Беседа при увольнении с работы

Каждому руководителю приходится сталкиваться с двумя типичными ситуациями:

Сотрудник сам принимает решение об уходе с работы.

Руководитель организации решает уволить своего работника.

И та, и другая ситуация сопряжена с переживаниями, волнениями, а нередко и конфликтами, и очень важно, чтобы обе стороны вышли достойно из трудного положения. В первом случае важно выяснить причины увольнения, его мотивы. И в зависимости от этого строить разговор с подавшим заявление. Человек может уволиться в силу объективных причин: по семейным обстоятельствам, по состоянию здоровья, из-за перемены места жительства и т.д. Тогда нужно поблагодарить его за хорошую работу, пожелать ему успехов на новом поприще.

Другое дело, когда человек заявляет об уходе в состоянии эмоционального возбуждения, под влиянием таких субъективных факторов как обида на руководителя или коллектив и т.д. Для большинства людей такое увольнение не является желаемым результатом, хотя довольно часто становится им. Да и для организации это невыгодно, однако порой может стать удобным поводом, чтобы избавиться от неугодного работника. Поэтому руководителю необходимо определить свою собственную позицию по отношению к факту увольнения и решить для себя, будет он уговаривать сотрудника остаться или нет.

Важно создать благоприятную и доброжелательную атмосферу для делового конструктивного разговора, попытаться устранить имеющиеся разногласия, а также использовать беседу для обсуждения трудовой деятельности, характера взаимоотношений в коллективе, задач, стоящих перед организацией.

Увольнять людей с работы приходится в силу разных обстоятельств. Но во всех ситуациях руководители не должны оправдываться, испытывать чувство вины и угрызений совести, произносить фразы: «Мы бы, конечно, оставили вас, но…» «Нам бы очень хотелось продолжить с вами работать, но…». Это оставляет надежду у увольняющегося и он ищет основания, чтобы остаться.

Приведем правила этического характера, которые помогут в какой-то степени снять напряженность в ситуации увольнения:

Не приглашаете на беседу увольняемого сотрудника накануне выходных или праздничных дней.

Такая беседа не должна быть продолжительной (по мнению специалистов не более 20 минут).

Соблюдайте сдержанный, корректный и одновременно доброжелательный тон беседы.

К кадровым относится и беседа в связи с переменой должностногоположения работника.

Повышение в должности обычно радует человека, понижение огорчает, переход на родственную работу не вызывает особых переживаний. Это должен учитывать руководитель, выбирая тактику стратегию своего поведения во время беседы. Особого внимания требуют люди, которых освобождают от руководящей должности, но которые остаются работать в коллективе. Бывшие руководители тяжело переживают изменение своего статуса. Поэтому нужно щадить самолюбие человека, подчеркивая уважительное отношение к нему. И если это возможно, следует сохранить за ним, хотя бы временно, некоторые льготы и атрибуты его власти (кабинет, отдельный стол, телефон…).

§3.2.4. Дисциплинарная беседа

Дисциплинарная беседа связана с нарушением трудовой дисциплины, небрежным или несвоевременным выполнением задания и т.п.

Такие беседы помогают предотвратить административные меры наказания (замечание или выговор, предупреждение о неполном служебном соответствии, увольнение)

Такие же советы дают специалисты руководители.

Готовясь к встрече, хорошо разберитесь в ситуации, соберите и проанализируйте нужную информацию.

В начале разговора дайте возможность сотруднику самому объяснить причину своего поступка. Вполне вероятно, что он приведёт какие-то новые факты.

Помните, что обсуждать надо действия и поступки работников, критиковать их промахи и просчёты, а не их личные качества.

Создайте доверительную обстановку, чередуйте критические замечания с комплиментами.

Не говорите с сотрудниками “по горячим следам”, в пылу эмоций, но и не откладывайте беседу не более чем на 48 часов.

Заканчивайте разговор на дружеской ноте.

§3.2.5. Проблемные беседы

Проблемные беседы возникают тогда, когда необходимо решить какие-то конфликтные ситуации в организации.

Обратимся к примеру, который приводится в “Деловой риторике” А. А. Введенской и И. Л. Павловой: ”Перед руководством предприятия, оказывающего населению услуги телефонной связи, стал вопрос о предоставление льгот определённым группам населения. Однако при отсутствии нормального финансирования, взаимных платежах, скудности бюджетов всех уровней получить компенсацию за предоставления льгот крайне трудно. Поэтому предприятие решило не делать этого.

Беседуя с руководителем, юрист с помощью убедительных доводов доказал своему начальнику необходимость выполнения требований закона и возможность принятия решений, не ущемляющего интересы предприятия, хотя в начале неоднократно слышал упрёки в свой адрес: ”Вы, на чьей стороне? Вы должны наши интересы защищать, а вы нам предлагаете нести убытки” (5,88).

Таким образом, проблемная беседа требует глубокого и всестороннего анализа, который исследует причины конфликта и обстоятельства его возникновения и в результате которого возникает взвешенное и обоснованное решение

§3.2.6. Организационные беседы

Это беседы, в ходе которых обсуждается технология выполнения того или иного производственного задания, анализируются полученные результаты, высказываются критические соображения по поводу решения поставленных задач.

Проводя организационные беседы, важно учитывать реакцию собеседника на предъявленные требования. Она может быть различной. Одни сотрудники заинтересованы в отличной, слаженной работе предприятия. Они готовы услышать и принять критику и стараются изменить себя или ситуацию, за которую они отвечают.

Иные стараются переложить ответственность на других. Третьи вообще не принимают критику, считая, что всегда правы.

Разумеется, руководитель по-разному выскажет свои замечания и советы по исправлению ошибки. В одном случае он просто укажет на ошибки, в другом перечислит действия по выполнению задания. В третьем предложит свой план.

§3.2.7. Творческие беседы

Творческие беседы предполагают выработку общей концепции работы организации, обсуждение принципов выполнения различных программ, проектов, заданий и т.п.

Ли Якокка пишет: “Самый верный способ разрабатывать идею состоит во взаимодействии с коллегами — менеджерами. Здесь мы снова возвращаемся к вопросу о важном значении работы командой и об искусстве межличностных отношений. Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться чрезвычайно плодотворным, и оно сыграло большую роль в моем собственном успехе. Вот поэтому я энергичный сторонник того, чтобы менеджеры посвящали время совместным беседам, причем не обязательно на официальных встречах, а просто на прогулке, где можно в непринужденной обстановке давать друг другу полезные советы, решать различные проблемы” (35, 88).

В творческих беседах особенно ценятся неординарность мышления, яркая речь, умение найти аргументы и отстоять свою позицию — другими словами полет фантазии.

§3.2.8. Беседы с посетителями

Статистика утверждает, что значительную часть рабочего времени руководитель тратит на посетителей. И от того, как организована эта работа, во многом зависит престиж предприятия и самого руководителя.

Каковы речевые действия руководители при работе с посетителями?

Необходимо выяснить цель визита, понять причины посещения.

Внимательно выслушать собеседника и вникнуть в суть предлагаемой проблемы, просьбы, предложения.

Определить свои возможности в решение данного вопроса и занять определённую позицию.

Чаще всего приходится сталкиваться с такими вариантами:

Делегирует решение проблемы другим должностным лицам;

Не может решить проблему в данный момент и назначает время новой встречи;

Вынужден отказать в просьбе;

Вообще не может решить проблему посетителя, ссылался, например, на действующее законодательство;

Не хочет по тем или иным мотивам пойти на встречу посетителям.

В любом случае руководитель должен проявить уважение к посетителям показать ему желание оказать содействия (вспомните риторический закон удовольствия).

§3.2.9. Подготовка к беседе

Залогом успешного проведения любой беседы является тщательная подготовка к ней. Деловая риторика рекомендует, готовясь к беседе, определить ее вид, тему и цель, задачу, обдумать стратегию и тактику, составить план, выделив такие фазы, как начало, середину и конец, составить эскиз. Как видим, подготовка к беседе напоминает подготовку к публичной речи.

Беседа обычно строится по следующей схеме:

1. Начало беседы (установление контакта, создание благоприятного для беседы «климата отношений»).

2. Изложение своей позиции и обоснование ее.

3. Выяснение позиции собеседника.

4. Совместный анализ проблемы (устранение сомнений собеседника, опровержение его замечаний, поиск вариантов решения и т.д.).

5. Принятие решений.

При подготовке к деловому общению особое внимание нужно уделить началу разговора, первой фразе, чтобы расположить оппонента к себе, заинтересовать его или смягчить его намерения.

«Следует подумать и как завершить беседу. Обычно это слова благодарности за помощь и поддержку, интересные предложения, пожелания успехов и удач в дальнейшем сотрудничестве, благополучного разрешения всех проблем и т.п.» (5,99).

Специалисты отмечают, что главное в деловой беседе — техника постановки вопросов. Существуют вопросы различных типов, которые служат для того, чтобы:

1) перехватить и удержать инициативу;

2) активизировать адресата, диалогизировать общение (перейти к подлинному диалогу — взаимодействию позиций и мнений партнеров);

3) получить от партнера необходимую информацию.

Вопросы различных типов используют и во вступлении, и в заключении, и конечно же в основной части беседы.

Обратимся к этим вопросам.

§3.2.10. Типы вопросов

1. Закрытые вопросы. Вопросы, на которые ожидается ответ «да» или «нет». Эти вопросы очень часто создают напряженную атмосферу. Если задавать много подобных вопросов, то собеседника может сложиться впечатление, что его допрашивают.

Приведем пример:

Вы хотите с нами сотрудничать?

Сроки, которые предлагает наша сторона, вас устраивают? И т.п.

Таким образом, закрытые вопросы лучше задавать не тогда, когда нам нужно получить информацию, а когда мы хотим быстрее получить согласие или подтверждение уже достигнутой договоренности.

2. Открытые вопросы. Это вопросы, на которые нельзя ответить «да» или « нет», они требуют какого-то пояснения. Это так называемые вопросы «что?», «как?», «кто?», «сколько?» «почему?». В каких случаях задают эти вопросы? Когда нам нужны дополнительные сведения или когда мы хотим выяснить мотивы и позицию собеседника по отношению к нам. Как же нужно перестроить приведенные выше вопросы, чтобы сделать их открытыми? Например: Какие изформ сотрудничества, предложенных нами,вас больше заинтересовали? Что вы можете сказать о сроках выполнения намеченных планов? И т.п.

Однако и открытые вопросы таят в себе опасность, которая заключается в том, что можно потерять инициативу, последовательность развития темы, то есть беседа может повернуть в русло интересов и проблем собеседника.

3. Риторические вопросы. Риторический вопрос задается таким образом, что не требует ответа, уже заключая его в себе. Таким образом, эти вопросы побуждают собеседника внутренне согласиться с вашей позицией, принять ее. Например: Не думаете ли вы, что нам стоит начать сотрудничество? Итак, цель риторических вопросов — «включить» мышление собеседника и направить его в нужное русло.

4. Вопросы для обдумывания. Этивопросы ставятся таким образом, чтобы побудить партнера поразмыслить над проблемой, прокомментировать ее, высказать дополнения, поправки. Их цель также состоит в том, чтобы стимулировать взаимопонимание, доверие; они уместны, когда нужно «закрепить проблему»: снова повторить ход размышлений, оценить весомость аргументов. Например: Правильно ли я понял ваше сообщение о…? Сумел ли я точно обрисовать то-то?

5. Переломные вопросы. Они удерживают беседу в строго установленном направлении или же обусловливают переход к следующей по очередности проблеме. С помощью переломных вопросов на некоторое время мы передаем инициативу своему партнеру, чтобы, поняв его позицию, вновь перехватить лидерство с помощью закрытых вопросов.

Итак, для успешного проведения беседы нужно овладеть техникой постановки вопросов и быть открытым для общения. Это значит:

считаться с мнением других, не проявлять авторитарность;

учитывать состояние собеседника, мотивы этого состояния;

проявлять интерес к проблеме собеседника;

быть внимательным слушателем, не перебивать говорящих;

не говорить самому слишком долго;

использовать весь банк идей.

Вопросы для самопроверки.

1.Дайте определение беседы.

2.Какие беседы выделяют по характеру обстановки?

3.Дайте определение деловой беседы.

4.Перечислите виды деловых бесед по характеру обсуждаемых вопросов.

5.Вспомните вопросы, которые могут быть заданы при найме на работу.

6.С какими ситуациями можно столкнуться при увольнении? Как в этих ситуациях сделать разговор конструктивным?

7.Каким главным правилом нужно руководствоваться в дисциплинарной беседе?

8.Что является целью организационных бесед? Как должен вести себя руководитель в беседах подобного типа?

9.Что отличает творческие беседы?

10.Какие варианты решения проблемы может выбрать руководитель?

11.Назовите этапы деловой беседы.

12.Какими типами вопросов следует овладеть, чтобы научиться искусству беседы?

Глава 3.3. Переговоры

§3.3.1. Переговоры и беседа. Отличие между ними

Переговоры занимают важное место в нашей повседневной жизни и в деловом общении. Люди вступают в переговоры, когда обмениваются идеями с целью изменить взаимоотношения, прийти к согласию. «Словарь русского языка» дает такое определение: «Переговоры — это обсуждение с целью заключения согласия между кем-либо по какому-либо вопросу». Это определение подчеркивает специфику данного вида коммуникации, его отличие от других форм, в частности от беседы. Еще раз подчеркнем это отличие. «В беседе партнеры обмениваются взглядами, точками зрения, информацией. А в процессе переговоров его участники обычно добиваются соглашения по обсуждаемой проблеме. Конечно, на практике порой бывает трудно провести четкую грань между переговорами и некоторыми видами деловых бесед, например, проблемными, организационными, творческими. Фактически любая беседа может перерасти в переговоры. В свою очередь стороны, ведущие переговоры, не всегда готовы к совместным действиям и ограничиваются обменом взглядов, информацией» (5,100).

§3.3.2. Типология переговоров

Существуют различные подходы к описанию переговоров:

по сфере деятельности;

по цели;

по характеру взаимоотношений между сторонами.

В зависимости от сферы деятельности, в которой ведутся переговоры, они могут быть дипломатическими, политическими, экономическими, военными, производственно-техническими, торговыми, административными и др.

Переговоры различают по цели, которую ставят перед собой их участники. По этому основанию можно выделить следующие виды переговоров:

о заключении соглашения, договора; о продлении действующих договоренностей; о координации совместных действий; об изменении в договоре, перераспределении взаимных обязательств; о выполнении соглашений; о нормализации отношений, снятии конфликтных моментов; для успокоения оппонентов при затягивании решения проблемы; для привлечении внимания общественности к обсуждаемым вопросам.

По характеру взаимоотношений между сторонами выделяют три вида переговоров с условными названиями:

партнерские (участники переговоров — партнеры, работают в условиях сотрудничества);

конкурентные (участники переговоров — конкуренты, соперники, борются за получение больших выгод, преимуществ);

конфронтационные (участники переговоров находятся в конфликтных отношениях).

Как видим, существует большое разнообразие переговоров, и все же между ними есть то общее, что необходимо учитывать в практической деятельности.

Рассмотрим важнейшие особенности переговоров.

§3.3.3. Важнейшие особенности переговоров

«Важнейшая особенность переговоров заключается в том, что мнения участников частично совпадают, а частично расходятся. При полном совпадении взглядов оппонентов переговоры не нужны, необходимы совместные действия для решения поставленных задач. Если же позиции сторон диаметрально противоположны и участников общения на данный момент ничто не объединяет, за стол переговоров садиться нельзя. Нужно определенное время для сближения позиций противников и появления точек соприкосновения взаимных интересов.

Переговоры являются эффективным средством разрешения конфликтов, спорных вопросов, установления доброжелательных отношений и налаживания сотрудничества» (5,102).

Видный специалист по переговорам Дж. Ниренберг считает, что недопустимо начинать переговоры с настроением одержать верх над противником, загнать его в угол, «раздавить». «При правильном ведении переговоров побеждает каждый участник, выигрывают все,» — утверждает Ниренберг, формулируя свою главную идею, т.е., по его мнению, успешные переговоры — это прежде всего взаимовыгодные решения, наиболее приемлемые для той и другой стороны в данной ситуации.

Обратим внимание на еще один важный аспект переговоров — это желание учитывать интересы партнеров, что не отрицает умения анализировать их позицию. То есть «на первый план выдвигается поиск баланса интересов, их соотношения», основной вопрос состоит в том, «как разрешить противоречия интересов и в наиболее полном объеме реализовать их совпадение» (17,14).

В зарубежных пособиях приводится такой пример. Две сестры делят апельсин. Каждая приводит доводы, которые убеждают в том, что апельсин действительно необходим каждой из них. В конце концов они решают разделить апельсин пополам. Не правда ли, решение кажется справедливым? Однако оказывается, что одна сестра хотела съесть апельсин, другой же нужна была лишь кожура для того, чтобы приготовить торт.

О чем говорит этот пример? Стороны долго и упорно обсуждают позиции, не затрагивая вопроса, зачем им это надо, и даже не задумываются над этим, т.е. не учитывают интересы друг друга.

§3.3.4. Подготовка к переговорам

Залогом успешного проведения переговоров является хорошая подготовка к ним. Подготовиться к переговорам — значит продумать их организационную и содержательную сторону.

При организации переговоров нужно продумать все детали и решить:

кто будет принимать участие в переговорах;

кто возглавит делегацию;

как распределить обязанности между членами делегации.

Кроме того, нужно:

определить место и время встречи;

составить программу переговоров;

уточнить регламент работы;

подготовить помещение;

оборудовать рабочие места;

дать поручения сотрудникам, обслуживающим переговоры (ответственный за подготовку справочных материалов, за встречу и проводы представителей другой стороны, за организацию угощения в ходе переговоров и т.д.).

В переговорах может участвовать один человек или команда. Выбор количества участников зависит от многих факторов: предмета переговоров, их значимости, предстоящих трудностей, условий работы, наличия времени и др. Но в том и другом варианте есть свои преимущества. Перечислим их.

Если переговоры ведет один человек, то:

нет условий для разногласий внутри команды;

полная ответственность ложится на плечи одного человека;

партнерам не удается ослабить заявленные позиции из-за разногласий между членами команды;

есть возможность принять решение на месте: делать какие-либо уступки или, наоборот, добиваться уступок от оппонента.

Если переговоры ведутся командой, то положительных результатов можно добиться благодаря тому, что:

в команду набираются люди разных профессий, они могут скорректировать неправильное восприятие фактов;

появляется возможность взвешивания и согласования мнений;

можно выставить другой стороне более широкую оппозицию.

Как говорилось выше, переговоры могут проходить в собственном офисе или на территории оппонентов. Выигрышные моменты есть в обеих ситуациях.

Дж. Ниренберг пишет: «Если встреча проводится на вашей площадке, у вас будут следующие преимущества:

вам предоставляется возможность получить одобрение у своего руководства по вопросам, которые вы ранее не предвидели;

это не дает возможности противной стороне преждевременно завершить переговоры и уйти, что они могли бы сделать, находясь в своем собственном офисе;

вы могли заниматься и другими делами и иметь под рукой собственные средства производства:

это предоставляет вам психологические преимущества из-за того, что противная сторона пришла к вам;

это экономит время и деньги на поездку.

Перемещение переговоров на территорию оппонентов также имеет свои выгоды:

можно посвятить все время именно переговорам, без отвлечений и прерываний, которые могут возникнуть в вашем офисе;

можно придерживать информацию, заявляя, что в данный момент она у вас отсутствует;

у вас будет возможность зайти к кому-нибудь из руководства противной стороны;

бремя подготовки хозяйственных дел будет лежать на оппоненте, и оппонент не будет свободен от других своих обязанностей.

Если ни одна из этих альтернатив не кажется удовлетворительной, можно встретиться с оппонентом на нейтральной территории» (23, 78-79)

Итак, вы решили организационные вопросы, но одновременно с ними нужно продумать и содержание предстоящей встречи:

проанализировать проблему;

досконально изучить состояние дел;

четко сформулировать цели и задачи;

выработать четкую позицию команды;

определить собственный взгляд на предмет обсуждения;

подобрать убедительные аргументы;

найти возможные варианты решения:

подготовить предложения;

составить необходимые документы и т.д.

Главная задача на этом этапе — собрать необходимую информацию по теме. Для этого необходимо изучить соответствующую литературу, документы, провести консультации со специалистами. Информация, по мнению специалистов, «самое эффективное орудие, самое ценное достояние в любых переговорах».

Для успешных переговоров также очень важно хорошо изучить и самого оппонента, т.е. составить его социальный портрет (вспомните параграфы о подготовке к публичному выступлению, где давались вопросы для анализа аудитории, слушателя). В книге «Умение вести переговоры» авторы Дональдсон пишут: «Ни одному боксеру или борцу не придет в голову мысль о поединке, пока он не изучит сильные и слабые стороны будущего соперника, его любимые приемы и особенности стиля. Такие спортсмены тщательно изучают видеозаписи и отчеты о поединках, проведенных предполагаемым соперником. Затем они проводят тренировочные бои со спарринг-партнерами, которые копируют будущего соперника. Если вам предстоят важные переговоры, то вам следует обеспечить себя таким же преимуществом. Изучите своего оппонента» (9, 41) Дональдсон, специалисты по менеджменту, получившиемировое признание,предлагают перечень контрольных вопросов для сбора информации:

Фамилия, имя, отчество.

Место работы.

Как долго он работает в этой организации.

Какие планы этот человек связывает с этой компанией.

Если он планирует уволиться, то когда и по какой причине?

Насколько этот человек готов к проведению переговоров с профессиональной точки зрения?

Имеется ли у этой компании какая-либо стратегия в отношении переговоров подобного рода?

Какова система оплаты труда этого человека? Существует ли какая-то система премирования, если в результате переговоров будут сэкономлены какие-то деньги?

Труд этого человека оплачивается в виде комиссионного вознаграждения или он получает установленную зарплату?

Имеются ли у второй стороны какие-то временные ограничения? Какие иные факторы давления действуют в отношении этого человека со стороны его организации (компании)?

С кем еще должен проконсультироваться этот человек перед принятием окончательного решения?

Ограничены ли каким-либо образом полномочия этого человека? Другими словами, существуют ли некие пределы, в рамках которых этот человек имеет право заключать сделки и при выходе, за которые необходимо расширение его полномочий?

Каковы эти пределы?

Какие установки получены вашим оппонентом по переговорам от его начальников?

Как этот человек относится лично к вам?

К вашей компании (организации)?

К предмету переговоров, который вы предлагаете?

Заключал ли кто-либо подобные сделки с этим человеком?

Каким образом вы можете вступить в контакт с этими людьми?

Что эти люди могут вам сообщить о человеке, с которым вы будете вести переговоры?

Какую общую оценку вы можете дать этому человеку?

Отметим, что сбор информации о партнерах является распространенным методом в бизнесе. Например, Харви Маккей, крупный американский предприниматель, руководитель корпорации по производству конвертов, разработал анкету клиента из 66 вопросов. Она состоит из следующих разделов: Клиент, Полученное образование, Семья, Предшествующая деятельность, Особые интересы, Стиль жизни. Источником информации для анкеты могут служить личные контакты, наблюдения служащих, другие клиенты, телевизионные передачи, секретари и др. Вот как об этом рассказывает сам Харви Маккей:

Раздел «Предшествующая деятельность». Вопрос 22-й: «Имеются ли в кабинете клиента какие-либо «символы» социального положения?» Этот вопрос хорош тем, что он дает возможность нащупать чувствительную струнку клиента. Однажды я посетил в Нью-Йорке одну фирму, входящую в список 500 крупнейших компаний, ежегодно публикуемый журналом «Форчун». Памятуя о том, что самое полезное чтение для делового человека —это материалы, красующиеся на стене кабинета потенциального клиента, я в ожидании, пока он оторвется от телефона, обнаружил фотографию, на которой было запечатлено, как президент фирмы вручает моему клиенту почетную грамоту за подготовленный им установочный доклад по вопросу о безработице. Через неделю я прислал ему монографию на эту тему. Заказы поступают непрерывно» (19, 37—38).

Хочется отметить, что не все вопросы могут быть использованы для переговоров. Каждый конкретный случай диктует свой перечень. Кроме того, необходимо учитывать, что в переговорах может участвовать не один человек, а команда. Значит, сведения нужны обо всех членах команды или хотя бы о ведущих, а не только о ее лидере.

Таким образом, собранная добротная и объективная информация, компетентность участников переговоров в данной области помогут добиться нужных результатов. Поэтому не следует жалеть времени на подготовку к переговорам, необходимо тщательно продумывать все тонкости и детали предстоящего обсуждения, подобрать возможные аргументы для обоснования своей позиции, наметить, как лучше использовать те или иные приемы воздействия на оппонента.

§3.3.5. Этапы переговоров и типы совместных решений

После подготовительного этапа наступает самая ответственная стадия — собственно переговоры, реальная встреча всех участников. О специфических особенностях непосредственного взаимодействия на переговорах, в частности международных, интересно рассказывает в своей книге «Азбука дипломатии» А. Ковалев:

«А сегодня-завтра снова заседания, снова беседы и встречи. На них надо занять позицию, высказать соответствующие соображения. Придется выступать по ходу заседания, без заранее составленного текста. Просто надо будет попросить слово у председательствующего, нажать на зеленую кнопку и высказать в микрофон мнение делегации: согласие, полусогласие, оговорки, сомнения, возражения. Разумеется, сделать это следует аргументированно, корректно. А эти высказывания синхронно переводятся на остальные рабочие языки. Их слушают другие делегации, на них отвечают. И снова надо... находить дополнительные аргументы и обоснования, парировать заявления оппонентов, вносить предложения».

Остановимся на некоторых моментах, непосредственно связанных с переговорным процессом.

Прежде всего, назовем этапы переговоров:

1. Приветствие участников, представление сторон друг другу.

2. Изложение проблем и целей переговоров.

3. Диалог участников, включающий в себя уточнение, обсуждение и согласование позиций, выяснение взаимных интересов.

4. Подтверждение итогов и принятие решений.

5. Завершение переговоров.

Как видим, этапы переговоров напоминают этапы деловой беседы.

А теперь остановимся на некоторых отличительных моментах. Поскольку участники переговоров обсуждают спорные вопросы, то они должны прийти к какому-то решению.

Выделяются три типа совместных решений участников переговоров:

компромиссное, или «серединное решение»;

асимметричное решение, относительный компромисс;

принципиально новое решение, «снятие» основных противоречий.

Компромисс — это соглашение на основе взаимных уступок. Компромиссное решение возможно только тогда, когда стороны готовы пойти навстречу друг другу и удовлетворить хотя бы часть взаимных интересов. При этом надо иметь в виду, что требования сторон должны носить законный характер и уступки быть равноценными. Однако найти «середину», по отношению к которой можно двигаться, уступая друг другу, бывает очень трудно. И тогда рекомендуют учитывать «поле интересов». «Делая большие уступки по менее значимому для себя вопросу, но более значимому для оппонента, участник переговоров получает больше по другому вопросу, который представляется ему наиболее важным. В результате происходит «"размен" уступками на переговорах». (2,501)

Компромиссное решение является наиболее типичным на различных переговорах.

Второй тип совместного решения — асимметричное решение.

Суть асимметричного решения заключается в том, что уступки одной стороны значительно превышают уступки другой, но оппонент вынужден соглашаться с этим, в противном случае он потеряет ещё больше. Фактически такие решения закрепляют с помощью переговоров поражение какой-либо стороны.

И, наконец, третий тип решений — «снятие» существующих противоречий.

«Эффективное средство «снятия» существующих противоречий — это нахождение принципиально нового решения, нестандартный подход к рассмотрению проблемы. Иногда кажется, что переговоры зашли в тупик. Но какими бы безнадежными они ни казались сначала, всегда можно найти выход из положения, если творчески подойти к делу. Помочь в таких переговорах, по мнению американских специалистов Р. Фишера и У. Юри, может так называемая стратегия прорыва. Она основана на уважении к оппоненту. Важно не заставить его принять решение, а дать возможность самому сделать свой выбор, а для этого нужно соответствующим образом изменить обстановку, другими глазами посмотреть на ситуацию, трансформировать переговоры, превратить противника в партнера по конструктивным переговорам и т.п.» (5,112-113)

Во время Гражданской войны в Америке Авраам Линкольн выступил с речью, в которой сочувственно отозвался о мятежниках-южанах. Пожилая дама, ярая юнионистка, обвинила его в том, что он с симпатией говорит о врагах, вместо того, чтобы уничтожать их. Его ответ стал классическим: «Отчего же, мадам, — отвечал Линкольн, — разве я не уничтожаю врагов, делая их своими друзьями?» Приведем еще одну поучительную притчу из книги У. Юри «Преодолевая «нет» или переговоры с трудными людьми»:

Один человек оставил в наследство трем сыновьям семнадцать верблюдов. Половина верблюдов должна была отойти старшему сыну, треть — среднему, а девятая часть — младшему. Братья принялись делить наследство, но не смогли договориться, ведь семнадцать не делится ни на два, ни на три, ни на девять. В конце концов, сыновья обратились за советом к мудрой старухе. Обдумав положение, она сказала: «Поглядим, что выйдет, если вы возьмете моего верблюда». Таким образом, у сыновей оказалось восемнадцать верблюдов. Старший сын забрал свою половину, т. е. девять. Средний сын взял треть, т. е. шесть. А младший получил девятую часть — двух верблюдов. Девять, шесть и два в сумме дают семнадцать. Один верблюд оказался лишним. Они вернули его мудрой старухе.

«Как и задача с семнадцатью верблюдами, — пишет автор, — переговоры могут казаться безнадежными. Тогда, подобно мудрой старухе, вам надо отступить в сторону, посмотреть на проблему под свежим углом зрения и найти восемнадцатого верблюда» (34, 101, 110).

§3.3.6. Тактические приемы

В процессе ведения переговоров используют разнообразные тактические приемы. Они помогают участникам в обсуждении вопросов и повышают продуктивность разговора. Эти приемы широко известны, активно применяются на практике, подробно описаны в многочисленной научно-методической литературе. Л.А. Введенская и Л.Г. Павлова в учебнике «Деловая риторика» приводят следующую классификацию тактических приемов:

Поиск по сайту: