Чем уже сфера применения, тем сильнее брэнд

В самом крошечном американском городке обязательно есть кофейная лавка. В городах покрупнее и мегаполисах кофейные магазины можно обнаружить едва ли не на каж­дом перекрестке.

Что в витринах такого магазина видит посетитель? Да все, что угодно: продукты для завтрака, обеда и ужина. Блин­чики, свежую выпечку, сосиски, гамбургеры, сандвичи, мо­роженое и, конечно, кофе.

Чем прославился Говард Шульц? В порыве предприни­мательской активности он первым решился открыть заведе­ние, где торговали только кофе. Другими словами, Говард Шульц сфокусировал свою целеустремленность.

Сейчас выпестованная Шульцем корпорация «Старбакс» представляет быстро растущую сеть магазинов, чей годовой оборот измеряется сотнями миллионов долларов. Рыночная стоимость самой компании уже превысила миллиард долла­ров. Принадлежащая Говарду Шульцу часть ее акций оцене­на в шестьдесят пять миллионов.

В самом крошечном американском городке обязательно есть деликатесная лавка. В городах покрупнее и мегаполисах дели­катесные магазины можно увидеть буквально на каждом шагу.

Что в витринах такого магазинчика выставлено? Да все что угодно: супы, салаты, горячие и холодные бутерброды, три сорта ростбифов, четыре сорта ветчины и пять-шесть сортов сыра. Сухарики, сдоба, всевозможной формы хлебцы, карто­фельные и кукурузные чипсы. Пирожки, пончики, печенье, торты, шоколад, мороженое и замороженный йогурт. Утолить жажду можно водой, пивом, чаем, кофе и множеством прохла­дительных напитков. На отдельной стойке — газеты, табачные изделия, лотерейные билеты. Каждый магазин гордится тем, что на его прилавках покупателя ждет огромный выбор съест­ного.

Почему стало известно имя Фреда Де Лука? Благодаря мелочи: в центр своего внимания он поместил один-един­ственный сандвич, «Субмарину».

Удивительные вещи происходят порой, когда вы, вместо того чтобы расширить сферу применения брэнда, сужаете ее. Природная смекалка подсказала Де Лука гениальное название.

Сеть своих торговых точек он назвал «Подземка». Отлич­ное имя для заведения, где из еды клиентам предлагалась толь­ко «Субмарина». «Подземка» надолго застревала в памяти.

Вторым удачным ходом Де Лука была организация рабо­чего процесса. Когда из великого множества сандвичей вы готовите только «Субмарину», то ее качество не заставит клиента ожидать лучшего.

В меню каждого «Макдоналдса» насчитывается от шести­десяти до семидесяти позиций. Половину его сотрудников со­ставляют подростки, еще неспособные овладеть тонкостями современных технологий. Сейчас посетители «Макдоналдсов» часто недоумевают, почему еда и сервис в закусочных стали заметно хуже по сравнению с теми временами, когда в них подавались только гамбургеры, жареный картофель и прохла­дительные напитки (изначально в меню «Макдоналдса» входи­ли всего одиннадцать наименований блюд, включая все размеры и вкусовые оттенки сандвичей).

В скором времени «Подземка» превратилась в восьмую по величине сеть ресторанов быстрого обслуживания. На сегодняшний день компания располагает тринадцатью ты­сячами разбросанных по всему миру торговых точек. По-скольку владельцем «Подземки» является частное лицо, мы не можем точно сказать, насколько она прибыльна, но зна­ем, какие деньги платит себе Де Лука (эту информацию он был вынужден представить в ходе судебных слушаний).

В 1990 году заработная плата Де Лука составила двадцать семь миллионов долларов. Через год она возросла до тридца­ти двух миллионов, годом позже прибавились еще десять, за­тем — двенадцать, и в 1994 году хозяин заплатил себе уже шестьдесят миллионов. Если Ясон добирался до золотого руна на «Арго», то Де Лука проделал тот же путь в «Субмарине».

Чарлз Лазарус владел всего одним магазином, «Детским супермаркетом», торговавшим только игрушками и мебелью для самых маленьких, но мечтал о большем.

Каким образом магазин может увеличить свой оборот? Обычный способ заключается в увеличении ассортимента то­варов. Почему бы не выставить на продажу коляски, велосипе­ды, памперсы, детское питание и одежду? Действительно, почему?

Однако Лазарус сосредоточил внимание исключительно на игрушках.

Удивительные вещи происходят порой, когда вы вместо расширения сферы применения брэнда сужаете е,е. Прежде всего Лазарус буквально забил торговые площади игрушками, пре­доставив покупателю практически неограниченный выбор. За­тем он дал магазину новое имя: «Игрушки — это мы».

Сегодня его магазины продают двадцать процентов всех покупаемых в США игрушек. Сеть Лазаруса служит теперь образцом для всех специализированных розничных торговых предприятий. По ее подобию создавались «Домовой» (всевоз­можные предметы по хозяйству и быту), «Гэп» (повседневная одежда), «Лимитед» (одежда для деловых женщин), «Секрет Виктории» (дамское нижнее белье), «Петс-Март» (товары для животных), «Блокбастер» (видеодиски и кассеты), «Комп Ю-Эс-Эй» (компьютеры), «Фут Локер» (спортивная обувь).

Удивительные вещи происходят порой, когда вы, вместо того чтобы расширить сферу применения брэнда, сужаете ее. Большинство самых популярных магазинов придержива­ются пяти неизменных принципов:

1. Сужайте направленность торговли. Грамотно состав­ленная программа брэндинга всегда начинается с сокраще­ния ассортимента, а не с его расширения.

2. Обеспечивайте широкий выбор. В типичном магазине «Игрушки — это мы» представлены десять тысяч видов иг­рушек против трех тысяч, которые предлагаются посетите­лям крупных торговых комплексов.

3. Покупайте дешевый товар. Лазарус делает деньги на покупке игрушек, а не на их продаже.

4. Не завышайте цены. Покупая дешевый товар, вы и про­даете его недорого, что способствует увеличению оборота.

5. Стремитесь стать первым среди себе подобных. Важ­нейшая цель любой программы брэндинга — добиться до­минирующего положения в своей категории.

Став лидером, вы обретаете невиданную силу. Девяносто процентов мирового рынка компьютерных операционных сис­тем представлены продукцией компании «Майкрософт». Во­семьдесят процентов рынка микропроцессоров принадлежат «Интелу». «Кока-Кола» владеет семьюдесятью процентами рынка прохладительных напитков. Доминировать в категории вы сможете тогда, когда сузите рамки своего брэнда.

Почему в таком случае лишь немногие специалисты по маркетингу готовы ограничить сферу действия их торговой марки? Почему они предпочитают расширять ее? Потому что, глядя на процветающую компанию, люди часто впада­ют в опасное заблуждение. Принято полагать, будто процве­танием компания обязана в первую очередь расширению сферы своей деятельности (к примеру, «Старбакс» в настоя­щее время предпринимает все усилия, чтобы закрепиться на рынке мороженого, прохладительных напитков и чая).

Давайте поговорим о вас. Допустим, вы мечтаете стать действительно состоятельным человеком. Спросите себя: могу ли я добиться богатства, если буду поступать так, как посту­пают богатые люди?

Они разъезжают в роскошных лимузинах и обедают в до­рогих ресторанах. Сидят за рулем «роллс-ройсов» и носят часы «Ролекс». Отдыхать они привыкли на Французской Ривьере.

Сделает ли вас богатым покупка особняка, «роллс-рой­са» и «Ролекса»? Скорее, наоборот: вы разоритесь.

Подавляющее большинство людей ищут успех в проти­воположной от него стороне. Они усердно выясняют, как поступают процветающие компании, а затем пытаются ско­пировать их действия.

Что делает богатая корпорация? Она покупает небольшой реактивный самолет, скажем, «Гольфстрим». Осуществляет широкие программы укрепления руководства, подготовки выс­шего управленческого звена, тотального контроля за качеством своей продукции. Она создает новые и новые брэнды.

Принесет ли покупка стоящего тридцать восемь милли­онов долларов «Гольфстрима» успех вашей компании? Вряд ли. А новый брэнд? Весьма сомнительно.

Если вы хотите стать состоятельным, вам необходимо делать то, что делали богатые люди до того, как стали бога­тыми. Вам нужно знать, каким образом они заработали свой капитал. Если ваша компания намерена добиться успеха, ей следует посмотреть, чем занимались процветающие предпри­ятия на самых первых этапах своего существования.

Оказывается, все они были заняты одним и тем же: сво­дили множество тропок в одну-единственную колею.

Поначалу компания «Пицца Домино» торговала пиццей и «Субмаринами», а «Литл Сизерс» предлагал посетителям пиц­цу, креветок, рыбу с чипсами и жареного цыпленка. У «Папы Джона» подавались пицца, бифштексы с сыром, сандвичи «Суб­марина», жареные грибы, салаты и луковые колечки.

Так как же, по-вашему, удалось Тому Монахану, Майклу и Мэриан Илич, Джону Шнаттеру превратить «Пиццу Доми­но», «Литл Сизерс» и «Папу Джона» в мощные брэнды? Уд­линял или сокращал меню владелец каждого заведения?

Удивительные вещи происходят, когда вы, вместо того чтобы расширить сферу применения брэнда, сужаете ее.

Поиск по сайту: