История возникновения проектного менеджмента

Введение. Математическое моделирование и экономико-математические методы в управлении проектами

История возникновения проектного менеджмента.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков:

- направленность на достижение определенных уникальных целей и конкретных результатов;

- скоординированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;

- ограниченная протяженность во времени, с определенными началом и концом.

Что такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги. Термин проект происходит от латинского слова projectus, что в буквальном переводе означает “ брошенный вперед ”. Таким образом, сразу становится ясно, что проект, как вид деятельности, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем.

Любая система (социальная, экономическая, производственная, информационная) претерпевает определённые изменения, связанные с внешними и внутренними факторами. Успешность деятельности любой организации во многом определяется тем, насколько адекватно, быстро и эффективно она способна произвести изменения, соответствующие современным быстро изменяющимся условиям. Для целенаправленного осуществления таких изменений необходимы специальные методы и средства. На таких методах и средствах основана методология проектного менеджмента.

Зарождение управления проектами как самостоятельной сферы деятельности относят к 30-м годам XX века и связывают с разработкой специальных методов координации выполнения крупных проектов в СЩА: авиационных в US AirCorp. и нефтегазовых в корпорацииExxon. В 1937 году в США была реализована первая разработка по матричной организации управления для осуществления сложных проектов в этих корпорациях.

развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х гг. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных средств, экономией и размерами прибыли. В 1956 г. была образована исследовательская группа для разработки методов и средств управления проектами. В нее, в частности, входили М. Уолкер из фирмы "Дюпон" и Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они исследовали возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac. Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - CriticalPathMethod).

Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (ProgramEvaluationandReviewTechnique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Разработанные в эти годы методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию управлению проектами. В 1959 г. комитетом NASA был сформулирован системный подход к управлению проектами по стадиям жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат.

В 70-е гг. крупномасштабные проекты столкнулись с неожиданной оппозицией защитников окружающей среды. Это послужило толчком для разработки внешнего окружения проектов и формального включения внешних факторов – экологических, социальных, культурных – в процессы управления проектами.

Здесь следует заметить, что еще в 30-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Ганта и т.н. циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата управления проектами. Зарождение управления проектами в России уходит в индустриализацию 30-х гг. Рост однотипного, серийного производства дал толчок для развития теории и практики поточной организации работ. В 1931 г. в Измайловском поселке (Москва), в Кузбассе и Ленинграде поточным методом были успешно возведены кварталы серийных жилых домов.

Первые работы о сетевых методах были опубликованы в СССР в начале 60-х гг. Эти методы, впервые опробованные на одном объекте в 1963 г., уже в 1967 г. были внедрены на 900 стройках. К 1975 г. количество строек, применявших методы сетевого планирования и управления, составило 17-18% их общего числа. К началу 70-х гг. методы управления проектами, основанные на сетевых методах, получили широкое распространение в стране. Во многих НИИ и производственных организациях создавали специальные группы сетевого планирования и управления, занимавшиеся разработкой и внедрением этих методов. В те времена было характерно преобладание целей деятельности всей организации над целями осуществления отдельных проектов. Поэтому применение сетевого планирования на отдельных объектах давало локальный эффект и нередко отрицательно сказывалось на общих результатах выполнения плана организацией. Вот почему в середине 70-х гг. развитие управления проектами постепенно перешло от управления единичными проектами к управлению деятельностью всей организации, выполняющей много проектов одновременно. Мультипроектное управление в рамках планово-распорядительной экономики нашло наиболее полное воплощение в создании АСУ организациями и предприятиями в различных отраслях народного хозяйства. На этой основе в 80-х гг. активно велась автоматизация промышленности и строительной сферы. Наряду с системами организационного управления развивались системы автоматизации проектирования, подготовки производства, управления технологическими процессами. Вскоре стало ясно, что все участники проектов работают в одной информационной среде. Все основные решения, функциональные задачи такой системы управления тесно связаны между собой информационными потоками, прикладными программами, техническими средствами. Наряду с появлением в стране нового поколения компьютеров и информационных технологий, это обстоятельство стимулировало создание интегрированных АСУ, в рамках которых осуществлялось управление крупномасштабными проектами.

Итак, можно сделать вывод о том, что развитие методов управления проектами осуществлялось параллельно в нашей стране и в развитых странах Запада, что свидетельствует об объективном характере развития этих процессов.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли собой государственные программы, грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям.

За прошедшее с тех пор время метод “критического пути” не только получил широкое применение в повседневной практике управления, но и обусловил появление специальной научно-прикладной дисциплины – управление проектами. В центре внимания этой дисциплины находятся вопросы планирования, организации, контроля и регулирования хода выполнения проектов, организации материально-технического, финансового и кадрового обеспечения проектов, оценки инвестиционной привлекательности различных вариантов реализации проектов.

Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.

Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.

В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Во многих организациях и на производственных предприятиях стали применять принципы распределенного, децентрализованного управления. Крупные производственно-хозяйственные комплексы быстро замещаются гибкими сетевыми структурами. Поэтому производственная деятельность всё больше превращается в комплекс работ со сложной структурой используемых ресурсов, сложной организационной топологией, сильной функциональной зависимостью от времени и огромной стоимостью.

Кроме того, на бурное развитие систем для управления проектами повлияло появление персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня.

Экономико-математические методы в управлении проектами. Основные понятия и определения. Классификация экономико-математических методов управления сложными системами.

Для эффективного использования времени необходимо овладеть не только личностными навыками, но и существующими методиками, из которых к числу самых доступных и основных можно отнести сетевые модели.

Разработка календарного плана – наиболее ответственный этап в планировании проекта. От эффективности управления сроками выполнения проекта в большей степени зависит успех всего проекта. Если проект выполняется с отставанием по срокам, то с большой долей вероятности будет превышен бюджет проекта и снижено качество конечного продукта или услуги. Было бы хорошо иметь возможность сказать, что "С имеющимися ресурсами проект займет такое-то время", однако, действительность состоит в том, что большинство проектов имеет четко определенные даты начала и конца. Например, Вы хотели бы начать немедленно, но люди или материалы будут не готовы еще в течение двух недель. Как бы то ни было, заинтересованные лица рассчитывают или нуждаются в том, чтобы проект был закончен к определенному времени. Календарное планирование – классическая проблема всех проектов. Проблема, которую каждый менеджер проекта должен быть способен решить.

Существует два наиболее распространенных метода планирования проектов:

Оптимистическое время a_i - время выполнения работы i в наиболее благоприятных условиях.

Наиболее вероятное время m_i - время выполнения работы i в нормальных условиях.

Пессимистическое время b_i - время выполнения работы i в неблагоприятных условиях.

Учитывая, что время выполнения работы хорошо описывается бета – распределением, среднее или ожидаемое время t_i выполнения работы i может быть определено по формуле

t_i = (a_i + 4 m_i+ b_i)/6.

Если время выполнения работы i известно точно и равно d_i, то

t_i = a_i = m_i = b_i= d_i.

Располагая указанными выше тремя оценками времени выполнения работы, мы можем также рассчитать общепринятую статистическую меру неопределенности – дисперсию s²_i или вариацию var_iвремени выполнения работы i:

s²_i = var_i= ((b_i - a_i)/6) ².

Если время выполнения работы i известно точно, то s²_i = var_i= 0.

Пусть Т - время, необходимое для выполнения проекта. Если в проекте есть работы с неопределенным временем выполнения, то время Т является случайной величиной. Математическое ожидание (ожидаемое значение) времени выполнения проекта Е(Т) равно сумме ожидаемых значений времени выполнения работ, лежащих на критическом пути. Для определения критического пути проекта может быть использован метод CPM. На этом этапе анализа проекта время выполнения работы полагается равным ожидаемому времени t_i. Вариация (дисперсия) общего времени, требуемого для завершения проекта, в предположении о независимости времен выполнения работ равна сумме вариаций работ критического пути. Если же две или более работы взаимозависимы, то указанная сумма дает приближенное представление о вариации времени завершения проекта.

Оптимизация и контроль календарного плана.

Для того чтобы разработанный календарный план можно было использовать в реальности, необходима его оптимизация с целью введения в график существующих ограничений на сроки выполнения работ, имеющиеся ресурсы и заложенный бюджет. Другими словами, необходимо провести оптимизацию календарного плана. Оптимизация – процедура многокритериальная и итерационная. Исходя из названных критериев оптимальности, выполняются три шага оптимизации:

· временная;

· ресурсная;

· стоимостная.

Целью временной оптимизации расписания является приведение сроков проекта в соответствие с требуемыми (контрактными, договорными или иными). Для сокращения длительности работы необходимо использовать один из перечисленных методов:

· повторная оценка длительности работы;

· дополнительная детализация работы;

· изменение количества ресурсов, назначенных на работу (для определенных типов работ).

Ресурсная оптимизация может проводиться по следующим причинам.

· сроки, на которые спланированы работы, не совпадают со сроками, в которые выделены ресурсы;

· количество требуемых ресурсов превышает количество доступных;

· запланированный на определенные сроки объем работ не может быть выполнен имеющимся количеством ресурсов. Такая ситуация называется ресурсным конфликтом, а процедура ее разрешения – ресурсным выравниванием. Это основной элемент процесса ресурсной оптимизации.

В процессе ресурсного выравнивания менеджер может проделать следующие операции:

· Увеличить количество доступных ресурсов.

· Изменить степень загрузки ресурсов и их количество на работах.

Изменить расписание проекта таким образом, чтобы описанное количество имеющихся ресурсов обеспечивало выполнение запланированного объема работ в предполагаемые планом сроки. Эта процедура осуществляется путем переноса сроков выполнения работ с учетом технологии их выполнения.

Понятие риска характеризует неопределенность, связанную с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и их последствий.

Риск – это вероятность или угроза потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления хозяйственной деятельности.

Риск – это потенциальная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков; вероятность получения непредсказуемого результата при реализации принятого хозяйственного решения.

Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект.

Поиск по сайту: