ІІ блок. 1.Ұйымдастыру құрылымы дегеніміз не және ол қалай қалыптасады?Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады

1.Ұйымдастыру құрылымы дегеніміз не және ол қалай қалыптасады? Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады және бұл -процесс көмегімен жұмыстар мен өкілеттіктер ұғылымы жасалады. Бұл процесс кезінде түрлі құрылымдардың салыстырмалы артықшылықтарын бағалай отырып шешім қабылданады. Ол «бір ретті» немесе «бірте-бірте дамуы» мүмкін, онымен бір басшы немесе басшылар тобы шұғылдануы мүмкін. Басқару функциясы ретіндегі ұйымдастырудың объективтілігі адамдар мен материалдық құндылықтардың бірігуі кездейсоқ емес, қайта белгілі бір міндетті орындауға және басқару заңдарына бағындырылуына байланысты болады. Оның қызметтері:

· Басқару жүйесін ұйымдастыру

· Басқару объектісі мен субъектісімен байланысты ұйымдастыру

· Басқару субъектілері ішіндегі байланыстард ұйымдастыру

Құрылым ұйым ішіндегі әр түрлі жұмыстар арасындағы біршама белгіленген арабайланыс қатарына жатады. Тұрақты арабайланыстар шешімдер қабылдау процесінің нәтижесі болып табылады, ал соңғысы мынаны түсіндіреді:

1. Бөлімнің жалпы тапсырмасы тізбектелген ұсақ жұмыстарға бөлінеді және оның әрқайсысын орындау үшін бөлім қызметкерлері маманданады.

2. Жұмыстардың жеке түрлерін қайтадан қиыстырып топты құруды рационалдау үшін топтастырады; бөлімдерге бөлудің мәні осында жатыр.

3. Бір бастық алдында есеп беретін топтың шамасы анықталуы тиіс, бұл жерде әңгіме бақылау мәселесі туралы туады.

4. Өкілеттіктер жұмыстар немесе жұмыс топтары арасында үлестіріледі. Бұл жерде өкілеттіктерді табыстау туралы мәселе шешіледі.

Осы төрт мәселені шешудің нәтижесі боп ұйым құрылымы табылады. Ұйымның тиімділігін қамтамасыз ету үшін жұмыстар дәл анықталып, бірыңғай бөлімдер және бақылаудың тағылған салалары мен орталықтанған өкілеттері анық болуы тиіс. Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде кәсіпорынның құрылымын құру процесі болып табылады, бұл құрылым адамдарға бірігіп тиімді қызмет етіп мақсатқа жетуді қамтамасыз етеді. Мұнда ұйымдастырудың екі аспектісін атап өту қажет. Бірінші және ең маңызды аспект — жоғары және төменгі деңгейлерді байланыстырып, тапсырмаларды үлестіріп және үйлестіруін қамтуға мүмкіндік туғызатын өкілеттіктер, өзара қатынасы. Екінші және ең белгілі аспект — ұйымды мақсаттар мен стратегияларға сәйкес бөлімшелерге бөлу. Табыстау (делегирование) дегеніміз — белгілі бір адамға тапсырма мен өкілеттер беріледі де, ол адам оны орындауға жауапты болады. Табыстау маңыздылығы ұйымның мақсатына жету үшін орындауға тиіс тапсырмаларды қызметкерлер арасында тарату құралы болуында жатыр. М.П. Фоллет бойынша басқару мәні «жұмысты басқаларға істетуде» жатыр. Демек, табыстау дегеніміз — адамды басқарушыға айналдыратын акт.

Жауапуершілік — берілген тапсырмаларды орындауға міндеттеме алу және олардың қанағаттандырарлықтай орындалуына жауап беру. Ескеретін жай, басқарушы белгілі бір тапсырманы орындауға міндетті болмаса да, ол жұмыстың қанағаттанарлық аяқталуына жауапты болады. Жауапкершілік басқа біреуге табысталынбайды.

2.Ұйымдық құрылымды құрудағы әртүрлі көзқарастарды атаңыз?

Ұйым құрылымын құрастыру принциптерін бірінші ұсынған автор — ол А.Файоль болды. Ол 14 принципті ұсынды, алайда басқа да көптеген принциптер қолдануға болатынын атап өткен.Басшының міндеті ұйымның мақсаты мен міндетіне толық сай келетін, әрі оның ішкі және сырткы факторларына ықпал ететін құрылымды таңдап алу. «Ең қолайлы құрылым - бұл ұйымның сыртқы ортамен бірлесіп әрекет етуіне барынша мүмкіндік беретін, өз қызметкерлерінің күш-жігерін өнімді, әрі тиімді бөлетін, бағыттайтын, сол арқылы клиенттердің қажетін канағаттандырып, жоғары тиімділікте өз мақсатына жететін кұрылым».Басқару құрылымын қалыптастырған кезде мынадай теориялық көзқарастар, тұжырымдар (концепциялар) болуы мумкін. Классикалық теория өндірісті басқару құрылымын қалыптастыруды мынадай ретпен жүргізуді ұсынады: басқару қызметінің мақсаттары мен түрлерін айқындау, басқарудың нақты функциясы бойынша іс-әрекет ауқымын есептеу; кұрылымдық бөлімшелерді қалыптастыру; жұмыскерлердің басқару функ-циясын атқарудағы өкілдігі мен жауапкершілігін белгілеу; олардың нақты қызмет түрін айқындау.

Бихевиоралдық көзқарас бірінші кезекте өндіріс ұжымындағы (коллективіндегі) жұмыскерлердің әлеуметтік рөлін көтеруге негізделген. Мұндайда басқару аппаратындағы жұмыскерлердің бірлескен іс-қимылы, егер олар бірлесіп жұмыс істеуге ықылас білдірсе ғана тиімді болатындығын мойындайды.

Жүйелік көзқарастың мәні сол, өндірістік ұйым мен басқару құрылымы тұтас жүйе ретінде қарастырылады. Осы көзқарастың бір түрі, құрылымды басқару шешімдерін қабылдауға және жүзеге асыруға қажетті механизм ретінде қарастыру болып саналады.

Ситуациялық (жағдайлық) көзқарастың мәні сол, басқару құрылымын құрудың ең қолайлы әдісі әр түрлі ситуациялық нақты фактілерге (өндіріс технологиясы типтерінің өзгеруіне, шешілуге тиісті міндеттердің сипатына, басқару процестеріне т. б.) сүйенуі тиіс.

Бюрократтық (кеңсешілдік) көзқарас еңбек бөлінісінің жоғары дәрежесімен, қызмет лауазымдарының бір-біріне қарай бөлінуінің (нерархиялырымың) жетілдірілуімен, бұйрық беру тізбектілігімен, кызметшілердің жүріс-тұрысында көптеген ережелер мен нормалардың болуымен, кадрларды, іскерлік және кәсіптік сапасына карай таңдауымен сипатталады, Вебер мұндай құрылымды «тиімді» деп санады, өйткені бюрократтық жолмен қабылданған шешімнің ақпараттық сипаты болады деп есептейді.

Төменде Вебер тиімді бюрократия деп атаған жүйенің снпаттамасы келтіріліп отыр:

1. еңбектің айқын бөлінісі, мұның өзі жоғары білікті мамандарды нақтылы қызметке қоюға мүмкіндік береді.

2. басқару деңгейінде қызмет лауазымдарының бір-біріне бағынуына қарай бөлінуі, мұндайда төменгі деңгейдегі қызметшілерді жоғарғы деңгейдегі қызметшілер бақылайды, әрі соларға бағынады;

3. жинақталған ресми ережелері мен стандарттары бар өзара үйлесімді жүйелердің болуы, мұның өзі қызметкерлердің өз міндетін біркелкі орындауын, әрі әр түрлі міндеттердің үйлесімділігін қамтамасыз етеді;

4. ресми міндеттер рухы, сол арқылы ресми адамдар лауазымдық міндеттерін орындайды;

5. нақтылы техникалық мамандық талаптарына сәйкес жұмысқа жалдауды жүзеге асыру. Қызметшілердің өндірістен шығарылуын қорғау.

3. Ғалым М.Вебердің тиімді бюрократия деп атаған жүйенің сипаттамасының мәні неде?

Бюрократтық (кеңсешілдік) көзқарас еңбек бөлінісінің жоғары дәрежесімен, қызмет лауазымдарының бір-біріне қарай бөлінуінің (нерархиялырымың) жетілдірілуімен, бұйрық беру тізбектілігімен, кызметшілердің жүріс-тұрысында көптеген ережелер мен нормалардың болуымен, кадрларды, іскерлік және кәсіптік сапасына карай таңдауымен сипатталады, Вебер мұндай құрылымды «тиімді» деп санады, өйткені бюрократтық жолмен қабылданған шешімнің ақпараттық сипаты болады деп есептейді.

Төменде Вебер тиімді бюрократия деп атаған жүйенің снпаттамасы келтіріліп отыр:

1. еңбектің айқын бөлінісі, мұның өзі жоғары білікті мамандарды нақтылы қызметке қоюға мүмкіндік береді.

2. басқару деңгейінде қызмет лауазымдарының бір-біріне бағынуына қарай бөлінуі, мұндайда төменгі деңгейдегі қызметшілерді жоғарғы деңгейдегі қызметшілер бақылайды, әрі соларға бағынады;

3. жинақталған ресми ережелері мен стандарттары бар өзара үйлесімді жүйелердің болуы, мұның өзі қызметкерлердің өз міндетін біркелкі орындауын, әрі әр түрлі міндеттердің үйлесімділігін қамтамасыз етеді;

4. ресми міндеттер рухы, сол арқылы ресми адамдар лауазымдық міндеттерін орындайды;

5. нақтылы техникалық мамандық талаптарына сәйкес жұмысқа жалдауды жүзеге асыру. Қызметшілердің өндірістен шығарылуын қорғау.

Бюрокраеттық құрылымның кемшілігі – стандартты ережелердің, процедуралар мен нормалардың мәнділігін, қызметкерлердің өз міндетін мүлтіксіз орындауды қамтамасыз етуді, осы ұйымдағы басқа да бөлімшелердің тапсырманың орындалуын талап етуді, сондай-ақ клиенттер мен қоғам арасындағы өзара әрекетті асыра сілтеушілік.

4. Басқарудың ұйымдық құрылымын қалыптастырғанда қандай қағидаттарға сүйенеді?

Ұйым құрылымын құрастыру принциптерін бірінші ұсынған автор — ол А.Файоль болды. Ол 14 принципті ұсынды.

1.Жұмысты бөлісу. Еңбекті мамандандыру ұйымдық табысқа жету үшін керек.

2.Билік. Бұйрық беру құқығы жауапкершілікпен ұштасуы керек.

3. Тәртіп. Тыңдау және құрметеу жұмысты байсалды ұйымдастыруға мүмкіндік береді.

4. Дара басшылық. Белгілі бір жұмыс бойынша қызметкерге тек бір ғана адам бұйрық бере алады.

5. Бағыт билігі. Ұйымдастыру кезінде әр адамның күш жігері бір бағытқа үйлестірілуі тиіс.

6. Жеке мүддені жалпы мүддеге бағындыру. Басқарудағы ең қиын жағдай – жеке мүдде мен ортақ мүддені жалпы ұйымдық игілікке айналдыра білуде.

7. Ақы төлеу. Жұмыскерлер өздерінің қосқан үлесіне қарай ақы алуы тиіс.

8. Орталықтандыру. Орталықтандыру мен децентрализациялау пропорция мәселесі б.т., әрбәр ұйымда қолайлы тепе теңдік болуы тиіс.

9. Иерахиялық. Төмендегілердің жоғары шенділерге бағыну принципі. Басшылар басшылықтың формальды тізбегін орындауы тиіс, мұның өзі жоғарыдағы басшылардың біреуі басқалармен ақпаратты алмасу жөніндегі нұсқау бергенше сақталады.

10. Реттілік. Материалдың құндылығы затында болуы тиіс.

11. Әділеттілік. Мейірімділік пен заңдылыққа негізделген әділеттілік қызметті шын көңілмен беріле істеуге ықпал етеді.

12. Қызметшілердің тұрақтылығы және қызмет лауазымында болу мерзімі. Адамдарға өз жұмысын жете білуіне уақыт беру қажет.

13. Ынта-ықылас. Адамдардың ең көп қанағаттануы - жоспарды өз бетінше жасауы және орындауы.

14. Ерекше рух. Қызметкерлердің күш жігерді жұмылдыруын ұйымдастырудың табысты болуының кепілі.

А.Файоль былай деп атап көрсетті: басқару күрделі процесс ретінде тәуелсіз салалар мен қызметтерге бөлінуі мүмкін. Оның пікірінше, басқару жоспарлардан басталып, бақылаумен аяқталатын үздіксіз процесс б.т.

5. Басқарудың сызықтық құрылым жүйесінің қызметтік (басқарушы) құрылымнан ерекшелігі неде?

Сызықтық функционалдық құрылымда толық билікті сызықтық басшы өз мойнына алады. Оған нақты мәселелерді шешуге жоспарлауда басқару шешімдерін дайындауда арнайы аппарат немесе штаб көмектеседі. Штаб – сызықтық ьасшы қарамағындағы функционалды бөлімшелерден тұрады. Бұл бөлімшелер өз шешімдерін жүзеге асыруда орындаушылармен сызықтық басшы арқылы байланыс жасайды.

Артықшылықтары:

- басқарушылықтың бірлігі мен анықтылығы;

- орындаушылардың қимыл бірлігі

- басқарудың қарапайымдылығы

- айқын жауапкершілік

- шешім қабылдаудағы шапшаңдық

- бөлім жұмысының соңғы нәтижесіне дара жауапкершілік

Кемшіліктері:

- сызықтық басшыға қойылатын жоғары талаптар;

- функционалды бөлімдердің жоқтығы;

- жоспарлау мен шешім дайындау буындарының жоқтығы;

- ақпараттың шамадан тыс көп болуы;

- деңгейлер арасындағы байланыстың қиындауы;

- басшы топтарда биліктің топтасуы.

6. Мотивацияның мазмұндық теориясының мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясынан айырмашылығы неде?

Мотивация - өзінді және басқаларды белгілі бір өзіндік мақсатқа немесе ұйымдық мақсатқа жетуге итермелейтін үрдіс.Басшы ойлаған мақсатына тиімді жолмен жетуі үшін, ол жұмысты дұрыс үйлестіріп, адамдарға жүктелген міндетін орындата білуі тиіс. Өз шешімін жүзеге асыру үшін басшы мотивацияның негізгі принциптерін қолданады.Мотивацияның басқару міндеттеріне жататыны – амалдар мен құралдар жиынтығы. Басқарушы мұны негіздеген мақсатқа жетуі үшін ішкі қозғаушы күшті (мотивтерді) пайдаланады.Әр адмның мінез – құлық ерекшеліктерінің өзіндік себептері бар. Біреулер жұмысқа жанын сала кіріседі, ал екінші біреулер қасақана бас тартады. Мұндайда мінез – құлықтағы мұндай өзгешіліктердің себеп- салдарын іздестіру қажет. Мотивация мазмұндық және іс –жүргізу тоерияларынан тұрады. Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдарды көздеген мақсатқа орай әрекет етуге мәжбүр ететін іштей талаптануды теңдестіруге негізделген. Бұл теорияның өкілдеріне А. Маслоу, Д. Маккеланд, Ф. Герберг және басқалары жатады.Мотивацияның іс жүргізу теориясы біршама кейінірек пайда болған. Ол негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негізделген. Бұл категорияға Портер Лоулердің үміттену теориясы, әділдік теорыясы және мотивация моделі жатады.Мотивация қажеттіліктен туады. Қажеттілік бірінші және екінші болып жіктеледі: 1- қажеттілік өз табиғатында физиологиялық болып саналады. Бұған мысал ретінде тамаққа, суға, ауа жұтуға, ұйықтауға қажеттіліктер туады. 2-қажеттіліктің табиғаты психологиялық. Мәселен табысқа, өзін құрметтеуіне, билікке жетуге құштарлық.Бірінші қажеттілік генетикалық негізде, ал екіншісі өмір тәжірибесі арқылы қаланады.

7. Ф.Герцбергтің екі факторлы теориясындағы гигиеналық факторларды сипаттаңыз?

Американдық психолог Ф.Герцберг 1950-жылдары мотивация теориясын ойлап тапты.Онда қажеттіліктедің екі группасын ажыратып көрсетті. Ол Ф. Герцбергтің екі фаторлы теориясы деп аталады. Бұл факторлар адамның мотивациясына әсер етуші б.т.Ф.Герцберг өз әріптестерімен бірге қажеттіліктерге негізделген мотивация моделін жасады.

Ол көптеген инженерлерге мынадай сұрақтарға жауап беруін сұрады: «Сіз өзіңіздің қызмет міндетіңізді орындағаннан кейін, қандай жағдайда өзіңізді ерекше жақсы сезінгеніңізді баяндап бере аласыз ба?» және «Сіз өзіңіздің қызмет міндетіңізді орындағаннан кейін, қандай жағдайда өзіңізді өте нашар сезінгеніңізді баяндап бере аласыз ба?».

Алынған деректерді, ол екі категорияға бөліп, мұны «гигиеналық факторлар» және «мотиваторлар» деп атады. Гигиеналық факторлардың болмауы не жетіспеушілігі адамның өзінің жасаған жұмысына деген қанағаттандырылмауына әкеледі. Алайда, олардың жеткілікті болуы адамды қажетті іс - қимыл жасауға итермелемейді. Олай болса, адамның қанағаттандырылу деңгейі мотиватор әсеренен, ал қанағатанбауы гигиеналық фактор әсерінен болады екен. Менеджер жұмыс тиімділігін арттыру үшін екеуін пайдалануы керек.

Гигиеналық факторлар:

· Фирма мен әкімшіліктің саясаты

· Жұмыс жағдайы

· Еңбек ақы

· Басшылармен, әріптестермен қарым-қатынас орнату

· Жұмыста тікелей бақылау дәрежесі

Мотивациялар:

· Жетістік

· Қызметте жоғарылау

8.Ұйымның басқару құрылымы дегеніміз не және ол неге байланысты?

Басқару құрылымы — басқару деңгейлерінің төменнен жоғары қарай рет-ретімен орналасуы.
Социология ғылымы классиктерінің бipi М.Вебер әкімшілік басқарудың «идеалдық, тиін», «бюрократия» теориясын жасады. Онын негізгі сипаттамалары мьнандай:
— белгілі бip ұйым аддында тұрган мақсатқа жету ушін қажетті барлық ic-әрекеттер қарапайым амалдарға жіктеліп, оларды атқарушы әр буынньң міндеті қатаң, түрде ресми анықталуы керек;
— ұйым әкімшилік иерархия принципі бойынша, яғни төмен тұрған қызметкер, не бөлімше жоғары тұрғанға бағынады. Әкімшілк иерархиядағы әpбіp қызметкер жоғары тұрған бастықтың алдында өзінің ғана емес, барлық бағыныштыларының ic-әpeкeттepi үшін де жауап береді;
— ұйым қызметі ережелер мен нұсқаулардың жүйесімен реттеліп отырады. Нақтылы ережелер мен нұсқаулар ұйымның әpбіp мүшесінің жауапкершілігі мен олардыц жеке ic-әрекеттерін үйлестіру формаларын анықтап отырады;
— ұйымның жоғары деңгейде қалыпты жұмыс жасауы жеке ойлар мен көңіл-күйдің, симпатия мен антипатиянъң жоқтығына негізделеді. Қызмет бабындағы симпатияларды жою — барлық қызметкерлердің мүдделеріне жауап беретін, әкімшілік кызметіндегі демократиялық принциптерді дамыта түсетін қолайлы фактор;
— басқару жүйесіндегі қызметкерлердің біліктілігі олардың атқарып отырған кызметіне сай келуіне негізделіп, қызметкерлер eшбір негізсіз жұмыстан босатудан қорғалуы керек. Ұйымдағы қызмет мансаппен тығыз байланысты, сондықтан да қызметкерлердің тәжірибесіне, не жемісті жұмысына қарай қызмет бабымен өсуін қамтамасыз ететін жүйе болуы керек. Кадрларға қатысты осындай саясаттың жүргізілуі қызметкерлердің арасында «бірлік рухын» дамытады. Оларды бастамашылыққа, ұйым ісіне барынша берілгендікке тәрбиелейді;
— ұйымның қызметкерлерді жұмысқа алуы оған үміткерлердің кәсіби билігіне негізделеді, лауазымды қызметкерлер сайланбайды, тағайындалады, сондықтан да олар сайлаушыларға емес, өзінен жоғары тұрған бастықтарға тәуелді.

Басқару деңгейлері: институционалдық, басқару, техникалық деңгей.

Басқару құрылымы басқарылатын нысанның жай-күйіне, қозғалысына, тиімділігіне, т.б. қатысты ақпараттарды үздіксіз алып тұрғанда ғана жетіле түседі.

Сонымен, басқару әртүрлі деңгейде: аймақты, республиканы, саланы басқарудан кәсіпорын ұжымын, оның бөлімшелерін, жеке адамдарды басқаруға дейін жүзеге асырылады. Сондықтан да басқару құрылымында басшының орны мен рөлі ғана емес, басқару істерімен айналысатын субъектілер де ерекше орын алады.

9.Басқару шешімі дегеніміз не және ол қандай түрлерге жіктеледі?

Басқару процесі кезінде шешім қабылдауең түйінді мәселе. Шешім қабылдау басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі. Басшының кез келген әрекеті әс жүзінде белгілі бір шешімді қабылдаудан басталады. Басқару шешімі ұйым мен оның мүшелерінің алдында тұрған мақсатына жетуіне тура немесе жанама байланыс әрекеттерді әске асыру қажеттілігі және олардан тартылу жөніндегі ойластырылған ойластырылған қорытынды. Шешім қабылдау қажеттілігі соған байланысты мәселелердің баршылығымен анықталады, яғни ненің бар, ненің болуы керек тәжірибелік сұрақтарымен сипатталады. Мысалы, мұндай ашықтық ұйымның өз мүшелері, іскерлік серіктестері және жалпы қоғамның тұтастай сол ұйымынан күткен мүмүкіндіктері мен оның күткен ойларды қанағаттандыру қабілеттелігінің арасында болуы мүмкін. Ұйымдық шешім дегеніміз әрбір басқарушының өзіндік қызметіне сәйкес міндеттерді орындауындағы таңдау. Ұйымдық шешімнің мақсаты ұйым алдына қойлған міндеттердің іске асыруын қамтамасыз ету. Сондықтан нәтижелә ұйымдық шешім шынымен іске асырылған және соңғы мақсаттарға жетуге үлкен үлесін қосқан таңдау болып табылады. Ұйымдық шешімді бағдарланған ұйымдық және бағдарланбаған деп екіге бөліп қарастыруға болады. Бағдарланған шешім. Нобель лауреаты Г.Сайман шешімді құрылымдық жағынан түсіндіру үшін компьютерлік технология тілінен алынған терминді пайдаланды. Ол математикалық теңдеуді шеші барысында қолданылатындай белгілі бір әрекеттерді іске асыру қорытындысы. Басқару сияқты мәселені шешу – процесс. Менеджер шешім жайында ғана емес, шешімге байланысты және одан шығатын барлық мәселелер жайында ойланады. Мәселені шешу үшін бір ғана шешім емес, біріккен талғам жасалуы қажет. Басқару шешімдерін жіктеудің теориялық және практикалық мәні зор. Оларды жүйелеу, реттеу үшін түрліше белгілері бойынша жіктейді.

1. Басқару субъектісі бойынша шешімдер:

-Әкімшілік шешім

-Қоғамдық ұйымдар шешімі

2.Басқару объектісі бойынша:

-Жалпы және жекелей

-Күрделі және қарапайым

3.Ықпал ету объектісі бойынша:

-Сыртқы

-Ішкі

4. Уақыт өлшеміне қарай:

-Перспективалық

-Күнделікті

-Жедел

Жалпы шешім қабылдау туралы К.Киллен тұжырымдамасы бойынша шешімді даярлау процесі бес кезеңнен тұрады:

-Мәселені қою

-Альтернативаны табу

-Ең жақсы альтернативаны таңдау

-Шешімді тәжірибеге енгізу

-Нәтижені тексеру.

10. Шешімдерді шығару технологиясы, түрлерін атаңыз және сипаттамасын беріңіз?

Шешім қабылдау процесінің интуитивтік, пайымдауға негізделген немесе тиімді сипаты болады. Интуитивтік шешім – бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген таңдау. Пайымдауға негізделген шешім - бұл білімге немесе жинақталған тәжірибеген негізделген таңдау. Шешім шығару процесі негізінен үш кезеңнен тұрады:

-Әзірлеу

-Қабылдау

-Жүзеге асыру

Шешім шығару технологиясы:

1. Шешім қабылдаудың қажеттілігін анықтау – басшы бұл шешімнің мәселені шешуге көмегін, қажеттілігін анықтап алуы тиіс.

2. Проблемаларды жою - жұмыс барысында пайда болуы мүмкін кедергілерді жою.

3. Жинақталған мәліметтерді таңдау – шешім алдында керек ақпараттарды жинау.

4. Шешім мәселелерінің негізделуін бағалау- кез келген шешім белгілі бір мәселеге негізделуі тиіс. Ал басшының мақсаты негізді анықтау.

5. Мәселе бойынша шешімді таңдау және қабылдау

6. Шешімнің орындалуын ұйымдастыру

7. Орындалу барысында бақылау және нәтижені қабылдау.

Басқару шешімін шығарудың және қабылдаудың қатаң логикалық құрылымы болады. Бұл процестің барлық сатысы әзірлік, негізгі және қорытынды кезеңдерге бөлінеді. Әзірлік кезеңде кез келген деңгейдегі басшы өндірістік, экономикалық және әлеуметтік жағдайларды бағалаудан тастауы тиіс.

11.Басқарушылық шешімдерді қабылдау үдерісіне әсер етуші факторлар қандай?

Нақты басқару құрылымы-бұл басқару шешімдерін қабылдауға және жүзеге асыруғабайланысты еңбек бөлінісінің нышаны. Басқару құрылымын қалыптастыруға мынадай факторлар ықпал етеді: басқару қызметшілерінің саны; қызметшілерді басқару қызметі бойыншаорналастыру және қызметшілер тобын бірыңғай қызметі бойынша бөлектеу; басқару қызметін бөлектеу дәрежесі, бір адамның (басшының) мүмкіндігі мен басқару шегі; ресми (ұйымдық) қатысы.

Басқарудың жұмыс көлеміне ықпал ететін факторлар:

12.Ағымдағы жоспарлау қалай іске асырылады.

Фирманың жоспарлау қызметі оның ең маңызды қызметі, ол ұйым, координация, бақылау, басқару, реттеу сияқты бірқатар қызметтермен тығыз байланысты. Фирмадағы жоспарлау – экономикалық басқару әдісі, ұнамды болашақты проектілеу процесін білдіреді, және оған жетудің тиімді жолдарын белгілейді. Жоспарлау үш негізгі сұраққа жауап береді: 1.Фирма қазір қайда тұр? Мұнда оның эк. позицисы анықталып, жұмысы бағаланады. Фирма нақты қандай табысқа жетуі мүмкін екендігі анықталады. 2. Біз қайда барғымыз келеді? Бәсекелестер, клиенттер, заңдар, технологияны бағалай отырып, ұйымның мақсаттары анықталады. 3. Фирма өз мақсаттарына, қалай, қандай ресурстады пайдаланыпжетпекші? Қызметкерлердің міндетері мен қызметері анықталады. Ағымдағы жоспарлау әдетте бір жылға, қысқа мерзімге жасалады. Яғни, осы қаржылық жылдағы ұйымның жұмысының барлық бағыттарына ағымдағы жоспарлау жасалады. Ағымдағы жоспарлаудың негізгі бөлімдері:
өнімнің шығарылуы мен өтімі

· Кәсіпорынның техникалық жағынан дамуы

· Нормалар мен нормативатер

· Материалды–техникалық қамтамасыз етілуі

· Еңбек пен кадрлар

· Табиғатты сақтау

· Өзіндік құн

· Қаржылық жоспар

· Сыртқы экономикалық қызметтің жоспары

· Социалды дамудың жоспары

13.Бақылау типтерінің түрлері қандай? Ішкі және сыртқы бақылаудың айырмашылығы неде?

Бақылаудың негізгі үш түрі бар: алдын ала, күнделікті және қорытынды. Бұлардың жүзеге асыру нышаны бір біріне ұқсас, көздейтін мақсаттары бірдей: нақты алынған нәтижелердің талап етілетін нәтижелерге жетуіне ықпал ету.

Алдын ала бақылау. Бұндай бақылауды жүзеге асырудың негізгі құралдары белгіленген ережелерді, процедураларды және жүріс тұрыс линиясын іске асыру. Жүріс тұрыс ережесі мен линиясы жоспарды орындауды қамтамасыз ету үшін жасалатындықтан оны мүлтіксіз сақтау бұл жұмыстың белгіленген бағытта дамитындығына көз жеткізудің әдісі. Осы секілді егер қызмет міндеттері айқын жазылса, мақсат тұжырымдамалары бағыныштыларға нақты түсіндірілсе, басқарудың әкімшілік аппаратына білікті адамдар алынса, осының барлығы ұйымдық құрылымның ойлаған мақсатта жұмыс істеуі мүмкіндігін арттыра түседі. АЛдын ала бақылау үш салада адамдар материалдық және қаржы ресурстары тарапында жүзеге асырылады.

Адам ресурстары саласында алдын ала бақылау белгілі бір қызмет міндеттірін орындауға қажетті кәсіптік білімі мен шеберлігін мұқият талдау және біршама дайындығы мен біліктігі бар адамдарды таңдау арқылы жүргізіледі. Жұмысқа қабылданушылардың өздеріне жүктелген тапсырмаларды немесе міндеттіерді орындай алатындығына көз жеткізу үшін жалданушылардың осыф саладағы тиісті білім дәрежесін немесе жұмыс стажын айқындап олардың құжаттраы мен мінездемелерін тексеру қажет. Ұйымғм білікті жұмыскерлеерді тартуда әрі тұрақтандыруда оларға еңбек ақысы мен өтемін әділ белгілеудің сондайақ жұмыскерлер жалдар алдында әңгіме өткізудің зор маңызы бар. Көптеген ұйымдарды адам ресурстарын алдын ала бақылау жұмыскерлерді жалдағаннан кейін де жұмысқа баулу арқылы оларға негізгі міндеттеріне кіріспес бұрын тағы да нені үйрету қажеттілігін білуге мүмкіндік береді.

Фирмадағы пайдаланып отырған материалдық ресурстарды алдын ала бақылағанда материал сапасының стандарттарға сәйкестігі жаңадан келіп түскен материалдардың жай күйі жарамдылығы айқындалады.

Қаржы ресурстарын алдын ала бақылаудағы маңызды буыны бюджет (яғни ағымдағы қаржы жоспары), мұның өзі де жоспарлау қызметін жүзеге асыруға мүмкіндік береді.Бюджет алдын ала бақылаудың механизмі болып саналады.

Күнделікті бақылау. К.Б жұмыс барысында жүзеге асырылады, оның объектісі көбінесе бағынышты қызметкерлер, ал мұны жүзеге асырушы тікелей басшы.К.Б нақты жұмысты орындаумен бір мезетте жүргізілмейді.Оның өзі жұмыс орындалғаннан кейінгі нақты нәтиженің өлшемін білуге ойланған мақсатқа жетуге негізделеді.К.Бды жүзеге асыру үшін бақылау аппаратына ақпараттар яғни кері байланыс қажет. Кері байланыс жүйесі алынған нәтижелер туралы деректер.Кері байланыстың қарапайым мысалына басшының қарамағындағы адамның қанағаттанарлықсыз жұмысы туралы хабарын айтуға болады.Кері байланыс жүйесі басшыға көптеген күтпеген проблемаларды айқындауға, соған сәйкес тиісті шаралар қолдануға қойылған мақсаттан ауытқуды дер кезінде болдырмауға мүмкіндік береді.Кері байланыстың барлық жүйесі (биологиялық және ұйымдық) бірден бір іргелі элементтерден тұрады, әрі бірден бір принциптермен жұмыс істеуді.

Қорытынды бақылау.Мұның маңызды екі қызметі бар.Бірінші қызметі: егер жоспарлауға қажетті ұқсас жұмыстарды алдағы уақытта атқару ұсынылған жағдайда, қорытынды бақылау басшыға ақпаратты ұйымдастыруға мүмкіндік бередеі.Нақты алынған нәтиже мен талап етілетін нәтижені салыстыру арқылы басшының жоспардың қаншалықты дәл жасалатындығын бағалауға мүмкіндік болады.

14. Көшбасшы дегеніміз кім және оның басшыдан айырмашылығы неде?

Әлеуметтік психологияда шағын топтағы лидерлер деп мақсатқа жету мақсатында топқа жетекшілік ететін, басқа топ мүшелерімен өзара қарым-қатынас орнататын адам қызметін айтады. Топ қызметінде «көшбасшы» ұғымына сипаттама бергенде, әлеуметтік психологияда мынадай жағдайлар бөліп қарастырылады: біріншіден, лидерді қызмет орнына ресми түрде ешкім ұсынбайды, ол басшылық позицияны топтың ашық немесе жабық келісімімен атқарады; екіншіден, топ қабылдаған нормалар мен құнды бағыт-бағдарламалар жүйесі лидердің қолдауымен жүзеге асырылады; үшіншіден, топ өміріндегі арнайы, алайда біршама мәнді жағдайларда лидер тиісті рөл атқарады. Бүкіл көшбасшылық қасиеттер харизматикалық тұлғаның қасиеттеріне сай болады. Яғни олар:

· білімділік деңгейі жоғары;

· сыртқы келбеті сүйкімді;

· шыншылдық және әділеттілікке өте бейім;

· инициатива көрсетуі және белсенділігі өте жоғары;

· өзіне деген сенімділік деңгейі жоғары және т.б.

15.Басшылық стилінің мәні неде? Олардың бір-бірінен айырмашылығы қандай?

Басқару стилі дегеніміз басқарушының бағынушыға қатысты үйреншікті үлгілі тәртібі. Ол ұйым міндеттерін жүзеге асыруды қамтамасыз ету үшін қажетті құрал болып келеді. Стиль түрлері:

Автократиялық стиль - ең төменгі деңгейдегі қажеттіліктерге негізделеді және бағынушыларға шешім қабылдау процесіне қатысуға мүмкіндік бермейді. Бұл стиль Д.М.Грегердің «Х теориясына» сәйкес келеді, яғни мұнда автократ басқарушы өндіріс процесіне көп көңіл бөледі.

Демократиялық стиль - жоғары деңгейдегі қажеттіліктерді ескереді, яғни сол қажеттеліктерді ескереді, яғни сол қажеттіліктерді қанағаттандыруға мүмкіндік жасайды. Бұл стиль Д.М.Грегердің «У теориясына» сәйкес келеді. Бұл теорияға сәйкес, бағынушылар шешім қабылдау процесіне белсене қатысып, белгілі бір өкілеттіліктерге ие болады.

Либералды стиль - бағынушыларға қатысты жұмсақ стиль болып қарастырылады. Бұл стиль бағынушылардың өздеріне толықтай еркіндік беріп, нақты мақсат таңдауға жағдай жасап, түпкілікті шешімдерді қабылдау мүмкіндігінде бағынушыларға берумен сипатталады.

16.Бейресми ұйымдардың мәні неде

Бейресми ұйым - белгілі бір мақсатқа жету үшін өзара байланысқа түсетін, аяқ астынан құрылған адамдар тобы.

Бейресми ұйымдар иерархия, міндеттер, лидерге ие. Адамдар не үшін ресми ұйымдарға енетінін анық біледі, ал бейресми ұйымдарға енетін себептерін адамдар жиі біле бермейді, бірақ оған себептер бар:

• қатынастарға ие болу үшін;

• өзара көмек көрсету үшін;

• өзара қолдауды жузеге асыру үшін;

• тығыз араласу үшін;

• құштарлық.

Бейресми ұйымдар басқарудың тікелей катынасына ие, өйткені ресми ұйымға тиімді ықпал етеді.

Бейресми ұйымдар төмендегі белгілермен сипатталады:

1. Әлеуметті бақылау - колданатын және қолданбайтын іс-әрекеттің нормаларын бекіту. Жеке тұлға осы нормаларды сақтау керек.

2. Өзгерістерге қарсылық. Бұл өз топтарының ары қарайғы қаупін бағдарлаған кезде пайда болады.

3. Бейресми лидерлер. Бейресми топтар өзінің биліктеріне ие болғанда, оларды өз топтарына қарасты қолданғанда өзінің лидеріне ие болады. Оның сүйенімі - өз тобының қалыптасуы. Бейресми топтың лидері болу мүмкіндігін анықтау факторлары: жас, міндет, мамандағы біліктілік, жұмысшыларға сену, қозғалыс еркіндігі. Лидер екі функцияны орындайды: топты мақсатқа жетуге көмектеседі, оның болуын қалайды.

Командалық жұмыстың артықшылықтары. Командалардың әлеуеті менеджмент топтың барлық мүшелерінің жоғары өнімділігін ынталандырған жағдайда неғұрлым толық ашылады: еңбек интенсивтілігі артады, қатысушылардың жеке қанағаттану дәрежесі, олардың қабілеттері мен мүмкіндіктерін біріктіру дәрежесі және ұйымдық икемділік арта түседі.Команда кемшілі к тері. Командалар даусыз артықшылықтарға ие болғанымен, олардың жеке тұлғалар мен ұйымға қатысты қауіп-қатер туғызатын кемшіліктері де бар. Менеджменттің бұл қауіп-қатерлерді болдырмау мүмкіндігі бар, яғни ұйым басшылығы әлеуетті қатерлерге мұқият болуы керек: жеке мақсаттарға талпыну, уақыт ресурсының жоғары мөлшері, команда мүшелерінің ішінен біреуінің басым болуы, конформизм және ойдың топтасуы, өзін-өзі басқарушы топтарды артық бақылау, билік балансының өзгеруі.

17. Ұйымның сыртқы орта факторларына сипаттама беріңіз

Бақылау әдістері. Бағыныштылардың іс-қимылын бақылайтын әдістердің көптеген түрлері бар. Соның ішінде көп кездесетіндер:

1) есеп беруді тексеру;

2) үлгі;

3) тіркеу және есеп беру;

4) шектеуді орнату (шектелген мерзімдер);

5) ережелер мен процедураларды орнату;

6) бюджеттер (қаржылық сметалар);

7) ұялту;

8) тәртіптік шаралар.

Поиск по сайту: