Глава 9. Эмоциональные установки коллектива

Мы неоднократно наблюдали, как команды, стоит лишь им увидеть свои эмоциональные установки в истинном свете, начинают пересмотр тех привычек коллективного поведения, которые создают и поддерживают существование этих установок. …на уровне организации умозрительные рассуждения и самоанализ меняются местами (см. рис. 4, пункт 1 и 2 меняются местами).

Группы начинают меняться лишь тогда, когда в полной мере осознают характер своего бытия, особенно когда члены коллектива начинают понимать, что работают в подавляющей или негармоничной обстановке.

В эффективных командах, как правило, люди умеют слушать и задавать вопросы, относятся друг к другу с уважением, поддерживают друг друга словом и делом и преодолевают разногласия без обиняков и с юмором.

Поведение менеджера, пытавшегося внедрить изменения, иллюстрирует одну из наиболее крупных ошибок, какие только может сделать руководитель: он не принял во внимание основные принципы коллективной жизни подразделения и общие переживания его работников, посчитав, что его силы лидера будет достаточно, чтобы изменить поведение людей.

Самосознание команды выражается, во-первых, во внимательном отношении к общему настрою группы, а во-вторых, в заботе о чувствах каждого из ее членов. Поскольку эмоции заразительны, члены команды обычно перенимают друг у друга эмоциональные импульсы, как положительные, так и отрицательные.

Каждый раз на совещаниях, когда кто-нибудь предлагал творческую идею, следующий оратор должен был взять на себя роль «адвоката ангела», призывая всех поддержать интересный замысел. Такой подход увеличивает перспективы выживания хрупкой, несозревшей идеи, ограждая новаторскую мысль от неизбежной критики.

…настоящая работа лидера заключается в том, чтобы отслеживать эмоциональное состояние коллектива и помогать его членам распознавать скрытый диссонанс. Можно, например, проводить короткие вводные сессии перед началом любых совещаний, чтобы те, кто «не в настроении», могли рассказать о своих проблемах и отвести душу. …лидер может взять себе за правило позвонить человеку, который вел себя грубо, чтобы обсудить с ним причину такого поведения, или попросить сотрудника, который не сообщил в ходе дискуссии своих соображений, высказать отдельно свое мнение по поводу того или иного решения.

…я всегда начинаю не со своего представления о ситуации, а с того, какой она видится моей команде. Я спрашиваю себя: «Что случилось с этим человеком? Почему он так ужасно ведет себя? Что его пугает или раздражает? Почему он так возбужден? В чем причина, что он чувствует себя таким уверенным и счастливым?»

Анализируя и гласно обсуждая поведение группы, лидеры способны создавать более эффективные нормы. В управленческих командах бытует мнение, что быть честным друг с другом чрезвычайно сложно, а исследовать эмоциональные установки и нормы коллективного поведения – еще сложнее. Это убеждение служит причиной диссонанса в группе – ведь, в конечном счете, каждый в состоянии понять, что если в команде нездоровые нормы, то она вряд ли будет работать плодотворно. Три преимущества описанных преобразований в управленческой команде:

· Узаконенная здоровая практика дискуссий способствует искренности в общении и честности в оценках поведенческих и эмоциональных аспектов организационной культуры и лидерства

· Само по себе включение в процесс преобразований создает у людей новые привычки: когда сотрудники видят, что их руководители тянутся к правде, не боятся поделиться с окружающими своими идеями и достойно относятся друг к другу, они начинают подражать такому поведению

· Когда поиски истины исходят от начальства, то и остальные с большей готовностью идут на риск.

Поиск по сайту: