Глава 1. Современные представления об управлении персоналом

Станислав Шекшня

Kak eto skazat’ po russki?

(современные методы управления персоналом в современной России)

Москва, 2003.

Предисловие

В мире существет множество замечательных книг о том как нужно управлять персоналом. В последние годы появились такие книги и в России, как оригинальные, написанные отечественными авторами на русском языке, так и переводные. Их значение трудно переоценить – они являются источником фундаментальных знаний, практическими пособиями, справочниками и советчиками для всех, кто занимается или интересуется управлением людьми.

Гораздо реже мне встречались книги о том как управляют персоналом. Ни для кого из нас не секрет, что между «как нужно» и «как есть» часто бывает значительное расстояние, поэтому представляется интересным и небесполезным посмотреть на то «как оно есть на самом деле». Цель этой книги приоткрыть занавес и проникнуть туда, где собствено происходит действо управления персоналом – внутрь реальных организаций, работающих в современной России. Дополнительный интерес такому исследованию добавляют две ситуационные особенности. Первая связана с тем, что абсолютное большинство принципов и конкретных методов управления персоналом, описываемых как в переводной, так и в отечественной литературе, впервые появилось на Западе и перекочевало в Россию от туда. Вопрос о приживаемости и эффективности всего западного в России также стар как само российское государство, его разрешение в столь чувствительной сфере как управление людьми чрезвычайно интересно. Вторая особенность текущего момента состоит в том, что система и даже философия управление персоналом на Западе переживает серьезную перестройку. Вопрос о том насколько эти изменения актуальны для догоняющей развитые страны России и есть ли у нее возможности перескочить из вчера в завтра в области управления персоналом как ей удалось это сделать в области телефонии также представляется интригующим?

Я бы никогда не решился предстваить читателям только собственное мнение по столь сложным и горячим вопросам, да и не смог бы его сформировать без внешней помощи. Эта помощь пришла от компаний, ситуации в которых представлены в книге, и от специалистов, которые выступают в качестве экспертов, комментирующих эти ситуации. Тройное авторство предопределило структуру: за первой, вводной главой, в которой дана краткая характеристика развития управления персоналом и современных тенденций в этой области, следуют семь глав, в центре которых мини-кейс (конкретная ситуация), которую комментируют двое внешних экспертов и автор, а также авторкие размышления о положении дел в России и некоторые рекомендации действующим менеджерам. Вторая глава посвящена особенностями российского национального характера и их влиянию на управление людьми, следующие пять – отдельным функциям управления персоналом – подбору, развитию, оценке, вознграждению и коммуникации, в последней предпринята попытка суммировать положительный опыт использования западных методов в управлении российским персоналом и заглянуть в ближайшее будущее.

Все привиденные в книге кейсы – реальны, так же как действующие в них люди и компании, названия которых и второстепенные детали были изменены. В качестве экспертов выступают российские предприниматели, менеджеры, консультанты и ученые-управленцы, а также их зарубежные коллеги, имеющие опыт работы в России (см. Эксперты). Эксперы и их мнения, безусловно, являются наиболее значимой частью книги, мне исключительно приятно, что столь известные и занятые люди согласились принять участия в работе над ней и поделиться своим уникальным опытом. Все устные комментарии были отредактированы для простоты и четкости восприятия.

Не смотря на обилие англицизмов в современном разговорном управленческом языке, я пытался написать книгу на русском, используя лишь те термины, которые стали его полноправной частью. Однако мне не удалось найти адекватный и компактный русский эквивалент понятию knowledge worker, которое сохранило свою английскую форму. Для удобства чтения в основном тексте нет сносок, библиография приведена в конце книги.

Если дошедший до этого места читатель сохранит желание продолжить чтение у него есть значительное число альтернатив. Книга составлена так, что ее можно читать практически с любого места. Интересующиеся обобщениями читатели могут начать с последней главы; те, кому интересно только влияние национальной культуры на управление – прочитать вторую и последнюю главы; их антиподы, считающие национальные особенности выдумкой консультантов - первую и последнюю; функциональные специалисты – выбрать главу по своей тематике. Естествено, что тем у кого есть время и желание рекомендуется следовать содержанию. Тем, кто абсолютно равнодушен к теме книге или ее содержанию, но все-таки взял ее в руки можно предложить ограничиться эпиграфами, позаимствованными у мудрых людей – их значение шире узкой темы управления персоналом.

Книга включила интеллект и труд многих хороших людей и больших профессионалов, она писалась трудно и долго, надеюсь, что вы найдете в ней что-то интересное для себя. Буду очень благодарен за отзовы по адресу sshekshnia@?????.

Станислав Шекшня

Январь 2003

Эксперты

Глава 1. Современные представления об управлении персоналом.

Самая сложная вещь в этом мире – не убедить людей принять новые идеи, а заставить их забыть старые.

Джон Мейнар Кейнс

Что за прогресс?! Прошу слова этого не употреблять...

Александр 11

Многим читателям название данной главы, да и книги в целом может показаться слишком смелым, если не претенциозным. В мире Интернета сложно говорить, а тем более писать (когда еще напечатают) о современном. В самом деле, со скоростью близкой к скорости света устаревают не только рекламные ролики, но и представленные в них товары, материалы, из которых они изготовлены, методы, с помощью которых они произведены. Вирус «скоростоного устаревания» не обошел стороной и методы управления, то, что еще несколько лет назад казалось современным и пргрессивным, сегодны вызывает улыбку, схожую с той, которая появляется на лицах москвичей при виде проезжающей по улицам их города 21-ой «Волги». Один из наиболее красноречивых примеров – планирование и развитие карьеры. Этот метод, получивший самое широкое международное распрстранение во второй половине восьмидесятых и ставший одним из столпов прогрессивной системы управления персоналом первой половины девяностых, разбился о цифровизацию организаций и небывалое усиление конкуренции конца 90-х. За считанные годы компании стали меньше, подвижнее, а самое главное, начали в массовом порядке переходить от иерархического к проектному типу внутреннейорганизации, поняв, что многопалубному гигантскому кораблю очень сложно сохранять правильный курс в современном океане бизнеса с его постоянно изменяющимися ветрами потребительских вкусов и тайфунами конкуренции. Изменились и сотрудники – получив с помощью Интернета мгновенный доступ к глобальному рынку труда, многие из них коренным образом пересмотрели свое отношение к предоставляющей им работу организации: модель классического брачного союза («до гроба») уступила место более современным отношениям («пока обеим сторонам интересно»). В результате у большинства современных компаний исчезла возможность (резкое изменение числа иерархических уровней, непредсказуемость организационного развитя), а у большинства сторудников потребность в программах планирования и развития карьеры. Казавшийся еще несколько лет назад эффективным, этот инструмент управления устарел.

Однако, не смотря на скорость изменений в современном мире, сегодня можно зафиксиравать несколько положений или трендов в развитии управления людьми, которые можно отнести к «современным представлениям» и которые, с высокой долей вероятности, сохранят свою «современность» в течение достаточно длительного времени. Описанию этих трендов и посвещена настоящая глава. Однако прежде чем перейти к рассмотрению современных взглядов на управление персоналом, представляется необходимым бросить краткий взгляд на их эволюцию в течение прошлого века.

Эволюция управления персоналом в ХХ веке.

Международная организация труда (МОТ) неоднократно называла ХХ век – веком труда и людей труда. Нам хорошо известны и другие характеристики уходящего века – век атома, научно-технического пргресса, социального прогресса, национально-освободительных движений и т.д. Трудно спорить о том, какое из них наиболее адекватно, однако то, что определение МОТ имеет право на существование не вызывает никаких сомнений.

Впервые за всю историю человечества в ХХ веке работа по найму стала основным источником дохода для большинства населения Земли. Наемные работники превратились в самую многочисленную, образованную и социально активную общественную группу. Прежде всего их усилиями всего за 100 лет было создано богатство, превышающее накопленное человечеством за всю его предшествующую историю. Коренным образом изменилось и благосостояние людей труда, за последние 100 лет их доля в совокупном национальном доходе Земли увеличилась с до %, а в индустриально развитых странах до 80%. В социальном плане работа по найму превратилась в большинстве современных государств из «общественного проклятия» в одно из самых престижных занятий. Не случайно, лишь малая часть из более чем 2000 сотрудников Микрософта, ставших благодаря опционным программам миллионерами, оставили свою работу.

Эволюция труда в ХХ веке представляет собой исключительно интересное явление, иззучению которого посвещены многие десятки работ, и которое постоянно привлекает внимание не только социологов или историков, но и писателей, художников, режиссеров. Для управленцев она интересна не столько как социальное явление, но, прежде всего, как история, предоставляющая инструменты для эффективного управления сегодня и создания будущих управленческих систем.

Окончательно оформившись в конце ХIХ века как массовое социальное явление, работа по найму потребовала профессионального подхода к ее организации, что породило управление (менеджмент) сначала как особый вид деятельности, а затем и особую научную дисциплину. Век труда не мог не стать веком менеджмента. Так же как наемный труд, менеджмент претерпел колоссальные изменения в течение минувшего столетия, не случайно мы говорим об «управленческих революциях» ХХ века. Насколько бы наивным не казались некоторые из этих революций сегодня, в их основе лежали те же факторы, которые коренным образом меняют управление в современном мире: развитие фундаментальной и прикладной науки, технологический пргресс, развитие образования, социальное развитие и демографическая ситуация. Важно также отметить, что каждый этап в развитии как практики, так и теории управления не исчез бесследно в лету истории вместе с изменившимися технологическими и социальными условиями, а оставил несколко «незыблимых кирпичиков» в постоянно растущем здании управления. Ниже мы кратко охарактеризуем основные этапы в развитии управления персоналом в ХХ веке и остановимся на том вкладе, который они внесли в растущую пирамиду академических и прикладных знаний в этой области.

Большинство из нас, живуших в начале ХХ1 столетия, не страдает симпатией к Фредерику Тейлору, однако, во многом, благодаря ему, человечество научилось специализации и узнало, что такое профессиональное обучение, получив колоссальный эффект в виде небывалого роста производительности физического труда и материальног благосостояния. Многие современники подвергли Тейлора резкой критике за бесчеловечность проповедуемых им принципов организации труда, рассмотрению его взглядов была посвещена работа специальной комиссии Конгресса США. Сто лет спустя, можно и нужно по достоинству оценить деятельность этого первого в истории управленческого консультанта (на визитной карточке занимавшегося индивидуальной трудовой деятельностью Тейлора была написано Consultant to Management), который привнес в управление многие, ставшие сегодня фундаментальными принципы и понятия:

· специализацию как универсальный способ повышения производительности индустриального труда;

· использование наблюдений, математических расчетов и других научных методов в проектировании рабочих мест и производственных технологий;

· формализацию дизайна рабочего места и требований к занимающему его сотруднику (должностных инструкций);

· связь между размером получаемого работником вознаграждения и его производительностью.

Тейлор видел в качестве основного субъекта управления индивидуального сотрудника, однако возрастающая индустриальная мощь и резкое увеличение размеров производственных компаний, использующих совместный труд тысяч людей, выдвинули на центральное место в управлении проблему организации. А.Файол, М.Вебер, К.Барнард сформулировали в теории, а Г.Форд, А.Слоан, Н.Дюпон реализовали на практике принципы построения индустриальной организации: единоначалие, департаментализация и разделение труда между подразделениями внутри организации, иерархия должностей, наличие формализованной системы внутренней коммуникации, а также свода правил и процедур, регламентирующих все стороны внутриорганизационной жизни.

Ускорение научно-технического прогресса, усиление конкуренции и повышение материального и культурного уровня большинства населения развитых стран поставило вопрос сначала об эффективности, а сегодня и о выживаемости иерархически организованных корпоративных гигантов, сделали бесполезными большинство внутренних правил и процедур. В начале 90х годов многие ученые и консультанты провозгласили смерть современной корпорации, а корпорации начали активные поиски новых форм внутренней организации: проектных, горизонтальных, виртуальных и т.п. Однако неизменной осталось потребность в организации (определенном порядке взаимодействия людей и других ресурсов для достижения специфических целей) и еще более очевидным стало значение внутриорганизационной коммуникации. Не исчез, немотря на все эксперименты с самоуправляемыми бригадами и групповой ответственностью, и принцип единоначалия.

Распространение в обществе (прежде всего индустриально развитых стран) идей гуманизма и социальной справедливости, а также существенное повышение образовательного уровня его членов также оказали влияние на управление. В 1960 году Дэвид МакГрегор опубликовал ставшую впоследствии знаменитой книгу “Человеческая сторона предприятия”, в которой подверг критике основные положения теории “научного управления”. МакГрегор утверждал, что проповедуемые ею детальные процедуры и правила, всепроникающее разделение труда и концентрация функции принятия решений на верхних этажах организации убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие, создают антагонизм между рабочими и их руководителями, что в конечном итоге отрицательно сказывается на производительности. Хотя многие из рекомендаций МакГрегора выглядят несколько наивными, идея о необходимости видеть в сотруднике личность, имеющую развитый интеллект и сложные социальные потребности, стала одним из постулатов эффективного управления персоналом.

Ускорение научно-технического прогресса во второй половине ХХ века и вызываемое им устаревание знаний, а также возрастание роли в производстве инженерно-технического персонала привело к созданию сначала в наиболее крупных, а затем и более мелких организациях собственных центров профессионального обучения. Моторола создала свой Университет еще в 30-е годы, положив начало тренду, подхваченному в 60-70-е большинством международных компаний. Более мелкие организации будучи не в состоянии содержать постоянно действующее учебное заведение, организовывали периодические семинары для своих сотрудников, часто называя их корпоративными Университетами. Профессиональное обучение превратилось в одно из важнейших направлений деятельности большинства современных компаний вне зависимости от того чем они занимаются, став еще одним столпом эффективного управления персоналом.

Повышение материального благосостояния и последовавшее за ним увеличение образовательного уровня населения развитых стран, сопровождавшееся распространением идей гуманизма и социальной отвественности корпораций привели к принятю множества законов регулирющих отношения между работниками и работодателями и накладывающих на последних значительные обязательства в отношении своих сотрудников. Это обусловило появление новых направлений в управлении персоналом таких как управление социальными льготами, планирование и развитие карьеры, внутриорганизационная коммуникация, обогащение труда, привлечение рабочих к участию в управлении. Среди теоретиков и практиков менеджмента прочно утвердился взгляд на отношения организации и сотрудника как сложный долгосрочный процесс, процесс требующий от организации специальных навыков. Колледжи и школы бизнеса начали готовить специалистов по управлению человеческими ресурсами, возникли многочисленные ассоциации и профессиональные организации в этой области. Управление персоналом превратилось в такую же важную организационную функцию, как управление финансами или технологическим развитием, а их руководители стали полноправными членами высшего руководства большинства современных компаний.

Увеличение издержек на найм рабочей силы и особено на ее обучение заставили организации пересмотреть свое отношение к вопросу подбора персонала в результате чего в 1970-е годы планирование человеческих ресурсов превратилось из эпизодических упражнений в формализованный организационный процесс, с помощью которого компании определяли свои потребности в рабочей силе на длительный период как с точки зрения ее количества, так и качественных характеристик, проводили анализ имеющихся в распоряжении компании человеческих ресурсов и их динамики, рассчитывали потребности в приеме сотрудников со стороны и профессиональном обучении. Для повышения эффективности этого процесса многие компании использовали достаточно сложные математические модели. Появились многочисленные научные работы, продвигающие идеи долгосрочного планирования потребностей организации в рабочей силе и ее взаимодействия со своими сотрудниками на основе «пожизненного» сотрудничества.

К концу 80х годов прошлого века сложилась достаточно устойчивая, как тогда казалось, модель управления взаимодействия организации и ее сотрудниками, основанная на философии «корпорации большей чем жизнь», обладающей гигантскими материальными ресурсами, используещей для продуктивного использования этих ресурсов труд многих тысяч людей, создающей для них хорошо оплачиваемые рабочие места, возможности для карьерного роста, профессионального развития и постепенного улучшения своего материального благосостояния, и ожидающей от них лояльности и дисциплинированности. Променительно к управленю персоналом эта философия виливалась в ряд основополагающих принципов:

- компания выполняет социально значимую функцию, создавая робочие места;

- предложение труда всегда превышает спрос на него, поэтому работодатели находяться в привелигированом положении в отношении своих работников;

- работадатель предоставляет сотрудникам рабочие места и гарантии стабильной занятости в обмен на дисциплинированность, преданность и исполнительность;

- подразделения по управлению персоналом создают специальные программы и системы управления сотрудниками, построенные по принципам универсальности, иерархичности и лояльности и поощряющие долгосрочные отношения между сотрудником и организацией;

- материальное вознграждение сотрудника определяется положением занимаемой им должности в организационной иерархии, стажем работы в организации и дисциплинированностью;

- организация увязывает долгосрочные материальные интересы сотрудника со своими финансовыми интересами за счет премий и опционов;

- организация берет на себя функцию профессионального развития сотрудников и осуществляет ее за счет программ обучения;

- организация нанимает сотрудников преимуществено на начальных этапах их карьеры, занимается их целевым развитием и постепенно продвигает по служебной лестнице на основании индивидуальных результатов и соответствия корпоративным стандартам;

- специалисты по подбору персонала компании набирают сотрудников для занятия вакантных мест по заказам линейных подразделений и в соответствии с корпоративными стандартами;

- организация создает и поддерживает специальные системы внутренней коммуникации, дающие возможность удовлетворять потребности сотрудников в информации и предоставлять руководству компании обратную связь.

Новые реалии современного мира и отношения человека и организации

Создание представленной выше модели управления персоналом заняло многие десятилетия, ее разрушение – всего несколько лет, настолько радикальными оказались последние изменения в технологии, экономике и обществе вцелом. Оговоримся сразу, отрицание фундаментальных принципов традиционной модели не означает, что все используемые ей методы будут выброшены на свалку истории. Отнюдь нет, как это уже не раз бывало в истории эти методы остануться жить, хотя их форма, скорее всего, наполниться новым содержанием.

Об изменениях в жизни человеческого общества, вызванных в последнее десятилети тремя основными и теснейшим образом связанными действующими силами современного развития – информатизацией и распространением знаний, универсальной коннективностью и глобализацией, можно говорить бесконечно. Интересующиеся этим вопросам читатели могут обратиться к таким замечательным книгам как……., мы же ограничимся кратким перечислением основных изменений, влияющих на отношения человека и организации, работника и работодателя (см. Таблицу 1).

Таблица 1.

Общество знаний и сервиса. Во второй половине ХХ столетия и особено в его последнее десятилетие в общественой стуктуре современного мира произошли фундаментальные изменения, последствия которых наиболее ярко проявляются в развитых странах, однако, захавтывают и весь остальной мир, активную часть населения во всех без исключения государствах. Из индустриальной экономика человеческого общества превратилась в сервисную – сегодня в развитых странах до 80% валового национального продукта создается в сфере услуг, где работает четыре пятых всего активного населения. В России в сервисе занято почти 60% населения и создается 55% ВНП. Основная особенность сервисной экономике состоит в том, что она предполагает оказание услуг, а следовательно, непосредственный контакт между работником и потребителем. Коренным образом меняются условия производственной деятельности большинства сотрудников организации, требования к ним, а следовательно методы организации их труда и требования к ним. Банкир не может обратиться к помощи должностной инструкции, когда его клиент неожидано требует обеспечить 10% годовых на вкладываемые деньги и угрожает перейти к конкуренту в противном случае – он должен самостоятельно решать как себя вести. Точно так же как преподаватель аэробики, сотрудник авиакомпании, страховой агент или кардиохирург. Большинство сервисных работников по самому характеру своей работы вынуждены принимать самостоятельные решения в нестандартных ситуяциях, в этом их главное отличие от сотрудников традиционной организации. Попытки же управлять им с помощью традиционных тейлористских методов приводят к трагическим (сначала для страдающего клиента, а затем для теряющей клиентов организации) ситуациям, которые к сожалению хорошо знакомы большинству из нас – действующим по инструкции представителям авиакомпании, отказывающих в посадке на полупустой самолет пассажирам с билетами на следующий рейс, закрывающим перед носом клиента магазин продавцом и отказывающимся принять в качестве удостоверения личности водительские права кассиром.

За то время, что сфера услуг стала доминирующим сектором в экономике, в ней самой произошли фундаментальные изменения. Представления о сервисе как печально знаменитой в советское время сфере бытового обслуживания безнадежно устарели. Сотрудники химчисток, прачечных и парикмахерских составляют постояно сокращающееся меньшинство среди работников сервисной отрасли, зато стремительно растет число медицинских работников всех уровней, финансистов, специалистов по обслуживанию оборудования, консультантов, научных работников, занятых прикладными исследованиями, менеджеров проектов. Все эти люди относяться к категории наемных работников, которых с легкой руки живого классика управленческой науки Питера Дракера (Peter Drucker) стали называть knowledge workers (буквально вооруженные знаниями работники). Если в начале ХХ века только 17% должностей в экономике США требовали труда таких сотрудников, то сегодня таких рабочих мест – 60%. Основная особенность knowledge workers состоит в их способности создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. Основой профессиональной деятельности менеджера или психотерапевта является то, что они знают о своем предмете, их поведенческие навыки, а все остальное (персональные компьютеры, телефоны, кабинеты) играют лишь вспомогательную роль, представляют собой мертвый капитал без человеческих знаний. В отличие от пролетария индустриальной эпохи knowledge workers не зависят от материальных факторов производства, они самостоятельно располагают всем, чтобы быть производительными. В результате этого коренным образом меняются отношения между сотрудником и организации из абсолютной зависимости первого от последней они превращаются в равноправное партнерство, судьба которого в равной степени зависит от каждой из сторон. Сотрудники прекрасно понимают это и с легкостью расстаются с разочаровавшими их компаниями. Свидетельством такого либерального подхода к отношениями с работодателем является прогноз, что выпускник американской бизнес-школы 2000 года сменит за свою профессиональную карьеру 12 компаний, в то время как его коллега из выпуска 1970 – только 3.

В силу того, что основой производительности большинства современных сотрудников являются их собственные знания и навыки, а не разработанные кем-то технологии и производственные методы, результаты их труда могут разительно отличаться при наличии схожих организационных условий. По словам СЕО (Генерального директора) Циско Системс (Cisco Systems) Джона Чамберса (John Chambers) «инженер мирового класса с пятью коллегами может сделать больше чем 200 рядовых инженеров». С одной стороны, эта черта современной экономики позволяет компаниям добиваться колоссальных успехов в конкурентной борьбе, создавая дополнительную ценность для своих клиентов, с другой – требует признания индивидуальных различий в системах управления сотрудниками, что противоречит философии традиционной системы.

Новые организационные формы. Ускорение технологического прогресса и, прежде всего развитие персональных компьютеров, Интернета и средств телекоммуникации, и вызванное либерализацией мировой экономики усиление конкуренции со всей очевидностью продемонстрировали неэффективность напоминающих средневековые крепости традиционных иереархических организаций, изнывающих под грузом внутренних норм и правил и неспособных к эффективному реагированю на изменения во внешней среде. Хрестоматийным примером такого несоответствия требованиям современного рынка являются хроничекие трудности Дженерал Моторс, которая так и не может отказаться от созданный 70 лет назад Слоуном (Alfred Sloan) организационной модели.

Напротив преуспевающие компании активно экспериментируют в области организационных форм, стремясь создать максимально поощряющую творчество своих knowledge workers среду. Прежде всего, они уменьшают число иерархических уровней, создают плоские организационные структуры, где основным направлением движения информации является горизонтальное, не обращая при этом внимания на традиционные нормы подчиненности (не более 7 человек). Как заметил Джек Велш (Jack Welch): «кл».

Самое широкое распространение приобретает проектная форма организации работ, при которой для решения конкретных задач из работников различных подразделений создаются временные группы с собственными ресурсами и четко определенной организационной ответственностью.

Возникают и так называемые виртуальные организации, сотрудники которых не сидят в общем помещении, пресловутого корпоративного офиса. Так, руководители одной международной компании находилось в четырех разных странах и взаимодействовали друг с другом с помощью электронной почты и видеоконференций: Президент – работал в Люксембурге, Вице-Президент по операциям – в Буйнос-Айросе, Вице-Президент по финансам – в Лондоне, а Вице-Президент по человеческим ресурсам – в Сингапуре.

Многие организации активно используют субподрядчиков, передавая им такие функции как ведение учета и отчетности, подбор персонала, выплату заработной, а иногда и производство, сосредотачиваясь исключительно на тех видах деятельности, в которых они обладают обеспечивающими конкурентное преимущество знаниями.

Основной чертой экспериментов в области новых организационных форм является многообразие подходов к этой проблеме, возникновение множества оригинальных моделей и отсутствие характерных для прошлого попыток найти универсальную структуру, подходящую всем организациям.

Информация и коммуникация. Пожалуй ни одно технологическое новшество так не изменило человечскую жизнь как это сделали персональные компьютеры и современные технологии передачи информации, сделавшие реальностью Интернет – действующую в реальном времени глобальную систему коммуникации, обмена информацией и, самое главное, обучения. Интернет коренным образом изменил наши отношения с информацией, которая стала доступна по щелчку мыши как бы географически далеко мы не находились от ее первичного носителя в данний момент времени. Нам больше не нужно выходить из дома, чтобы узнать как рапсространяются радиоволны или как приготовить венский штрюдель, или обращаться к начальнику за информацией о сегодняшнем курсе акций нашей компании – вся эта информация содержиться во Всемирной сети.

Сегодня в мире 400 миллионов пользователей персональных компьютеров, полмиллиарда человек имеют регулярный доступ в Интернет (почти 70% населения в развитых странах и более 10% в России), причем их число возрастает в геометрической прогресии (см. Таблицу 2). Интернет стал неотъемлемой чертой современных организаций, более 80% сотрудников которых в развитых странах пользуются услугами Всемирной сети.

Таблица 2. Проникновение Интернета и мобильных телефонов

Развитие мобильной связи, а сегодня в мире более миллиарда абонентов сотовых сетей стало еще одним фактором социальных и организационных изменений, практически лишив нас зависимости от местонахождения в процессе двусторонней коммуникации и получения информации, предоставив свободу передвижения и возможность быть на связи 24 часа в сутки.

Сегодня активная часть населения Земли информатизирована, компьютеризирована, постоянно находиться на связи и независима от своего работодателя в процессе получения информации. Эти люди работают в пронизанных информацией организациях, конкурирующих на глобальном рынке, где выигрывают не тот у кого больше денег или каких-то других ресурсов в данный момент времени, а те, кто действует и учиться быстрее (находят деньги, придумывают новые продукты, технологии их производства и методы продажи).

Глобальный рынок труда. В современном мире талант так же как и капитал не признает национальных границ. Рыночная мобильность сотрудников с легкостью переходящих из одной компании в другую дополняется мобильностью географической поскольку мы начинаем рассматривать весь мир как потенциальный рынок применения собственных знаний и навыков и с легкостью отправляемся из родной страны туда где существуют наиболее благоприятные условия для этого применения. Не случайно в мире возникают и бурно развиваются кластеры, в которые со всего мира устремляются специалисты в определенной области вне зависимости от их происхождения, Силиконовая долина для Интернета и информационных технологий, Голливуд – для индустрии развлечений, массачусетская трасса 128 – для прикладных исследований, програмирования и биотехнологий, Нью-Йорк, Лондон и Сингапур – для финансистов, Париж – для мира моды. Причем люди отправляются туда не только и не столько за высокой зарплатой, но, прежде всего, из-за стремления попасть в среду высочайшей концентрации знаний, обеспечивающую профессиональное развитие работающих в ней специалистов. Ведущие хоккеисты мира собираются в Северной Америке, игнорируя более привлекательные предложения клубов из других стран, потому что знают, что только в НХЛ, соревнуясь с самыми сильными, и тренируясь у ведущих тренеров, смогут совершенствовать свое мастерство, а следовательно, поддерживать конкурентоспособность.

Развитие Интернета и средств телекоммуникации еще в большей мере лишает смысла понятие национальных рынков и способствует созданию единого рынока труда, поскольку позволяет работникам находиться на расстоянии многих тысяч километров от своего работодателя и клиентов. Десятки тысяч индийский программистов в Бангалоре и сотни российских в Екатеринбурге пишут программы для базирующихся в Калифорнии компаний, парижские дизайнеры создают костюмы для голливудских фильмов не выходя их своих студий, а российский бизнесмен управляет принадлежащей ему сербской компанией исключительно по электронной почте.

Возникновение глобального рынка труда совершено по-новому ставит многие вопросы управления персоналом, например, такие как компенсационная стратегия, включая соотношение денежного и неденежного вознграждения, пенсионное обеспечение, льготы для членов семьи сотрудника, решение которых требует принципиально нового подхода.

Современные тенденции в управлении персоналом

Возникающая в последние годы система отношений между сотрудником и организацией во многом отрицает принципы, заложенные в основу существовавшей до сих пор системы управления персоналом, называемой в данной книге традиционной. В самом деле, как можно совместить професиональную самодостаточность и независмость от работодателя knowledge workers, их рыночныю и географическую мобильность, называемую некоторыми авторами «склонностью к перемене места работы» (propensity to change jobs) с моделью католического брака, в которой организация брала на себя ответственность за благополучие и развитие сотрудника в обмен на его лояльность и дисциплинированность в исполнении организационных правил и процедур? Или гигантскую разницу в способности создавать ценность для клиентов у сотрудников-звезд и их рядовых коллег с системой иерархических должностных окладов? Необходимость привлекать талантливых молодых менеджеров для создания и управления новыми направлениями в развитии бизнеса и практику продвижения на руководящие должности сотрудников из собственного кадрового резерва?

Многие организации уже несколько лет назад поняли неадекватность традиционных методов, а главное философии традиционной системы управления персоналом современной ситуации на рынке и в обществе и начали коренным образом пересматривать свои отношения с сотрудниками, закладывать принципы того, что можно назвать современным управлением человеческими ресурсами. Возникнув в начале прошлого десятилетия, в последние годы эти тенденции заметно укрепились и приобрели глобальных характер.

Люди, их таланты, знания и навыки определяют успех организаций. Большинство современных компаний, особено публичных, отдают дань моде и вывешивают на своих корпоративных фасадах написанный крупными буквами лозунг «люди - наш главный актив. При этом продолжают управлять своими сотрудниками также как делали это двадцать лет назад. Однако у них осталось не так уж много времени для того чтобы измениться или сильно проиграть в конкурентной борьбе, потому что все больше и больше компаний переходит от признания важности человеческого фактора на словах к созданию организации, построенной вокруг этого фактора – своих сотрудников. В своем последнем обращении к акционерам Дженерал Электрик в качестве Председателя компании в 2000 году Джек Велш написал, что «наш основной бизнес это подбор, сохранение и развитие человеческого таланта», все остальное – самолетные двигатели, медицинское оборудование или финансовые услуги – вторично, может быть продано или реструктуризировано, а компетенция в управлении knowledge workers должна сохраниться. Имено поэтому управление людьми должно стать приоритетом номер один для первого руководителя любой компании.

Управление человеческими ресурсамия является центральной задачей управления современной организацией и обязанностью ее исполнительного руководства. Бывший руководитель американских АллайдСигнал (AlliedSignal) и Хонивел (Honeywell) Ларри Босиди (Larry Bossidy) сказал, что работа по поиску и развитию будущих лидеров является «единственным делом, которое ни один СЕО не может делегировать». Можно добавить, что эту работу не может перепоручить ни один линейный руководитель, будь то президент компании, директор филиала или завода, начальник исследовательской лаборатории или командир авианосца. Эффективные лидеры создают в своих организациях атмосферу всемерного поощрения развития сотрудников, выявления и продвижения таланта, непримеримости к посредственности. Для этого они, прежде всего, каскадируют всем руководителям организации ответственность за качество возглавляемых ими сотрудников, регулярно контролируют выполнение этой функции и вознграждают и наказывают по результатам этого контроля. Помимо организационных мер эффективный лидер становиться живой моделью нового отношения к сотрудникам используя каждую возможность для обсуждения и решения связанных с людьми проблем. Как выразился один из директоров крупной компании: «каждая поездка в лифте с нашим президентом – мини-сессия по оценке моих подчиненных».

Руководитель организации также устанавливают внутренние стандарты качества в отношении человеческих ресурсов: каких людей (с точки зрения их профессиональных компетенций и личностных характеристик) компания принимает на работу и продвигает, как и на основании каких критериев вознаграждает их, от каких сотрудников избавляется. Причем эти стандарты не являются секретным документом отдела по работе с персоналом, а доводяться до сведения всей организации, постояно «пропагандируются» ее лидером.

Первый руководитель лично возглавляет и активно участвует в процессе оценке сотрудников и планирования их развития, что придает ему статус ключевого бизнес-процесса компании. Уже упоминавшийся Велш тратил тридцать дней своего времени в год на участие в обсуждении ключевых сотрудников компании, ставшими легендарными «сессиях С». По словам Вице-Президента Дженерал Электрик по человеческим ресурсам Била Конати (Bill Conaty): «Вне всяких сомнений Сессия С является определяющим процессом в Дженерал Электрик». Бизнес-лидеры активно участвуют не только в оценке ключевого персонала, но и в других, связанных с людьми, вопросах – приеме на работу, развитии, географическом перемешении, удержании персонала.

И, наконец, руководители инвестируют. Ни одна организация не поверит словам своего Генерального директора о ключевой роли сотрудников, если тот тратит миллионы на оборудование и копейки на людей. Компании-лидеры вкладывают сегодня огромные средства не только в профессиональную подготовку своих сотрудников, что стало уже нормой, но и в бонусы, выплачиваемы новобранцам за переход в компанию, повышенные оклады сотрудникам-звездам, премии успешным проектным группам, комфортабельные офисы и оздоровительные комплексы, во все, что помогает привлечь и удержать наиболее профессиональных сотрудников.

Чтобы быть привлекательным работадателем организация должна разработать стратегию привлечения профессионального таланта и создать собственный устойчивый имидж работодателя. Произошедшие в последние годы изменение в соотношении сил между работодателями и работниками несколько напоминает ситуацию на потребительском рынке развитых стран в конце 50х – начале 60х годов, когда производители столкнулись с проблемой лояльности покупателей, активно пользовавшихся возросшим предложением товаров и услуг для поиска интересных предложений. Ответом производителей стало появление маркетинга как отдельной функции управления компанией и управленческой дисциплины. Маркетологи поняли, что одним из самых надежных способов удержания клиентов является создание брэнда, вызывающего у потребителей устойчивые ассоциации – Мердедес – это класс, надежность, комфорт; Фольксваген – это недежность и доступность; Феррари – это скорость, острые ощуюения, экстравагантность, престиж.

Также как компании-производители в отношении своих клиентов современные работодатели вынуждены продумывать стратегию привлечения и удержания сотрудников, прежде всего, определяющих их успех knowledge workers, а также создавать собственные брэнды, позволяющие сотрудникам ориентироваться в море потенциальных работодателей. Американская ПиплСофт (PeopleSoft) представляет себя потенциальным сотрудникам как организация, в которой работают одни из самых необычных, увлеченных и интересных людей в мире. Компания публикует в качестве рекламных объявлений фотографии своих сотрудников и краткие истории их жизни, среди них - Олимпийский чемпион по плаванию и бывший фермер, вырашивавший кур и овец. CNN создала устойчивый брэнд динамичной, стремящейся быть первой, постояно развивающейся, инновационной, глобальной компании – привлекательного работодателя для мобильных, амбициозных, рисковых людей любого пола, расы и национальности.

Люди создают разную ценность для организации, а потому имеют различную рыночную стоимость – организация должна эффективно дифференцировать сотрудников. Бог или природа не создали людей одинаковыми. Кто-то из нас более умен, силен, вынослив. Мы также в неодинаковой степени развиваем первоначально заложенные в нас качества и таланты. В результате мы становимся более или менее эффективными сотрудниками. Одни из нас создают колоссальную ценность для потребителей и организации как например Зинадин Зидан или Татьяна Миткова, другие вносят гораздо более скромный вклад.

В современном переполненном информацией мире люди достаточно хорошо знают свою ценность и ожидают от организации адекватного ей внимания. Традиционный эгалитарный подход, ориентированный на несуществующего усредненного работника, не работает в отношении организационных звезд. Поскольку временные, материальные и эмоциональные ресурсы каждой компании ограничены, большинство из них не могут сегодня предоставить индивидуализированную систему управления или лучше сказать отношений каждому своему сотруднику. Организации вынуждены дифференцировать, выделять наиболее ценных сотрудников и уделять им свое основное внимание, точно также как они это делают в отношении своих наиболее ценных клиентов.

Наиболее простым способом сегментации сотрудников является ставшее в последнее время популярным разделение их на три категории – А,В и С. Компания окружает особым вниманием и заботой А-сотрудников – наиболее производительных и потому ценных. В их развитие и вознграждение инвестируются значительные средства, им уделяется особое внимание высшего руководства, создаются наиболее благоприятные условия для работы. К сотрудникам со средними результатами (В) относяться с уважением, но без пиитета – поощряют их на переход в категорию А и создают обыкновенные условия работы, вознграждения и развития. К категории С относятся сотрудники с неудоволетворительными результатми, компания не вкладывает деньги в из развитие, в лучшем случае устанавливает срок для исправления и решительно избавляется от них по наступлении этого срока. Некоторые компании используют гораздо более сложные системы сегментации сотрудников, учитывающие не только текущие результаты сотрудника, но и его квалификацию (знания), обучаемость, стратегическое значение его навыков и дольности для организации, соответствие организационной культуре.

Организация должна создавать специфические предложения, представляющие рыночную ценность для ее сотрудников. Введенный в оборот консультантами МакКинзи термин ценностое предложение сотруднику представляет собой «сочетание всех эмоциональных и материальных благ полученных работником от организации, все начиная от внутреннего удовлетворения работой до окружающей среды, руководства, коллег, вознграждения и многое другое». Это то, что притягивает сотрудника в организацию и делает его пребывание в ней производительным и приносящим удовлетворение. Ценностное предложение сотруднику аналогично ценностному предложению, создаваемому производителем потребителю, оно должно учитывать реальные особенности и возникающие на их основе потребности. Так же как производители предлагают разным группам потребителей различные продукты и их маркетинговую поддержку, работодатели не могут эффективно привлекать одним и тем же предложением опытных менеджеров на должности руководителей иностранных филиалов и творчески настроенных маркетологов для создания нового продукта. В рамках общего брэнда они должны создавать ценностные предложения отвечающие потребностям различных групп и даже отдельных сотрудников. Следует отметить, что для некоторых отраслей, например шоу-бизнеса такой подход отнюдь не является новым, работодатели наработали большой опыт созданиюя индивидуальных предложений ключевым сотрудникам.

Точно также как в случае с потребителями цена (материальное вознаграждение) не является решающим фактором, определяющим выбор сотрудника и практически не влияет на результативность работы современных, а тем более на их решение покинуть работодателя. Источники их вдохновения, согласно глобальному исследованю МакКинзи, следует искать в других областях: интересной содержательной работе, участии в важном и интересном проекте, работе в хорошей компании, уважении и внимании со стороны руководителя, разделении ценностей компании, доверии к высшему руководству, возможности преобретать новые знания и продвигаться в компании. Соответствующее рыночной ценности вознграждение и возможность создания существенного состояния с течением времени рассматриваются скорее как необходимые, но недостаточные условия работы в конкретной организации.

Производство знаний и развитие сотрудников должно стать частью основной (производственной) деятельности организации. В экономике знаний каждая организация становиться фабрикой по их производству и передаче своим сотрудникам, те у кого это получается лучше обеспечивают себе долгосрочные конкурентные преимущества. О необходимости обучать своих сотрудников работадатели знают еще со времен Тейлора, однако между эпизодическим и даже переодическим повышением квалификации и непрерывным производством профессиональных знаний существует пропасть не меншьшая той, что разделяет тейлоровского грузчика и современного кардиохирурга. Умение организововать тренинги и готовность выделять на это значительные средства еще не сделали ни одну организацию самобучающейся (от английского learning).Для этого нужно нечто большее.

Прежде всего, создание организационной культуры, привозносящей знание и поощряющей развитие и обучение сотрудников. Уже упоминавшаяся МакКинзи всеми доступными средставми подчеркивает свое «помешательство» на создании и распространении знаний и воспитывает в этом духе всех своих сотрудников, достаточно жестко поступая с теми, кто думает и действует иначе.

Во-вторых, превращение процесса приобретения и распространения новых знаний в часть производственных обязанностей каждого ключевого сотрудника. Рабочие места проектируются таким образом, что сотрудники учатся работая. В американской 3М каждый сотрудник обязан тратить тридцать процентов своего времени на работу над собственными проектами, которые могут не иметь ничего общего с его производственным заданием. Только разрушив барьер между процессом развития и основной деятельности, соединив их можно создать самообучающуюся организацию.

Еще один очень важный элемент такой организации – информационная система, построенная таким образом, чтобы в максимальной степени сохранить создаваемые в организации знания и облегчить всем сотрудникам доступ к тому, что накоплено как в самой компании, так и во внешнем мире.

Системы управления организацией и ее кадровый состав должны отражать культурное и социальное разнообразие и богатство современного общества. Если вы руководите авиакомпанией и как двадцать лет назад нанимаете новых сотрудников исключительно из числа выпускников Академии гражданской авиации (МИИГА), велика вероятность, что ваша компания уступает своим конкурентам. Вряд ли инновационность и изобретательность в области обслуживания пассажиров можно отнести к сильным сторонам вашей организации, слишком похожи друг на друга ее сотрудники.

Вместе с организациеми-крепостями канули в лету времена когда рекрутеры охотились только за отличниками, а идеальным новобранцем любой уважающей себя компании считался мужчина-выпускник одной из первых десяти бизнес-школ или одного из десяти технических университетов мира. Работодатели также как несколько раньше искуствоведы и философы увидели в разнообразии населяющих нашу планету культур и людей колоссальный источник оригинальности, т.е. того что ждут от нее современные потребители. Взгляд на разнообразие рабочей силы как на дополнительный фактор, усложняющий управление ей сменился взглядом на него как важный дополнительный источник создания ценности.

В течение многих десятилетей одна из ведущих консультационных компаний мира МикКинзи нанимала на работу удивительно похожих друг на друга людей – все они были молоды, все они закончили десяток лучших бизнес-школы, все они хорошо решали предлагаемые на вступительных собеседованиях кейсы. Когда в 80е годы компания начала испытывать серьезные трудности с удержанием традиционных клиентов и приобретением новых, одной из составляющий плана обновления стало изменение рекрутинговой стратегии. МакКинзи начала активно принимать на работу юристов, инженеров, психологов, даже врачей, людей среднего возраста, желающих сменить карьеру, женщин, представителей разных национальностей. К началу девяностых компания вернула себе лидирующее положение на рынке, в том числе, и за счет более диверсифицированной и,следовательно, изобретательной рабочей силы.

В последующих главах данной книге мы попытаемся поговорить о том как представленные выше тенденции проявляются в современной России и как можно повысить эффективность управления российским персоналом. В качестве экспертов в этом разговоре выступят российские и иностранные менеджеры с опытом работы в нашей стране, а также отечественные и зарубежные ученые управленцы.

Поиск по сайту: