять лет. Цель изменений — осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы (действия конкурентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Диагностические признаки, определяющие необходимость изменений, могут быть прямыми и косвенными: ухудшение или стабилизация показателей эффективности работы организации, проигрыши в конкурентной борьбе, пассивность персонала, неаргументированный протест против любых инноваций, отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений, разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой, высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др.

Поиск по сайту: