Знания и навыки»

1 Выполнение простых, рутинных заданий. Работа с оборудованием и исполнение простых процедур. Не требует предварительного обучения или опыта.

2 Знание основных процедур и операций. Навыки в использовании процедур и работы с оборудованием, требующих наличия среднего уровня предварительного обучения и опыта.

3 Знание стандартизированных, но более сложных процедур и операций, требующих обучения и опыта. Навыки в

²⁵ Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей / Елена Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С. 57.

использовании процедур, работа с различным оборудованием с какими-то целями или выполнение стандартных операций.

4 Знание процедур в специализированной или технической сфере для исполнения различных комплексных заданий. Требует значительного обучения и опыта. Навыки по применению сложных процедур, требующих суждения, использованию и налаживанию различного оборудования или процессов с определенной целью или исполнению стандартных, специальных и диагностических операций.

Когда определены уровни факторов и их веса разрабатывается факторная программа, которая и позволит оценить ценность каждой должности для достижения ключевых результатов деятельности компании (см. табл. 10.8).

Таблица 10.8 – Факторная программа

На третьем этапе проводится оценка должностей в соответствии с разработанной на втором этапе факторной программой и в результате.

Итоговый балл по фактору получается путем умножения балла уровня на балл значимости фактора. Суммирование итоговых балов по всем факторам дает суммарный балл ценности каждой должности.В результате все должности выстраиваются в иерархию, в зависимости от полученного суммарного балла.

На четвертом этапе строится грейдная таблица. Иерархия должностей разбивается на категории (грейды). Для этого выбирается количество интервалов (грейдов) и выбирается способ разбивки должностей по грейдам. Ветлужских Е. считает, что наиболее оптимальным считается метод естественных разрывов – анализ порядка полученных баллов, который

²⁶ Прим. авторов. При расчете баллов берется 20-% шаг от одного уровня к другому.

позволяет выявить разрывы в баллах оценки между соседними должностями.

Полученные должности с присвоенными им грейдами заносят в таблицу (см.

пример табл.10.9).

Таблица 10.9 – Таблица грейдов²⁷

На пятом этапе разрабатывается «вилка» окладов для каждого грейда,

для чего используется информация о среднемесячных доходах на рынке труда для ключевых специалистов компании и информация о доходах

(окладах, премиях и бонусах) предыдущих периодов для каждой должности

(см. табл. 10.10). Окончательная таблица грейдов представлена в Приложении 1.

Таблица 10.10 – Вилка окладов

²⁷ Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей / Елена Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С. 64.

Увеличение оклада в пределах одного грейда зависит от результатов годовой оценки сотрудников и более высокая категория может быть присвоена при условии результативности сотрудника, либо при условии роста его компетенций. Иными словами, чтобы система грейдов заработала эффективно, нужно смоделировать компетенции и внедрить в компании оценку по компетенциям, а также систему вознаграждения по результатам.

Важно отметить, что система грейдинга чаще всего применяется для определения или пересмотра постоянной части заработной платы (базового оклада), для управления переменной части суммарного вознаграждения персонала, а также пакета льгот часто используется система сбалансированных показателей. В начале 90-х Нортонов Н. и Капланом Р. была разработана концепция Системы сбалансированных показателей (BSC), основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из четырех составляющих - финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала, цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями. Авторы концепции изложили в своих исследованиях, как использовать эти показатели, чтобы привести в соответствии цели каждого работника – ключевые показатели эффективности (KPI), бизнес-единицы и всего предприятия, как выявить новые процессы и инициативы, ведущие к удовлетворению клиентов и акционеров. У BSC существует 4 проекции, каждая из которых содержит в себе ключевые вопросы: финансы (как стратегия повлияет на финансовое состояние компании), клиенты (как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?), внутренние бизнес-процессы (какие процессы стратегически важны?), обучение и развитие (как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?). Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь, представленная в виде стратегических карт для каждого сотрудника (см.

табл. 10.11).

Таблица 10.11 – Стратегическая карта для генерального директора

Поиск по сайту: