АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

I II III IV V VI VII VIII IX X

 
 

 


Время


№ Болезнь Осложнения Что делать?
  Кризис старта «неродившийся ребенок» Подумать, нужно ли вообще заниматься бизнесом
  Рыночная уязвимость «неразделенная любовь» - отторжение рынком Определиться с потребностями и амбициями, наладить диалог с рынком
  Кризис перехода к профессиональному менеджменту «ловушка семейственности» - неэффективное управление Сделать выбор: бизнес для семьи или в семье. Осознать ценность профессионализма. Делегировать полномочия.
  Кризис автономности неэффективное среднее управленческое звено Предоставить управленцам большую автономность, структурировать власть.
  Кризис корпоративных отношений (кризис среднего возраста) корпоративные конфликты, недостаточность инвестиций, несостоявшийся предприниматель Принять новое качество организации, сформировать новые центры принятия решений, привлекать больше внешних ресурсов для развития, переосмыслить цели и сущность бизнеса.
  Кризис управляемости неуправляемость как результат децентрализации Стандартизировать информационные потоки, построить систему координации.
  Кризис доверия снижение мотивации и утрата гибкости Создание венчуров.
  Кризис коммуникаций неспособность реагировать на сигналы внутренней и внешней среды Дробление организации.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты:

  1. Она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность к ним подготовиться.
  2. Модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить усилия впустую на «временные трудности» или возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

 

Российские исследователи и бизнес-консультанты Е.Емельянов и С.Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения и выделяют 4 этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

 

Ø Этап «Тусовка» - преобладают неформальные отношения, «общинный менталитет», равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное – дружеское или патерналистское – управление.

Ø Этап «Механизация» - повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

Ø Этап «Внутреннее предпринимательство» - главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разрозненных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.

Ø Этап «Управление качеством» - компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

 

Авторы модели уточняют, что каждые из этих макроэтапов подразделяется на 6 стадий:

  • Формирование
  • Рост
  • Стабилизация
  • Стагнация
  • Кризис
  • Распад

Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

Рассмотренные выше модели касаются прежде всего динамики организационного развития и закономерностей функционирования на каждом отдельном этапе.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 |

Поиск по сайту:

Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)