ІІІ блок

1. А.Маслоу бойынша қажеттілік иерархиясының сұлбасын сызып, мысал негізінде талдаңыз

Физиологиялық: аштық, шөл, жыныстық қатынасқа талпыныс және т.б.

Қауіпсіздік: өмір сүруге қауіпсіздік, комфорт, өмір сүру жағдайларының тұрақтылығы.

Әлеуметтік: әлеуметтік байланыс, тілдесу, жақындық, басқаға және өзіне көңіл бөлу, бірге жұмыс істеу.

Абыройлық: өзіне құрмет, сырт адамдардан құрметке ие болу, басқалар мойындап абыройлы болу, табысқа жету мен жоғары баға алу, қызметте өсу.

Рухани: тану, өзін орнын табу, өзіндік сипаттау, өзін өзі тану

2. Сызықтық құрылымның сұлбасын сызыңыз

Басқарудың сызықтық жүйесінің ерекшелігі сол, әрбір бөлімше (н/се жеке орындаушы) жоғары органдағы басқарманың (басшының) біреуіне ғана бағынып, тек содан ғана тиісті нұсқаулар алады. Соның нәтижесінде ол өзіне бағынышты бөлімшені басқаруды қамтамасыз етіп, барлық басқару функцияларын дербес атқаратын болады.

Басқару функцияларының дамуы мен күрделене түсуіне байланысты сызықтық құрылым тиімділігі және қарапайымдылығына қарамастан, кемшілікке ие болып отыр. Бұл проблема мынада: басшы өзіне бағынышты буындардың жұмысының барлық мәселелерін білетін болуға тиіс, ал мұның өзін жүзеге асыру қазіргі уақытта іс жүзінде мүмкін емес.

3. Қызметтік (басқарушы) құрылымның сұлбасын сызыңыз:

Функционалдық құрылымның артықшылықтары:

1. Саланы жақсы білетін сондықтан да неғұрлым білікті шешім қабылдайтын маманның пайда болуы есебінен басқару тиімділігі арта түседі. Басқарудың оралымдылығы дамиды.

2. Бұл құрылым ұйым мақсатын орындауға қажетті басқарушылық және өндірістік еңбек бөлінісін қамтамасыз етеді.

3. Сызықтық басшылардың жұмысын жеңілдетіп, оладың тұтас алғанда бүкіл жүйеге қатысты жалпы мәселелерге көбірек көңіл бөлуіне мүмкіндік береді.

Функционалдық құр кемшіліктері:

1. Басқару күрт қиында йды - бағынышты 1ші кезекте кімнің үкімін орындауды, нұсқауларды бір бірімен қалай үйлестіруді білмейді.

2. Функционалдық басқару жағдайында дара басшылық қағидасы сақталмайды.

3. Функционалдық қызметтердің көптігіне қарай шешімдер неғұрлым ұсақ жеке сипат алады. Мұның өзі басқаруды тым ұсақ, қарапайым, маңызсыз әрекетке душар етеді.

Басқарудың функционалдық құрылымы ілгері қарай жасалған зор қадам болды. Ол өндіріс ауқымының ұлғаюының оның техникалық негізінің күрделене түсуінің болмай қоймайтын нәтежиесі еді.

Фабриканы басқару үшін басшылық қағидасы ретінде онда функционалдық қызмет көрсететін, жоспарлау, жабдықтау, қаржы, еңбек ақы, кадрлар т.б бөлмдер жұмыс жасайды(төмендегі 1-схема).

4. Басқару деңгейлерінің сұлбасын сызыңыз (сұлба сами нарисуете)Басқару - адамдардың кәсіптілік қызметі. Басқару уйымдағы адамдарға және жекелеген адамдарға, олардың бірлескен жұмыс процесіне мақсатты жүйелі ықпал ету. Басқару процестерін басқарудың көптеген жүйелері мен салаларында жүзеге асады. Мысалы кәсіпорындар мен мекемелерде, кәсіпорындарды тасымалдау орындарында, т.б. Яғни, адамдар енбек ететін ұжымның барлығында белгілі бір мақсатқа жету үшін басқару қызметі бірінші кезектегі міндет болып табылады. Басқару процесі мемлекеттік деңгейде де, шаруашылық уйымында да бірдей жүргізіледі. Стратегиялық және жедел проблемаларды шешкен кезде ол бір мақсатты көздейді, арине мұндай жағдайда көбінесе стратегиялық басқару секілді терминдерді пайдаланады. Бірақ мұнда басқару мазмұны өзгермейді.

Басқарудың 3 кезеңі белгілі:

1. Стратегиялық басқару

2. Оперативтік басқару

3. Бақылау

Стратегиялық басқару - стратегия әзірлеуге жетелейтін,басшылық ұйғарған іс әрекеттер мен шешімдердің жиынтығы болып табылады. Ал олар ұйымның өз мақсаттарына жетуіне жәрдемдесуге арналған. Стратегиялық басқару келешек пен жеке тұлға тұрғысынан жасалады; көлемді зерттеулер мен іс жүзіндегі нақты мәліметтерге негізделуі тиіс. Ол фирмаға анықтық,даралық дарытады,бұл қызметкерлердің белгілі бір типтерін тартуға мүмкіндік береді,ұйым үшін келешекке жол ашады.

Оперативтік басқару - ұйымның стратегиясы негізінде қабылданатын, оперативтік тактикалық мақсаттардың қатаң орындалуын жүзеге асыратын басқару болып табылады.

Бақылау- менеджмент құрамындағы маңызды кезең. Ұйым басшысы алға қойған мақсатқа жеткенін анықтау үшін, сонымен қатар өзінің немесе қызметкерлердің қатесін байқау үшін бақылау жүргізуі керек. Бақылау уйымды да, қызметкерлерді де шығыннан алдын ала қорғау үшін бағытталған.

Басқарудың деңгейлерінің жіктелуі: дәстүрлі ж/е Парсонс бойынша. Дәстүрлі б/ша ұйым ішіндегі басқару деңгейлері:

Жоғары

Орта

Төменгі

Жоғары буын ұйымның жалпы стратегиясын, бағыт бағдарламасын уақым пен кеңістік б/ша қалыптастырады.

Орта буын жоғарғы буын анықтаған ұйымның жалпы мақсатын жүзеге асыруда үйлестіру қызметтерін орындайтын өндірістік ж/е функционалдық қызмет басшылары.

Төменгі буын тікелей орындаушылар ж/е төменгі ішінара қызметтерді орындайтын буын басшылары.

Парсонс б/ша:

Инстуционалдық басқарушылық

Техникалық басқарушылық

5.Менеджердің жұмыс уақытын пайдалану құрылымын талдап сұлбасын сызыңыз

Әр менеджердің өзігің дербес жұмыс күнінің тәртібін белгілі бір жүйемен жүзегеа сыруы тиіс. Әуелі жекелеген қызмет түрлері еңбек операцияларына бөлініп,жұмыс уақытының құрылымы ойластырылады. Сараптап бағалау арқылы жекелеген жұмыс түрлерін орындауға жұмсалатын қажетті жұмыс уақыты анықталады. Жұмыс күнінің қолайлы құрылымын және нақтылы қалыптасқан жұмыс күні тәртібін ескере отырып дербес жұмыс графигі жасалынады. Әрбір басшының дербес жұмыс күні тәртібіне атқарылатын жалпы жұмыстар,кейіннен кәсіпорын басшысына қатысты басқа жұмыстар енгізілуі тиіс. Жұмыс күні тәртібінің негізгі міндеттері:бір жұмыс күніндегі,аптадағы,айдағы басшыылар мен мамандардың жұмысын ретке келтіру,басқару аппараттарының үйлесімділігі мен ұйғарымдылығын белгілеу. Негізгі күн тәртібі кәсіпорын басшысының жұмыс графигі болып табылады.

Айрықша қажеттісі: ой еңбегінде өз жұмысын жолға қою,әуелі ең қиын жұмысты қолға алу, бір минутты да босқа жібермеу.

Жұмысты уақытты пайдалануды талдаудаан бастайды, ол үшін озің басшыы ретінде қатысатын барлық жұмыс түрлерінің тізімі жасалып, оның деректерін кестеге түсіреді.

Жұмысты және уақыт шығынын талдау

А-қажетті жұмыс,Б-уақыт шығынының есесі қайтқан,В-жқмысты орындау тиімді,Г-жұмысты орындау үшін белгіленген уақыт аралығы дұрыс алынған.

Тиісті күнгі жұмыстың жалпы ұзақтығы және оның әрбір колонкадағы ұзақтығы жоқ жауабын түсіріп теріс жауап үлесін анықтаңыз. Егер А колонкасындағы үлес 100%-дан асса сіз өз билігіңізді жүргізе алмадыңыз. Б колонкасы 100ден кем-уақыт шығыны тым көп. В колонкасы бойынша: істі доспарлауға,ұйымдастыруға,рационализаторлықты жетілдіруге ерекше көңіл бөлу қажет. Г колонкасы бойынша: 10 % жағдайда жұмысты орындау сәті жедеғабыл ойластырылғандықтан сіз өз уаұытыңызды нащар жоспарлайсыз.

6. Жағдайды талдау. Қызметкерлердің біреуі сізге жиі өте маңызды емес шағымдармен келеді. Бұл жағдайда сіз не істеуіңіз керек?

Бұл жағдайда ең алдымен қызметкердің қандай мәселе бойынша шағым айтатынына назар аударған дұрыс. Дәл сол қызметкердің ұйымдағы басқа қызметкерлермен арақатынасын байқаған жөн.Ұйымның басқа қызметк\рінің осы қызметкер туралы ойларын сұраған жөн болады. Ұйым басшысы үшін кез келген қызметкерлердің өз тарапынан айтқан пікірі маңызды, себебі әрбір шағымның артында компанияның немесе ұйымның болашақ дамуына әсер ететін мәселе тұруы мүмкін. Ал осындай сипаттағы шағымдарды болдыртпау үшін қызметкерлермен арадағы қарым қатынасты бір жолға қойып, реттеу керек. Ұйымдағы проблемалардың қайдан шығып жатқанын анықтау керек. Сонымен қатар мұндай түрдегі проблемаларды болдырпау шараларын жасаған абзал. Мысалы, ұйымдағы басқару тәсілдерін қайта қарау керек. Шағымдар қандай жағдайда көп түседі?Қызметкерлердің жұмыс орнындағы шарттарға немесе жағдайға көңілдері толмауы мүмкін (жұмыс орнының жылы болмауы, жарық болмауы, орналасқан жиһаздар ыңғайлы болмауы мүмкін же т.б.). Жұмыс орнындағы кез келген келеңсіздік қызметкерлердің жұмыс істеуге деген құлшынысын төмендетуі ғажап емес. Сол себепті жұмыс орындарында барлық заттар мен жағдайлар өзара үйлесімділікте болғаны дұрыс. Басқару ғылымында басқару үдерісіндегі әрбір фактор ескерілетіндіктен, қызметкерлердің шағымдарын маңызды емес деу бірте бірте басқарудың нашарлауына алып келеді. Шағымды көп айтатын қызметкр\ң көтеріп отырған мәселе бойынша өзіндік пікірлерін тыңдап, осы жағдайды қалай шешудің жолдарын бірге талдаған жөн. Шағымдар көбейетін болса, мұндай жағдайда өзекті мәселелерді ұйымдық тәртіпте шешуге тура келеді

7.Хоторн экспериментінің нәтижесі

Хоторн эксперименті қызметкерлермен қолайлы қарым-қатынас орнату керек екендігін дәлелдеді. Хоторн зерттеулерінде ұйымдасқан түрде ықпал етудің жетілдірілуіне бірінші рет ғылыми түрде адам мінез құлық қолданылды. Бұл зерттеу тұтынушылардың экономикалық қажеттіліктерін ғана емес олардың әлеуметтік қажеттіліктерін де қарастырды. Жұмысшылардың әр біреуін әлеуметтік жеке тұлға ретінде қарастырған. Хоторн экспериментіне сүйене отырып Скотт және Митчел былай деп жазды: Бұл ғалымдар классикалық теорияда жақсы жоспарланған ұйымның өзіндеде жүріс тұрысы ұйым мақсатынасәйкес келмейтін шағын топтар мен жекелеген тұлғалар қалыптасатынын дәлелдеді. Әрине Хоторн экспериментінің де кемшіліктерін айтуға болады, алайда біз Хоторн экспериментінің арқасында еңбек коллективінде кездесетін ресми және биресми ұйымдардың пайда болуы мүмкіндігін білеміз.

8. Жағдайды талдау. Жеке тұлғалар арасындағы қайшылық пен топ аралық қайшылықтарды мысал келтіріп талдаңыз.

Келіспеушілік дегеніміз екі не бірнеше жақтардың (жеке тұлға не топ) арасында қалыптасатын түсінбеушілік. к/тің негізгі 4 түрі бар: тұлғаішілік, тұлғааралық, тқлға мен топ арасындағы және топаралық к/к.

Тұлғаралық келіспеушілік ең кең тараған түр десек те болады. ол ұйымдарда әр түрлі формаларда болады. әдетте бұл к/к бірдей өкілеттікке ие тұлғалар арасында болады, себебі ресурстардың, капиталдың, жұмыс орнының, жобалардың, т.б. шектеулілігі тұлғалар арасында түсінбесттіке әкеледі. Мысалы, екі дизайнер жаңа өнімнің макетін жасайды, екеуінің көзқарастары әр түрлі және екеуі де басшысын өзінің дұрыстығын сендіруге талпынады, нәт/де к/к қалыптасады. Сондай-ақ қызмет баспалдағы б/ша өсуге екі кандидатқа бір вакансия берлісе, екеуі де таласқа түсіп к/ке тап болады. Тұлғаралық к/к жеке адамдар арасындағы қақтығыс ретінде де болуы мүмкін. Мінез-құлқы, көзқарастары мен мақсаттары әр түрлі адамдар әдетте ортақ тіл таппайды.

Топ аралық қайшылыққа келесідей мысал келтірсе болады. Ұйымдар көптеген ресми және бейресми топтардан құралады. Тіпті ең жақсы деген ұйымдарда осындай топтар арасында к/к п.б. болуы мүмкін. Бейресми қйымдар әділетсіз басшыға әдейі кері жүру үшін нормалардан төмен жұмыс істеуі мүмкін, бұл Хоторн эксперименті кезінде байқалған. Сондай-ақ администрация мен қарапайым топ арасындағы үнемі бітпейтін к/к мысал бола алады. Өкінішке орай, бұл к/тің ең таралған формасы сызықты және штабты персонал арасындағы түсінбестік б.т. Штабты персонал әдетте жасырақ және білімдірек келеді, ал сызықтық персонал өздерінің байланыстылығын қабылдағысы келмейді. Кейде сызықтық басшылар мамандардың жұмысы нәтиже алып келмейтіндей әрекет жасайды, бұл жас мамандарды орнына қою үшін жасалынады. Ал штабтық персонал болса керісінше сызықтыққа қарсы жүріп отырады. Бұл дисфункционалдық к/тің жарқын мысалы бола алады.

9. Г.Фордтың неліктен күндік еңбек ақыны 5 долларға көтеріп, жұмыс күннің ұзақтығын он сағаттан сегіз сағатқа төмендетті. Г.Фордтың көздеген мақсаты не еді?

1914 жылдың қаңтарында Генри Форд өз кәсіпорынында түбегейлі өзгерістер енгізді. Ол жалақы мөлшерін күніне 2,34 доллардан күніне 5 долларға дайін өсіртіп, жұмыс уақытынбір күндн 9 сағаттан 8 сағатқа азайтты. Оның бұл шешіміне, кәсіпкерлер күліп қарады, ал жұртшылық болса оны мойындады. Форд өз жұмысшыларын таршылық көргіздермей жақсы жалақы төлеп, олар өздері Ford автомобилін сатып алуларына жағдай жасадыү. Расында, оның жұмысшыларының жоғары жалақыларымен бұл мүмкін болды. 1914 жылдың соңына қаай 13 мың жұмысшы жылына 260 мың автомобиль шығарды, ал басқа компанияларда 66 мың жұмысшы тек 280 мың автомобиль шығарған. Фордтың жұмысшылары бес есе нәтижелі жұмыс істеген екен. Екі жыл ішінде жалақыны өсіруден кейін компания табысы 200% артып, жылына 60 миллион доллар әкелді.

Олай болса, оның қолынан бұл қалай келді? Г.Форд жаңа корпоративті жұмыс күшін шығарып, ота тап өкілдерінің жағдайын арттырды десе болады. 8 сағатты жұмыс уақыты өте тиімді болды. Жұмысшылардың алғысы шексі болды.

1) Кадрлардың тұрақтамауы. 1914 жылға дейін Форд 100 орынға жылына 300 адамды жалдады. Шаршаған жұмысшылар орындарын ауыстырып тұрды. Бірақ, кейін Г.Форд жұмысшыларғ бас тата алмайтын ұсыныс жасады.Персонал үшін мотивация – жұмыстың өзі болды.

2) Жұмысшыладың жұмысқа келмеуі. «Форд төңкерісіне» дейін олар жиі кешігетін, не мүлдем жұмысқа келмейтін. Олардың жоғалтатыны да шамалы болатын, олардың жалақылары аз еді. Осының кесірінен жұмыс та жүрмейтін. Ал, жалақыны арттырғаннан кейін олар жұмысқа қуана келетін болды.

3) Еңбек өтілінің өсуі. Жұмысшылар бұрынғыдай емес, енді жұмыс орындарын жиі ауыстырмайтын болды. Сол жұмыс орны оларға ыңғайлы, әрі үйреншікті болып кетті.

10. Стратегиялық жоспарлау үдерісінің сұлбасын сызыңыз, нақты мысал келтіріп талдаңыз.

11. Функционалдық ұйым сұлбасын сызыңыз.

Функционалды басқару – жұмыстың әр түріне мамананған бөлімшелерді қосып басқару дегенді білдіреді. Бұның идеясы бойынша басқарудың әр органы өзіне қатысты істі басаруымен байланысты. Суретте көріп отырғанымыздай, бас менеджер функционалды басқарушы А, Б, т.б. ларды басқарады. Ал олар өз кезегінде бағыныштыларды басқарды.

Ұйымдағы бір профльдеги мамандар бөлімшелерге бірігеді, мысалы маркетинг бөлімі, жоспарлау бөлімі, бухгалтерия, т.б. Осылайша, функционалды критерий деңгейінен бастап жоғарғы деңгейге дейін басқару жүреді. Функционалды басқару тік басқарумен қатар жүреді, соның ақасында бағыныштыларға екі жақты басқару болады.

12. Мотивацияның қай теориялары адамның мінез-құлқына, оның қабылдау мен сезіміне негізделген? Тәжірибелік мысал келтіре отырып, осы теорияларға толық сипаттама беріңіз.

Ынталандырудың қазіргі кездегі теорияларын екі топқа бөлуге болады: мағыналы және процессуалды. Мотивацияның мағыналы теорияларында мотивацияға ықпал тигізетін факторлар талданады және онда негізгі назар қажеттіліктер құрылымына, олардың мазмұнына аударылады. Егер мотивацияны адамдар белгілі мақсаттарға жетуге негізделген іс-әрекетке әкеліп соқтыратын ішкі және сыртқы қозғаушы күштері деп түсінетін болсақ, онда бұл ынталандыру теориясынан келесі сұраққа жауап іздейді: адамды іс-әрекетке не түрткілейді?

Ынталандыру процессуалды теориялары адам әр түрлі мақсатқа жету үшін өз күш-жігерін қалай бөледі және жүріс-тұрыстың нақты бір түрін қалай таңдайтынын талдайды.

Мотивацияның мағыналы теорияларына А.Маслоудың иерархиялық қажеттіліктер теориясы, К. Альдерфердің Еrg теориясы, Д.Макклеландтың ие табылған қажеттіліктер теориясы, Ф.Герцбергтің екі факторлар теориясы және т.б. жатады.

Осы теориялардың мазмұнын толық қарастыру үшін ынталандыру мәнін ашу керек. оны мынадан көруге болады:

1. Әрбір адам организмінде тұрақты және табанды іс-әрекетке ынталандыратын тілектер болады.

2. Адамның бүкіл саналы іс-әрекетін адамның жүріс-тұрысын сипаттайтын терминдермен түсіндіруге болады.

3. Әрбір адамда интенсивтілік және табандылық бойынша түрлендіретін адамгершілік қажеттіліктер комплексі болады.

4. Осы қажеттіліктерді қанағаттандыру ынталандырылған жүріс-тұрыстың мақсаты болып табылады.

5. Саналы түрде меңгерілген мақсат тілекке ауысады.

6. Индивидуум мақсатқа жетіп, қанағаттанады, ол үшін белгілі ынта білдіреді.

7. Іс-әрекеттің мақсатқа ұмтылуы мадақтау немесе ынтаны қолдану нәтижесі болып табылады.

8. Мақсатқа бағытталған іс-әрекет нәтижесінде мақсат жүзеге асырылады.

Индивидуумның қажеттіліктері өзіне ішінен тән, ал ынталар сыртқы болып келеді де, оларды менеджер анықтап өз қызметінде қолданады. Қажеттіліктер мен тілектер қызметкерлердің мәдени мұрасынан тәуелді болады және оның сыртқы ортасында дамиды. Сондықтан оларды көп жағдайда менеджер бақылай алмайды. Ал ынталар, керісінше, менеджерден шығатын болғандықтан, оларды қызметкерлер бақылай алмайды. Сондықтан менеджер оларды біріктіретін келістіруші және мотивацияны, өндірісті және пайданы жоғарлататын жолды табатын қызметкер деуге болады.

Маслоу бойынша қажеттілік иерархия теориясы. Бұл теория бойынша қажеттіліктің бес тобын ажыратуға болады.

Физиологиялық қажеттіліктерге адамның тіршілігіне керек-тамақ, су, ауа, үй, демалыс т.б. жатады. Осы қажеттіліктерді қанағаттандыру себебімен жұмыс істейтін адамдар тек еңбек ақы және жұмыс жағдайларына көңіл бөледі де, жұмыс мазмұнына көп назар аудармайды. Оларды басқару үшін еңбек ақы шамасы тірі жүруге және жұмыс жағдайы тым ауыр тимесе болды.

Қауіпсіздік және қорғау қажеттіліктері адамның қатерсіз жағдайда болу, үрейден қорғану, аурудан және де басқа қайғы-қасіреттен аман болу ұмтылысы және тілегімен байланысты. Сондықтан ол өз жұмыс орнын қаншалықты жұмыспен қамту кепілдігін, зейнет ақы, денсаулық қызмет көрсету жағынан бағалайды. Мұндай адамдарды басқару үшін сенімді әлеуметтік сақтандыру жүйесін құру қажет, еңбек ақы шамасын күн көру минимумынан жоғары жасау керек және оларды тәуелділігі жоғары шешімдерді қабылдауға, орындауға тартпау керек.

Әлеуметтік қажеттіліктер адамның көпшілікпен бірге жұмыс істеуге бір ұйымдардың мүшесі болуға, қоғамдық іс-әрекеттерге қатысуға ұмтылуынан туады. Әлеуметтік қажеттілігі күшті адамға жұмыс белгілі ұжымға қатыстылығын, әріптестерімен достық қатынасын құруға мүмкіншілік береді. Мұндай адамдарды басқару жұмыс орнында қарым-қатынас құруға жағдайды жақсарту, достық серіктестікті таратуды, еңбекті топтық жолмен ұйымдастыру, жұмыстан тыс топтық шаралар және т.б. арқылы болады.

Сыйлау қажеттілігі адамның өз қызметінде жетік екенін, мықты және өзіне сенімді адам болып көрінгісі келетінінен туады. Мұндай адамдарды басқару үшін олардың жетістіктерін әр түрлі қолдау керек. мысалы атақ беру, дәреже тағайындау, прессада елге таныту, басшы баяндамасында атап өту, құрметті награда тапсыру т.б. Өзін көрсету қажеттілік адамның творчестволық жігерін көрсететін, өзінің білімін, қабілеттілігін, іскерлігін және шеберлігін толық қолдануға ұмтылуынан туады. Мұндай адамдарды басқару үшін, оларға жеке соны тапсырмалар беріп, шешім құралдарьт таңдауда үлкен бостандық беру қажет.

13. Басшының өсу жолындағы кедергі болатын бес себепті талдаңыз.

Нарықтық экономикада әрбір басшының дұрыс жұмыс істеуі мен оның жетістікке қол жеткізуын анықтайтын 5 іргелі мәселенің барын мойындауымыз қажет:

1.Қаншалықты өндіру қажет?Ресурстардың қанша бөлігін немесе қанша көлемін өндірістік процесте пайдалануға болады?

2.Нені өндіру қажет?Тауарлар мен қызметтердің қандай іріктемесі қоғамның материалдық қажеттілігін толық қанағаттандыра алады?

3.Бұл өнімді қалай өндіру қажет?Өндіріс қалай ұйымдастырылуы қажет?Қандай фирма өндірісті жүзеге асыруы керек және өндірісте қандай технологияны қолдану қажет?

4.Бұл өнімдерді кімдер алуы керек?Оның ішінде,өнім жеке қажеттіліктерге қалай бөлінуі қажет?

5.Жүйенің өзгерістерге бейімделе алатын қабілеті бар ма?

Жүйе өзгерістерге қарай тұтынушылық сұранысқа,ресурстармен жабдықтауға және өндіріс технологиясына тиісті түзетулерге қол жеткізе алады ма?

Өнім мен ресурстың бағасын нарыққа сәйкес бәсекелесетін,сатушы мен сатып алушы белгілейтін жағдайда,қандай тауар түрлерін және олардың қаншасын үндіру қажет?

Қорытынды шығаруға болады:тек пайда түсіретін тауар ғана өндіріледі,ал зиян шектіретінін өндірмейді

14. Сүт тағамдарын өндіретін «Адал» компаниясының қызметіне SWOT-талдау жасаңыз.

Swot талдау –кәсіпорынның мықты,әлсіз, мүмкіндіктері мен қауіптерін көрсететін анықтама.

«Адал» компаниясының негізгі мақсаты Қазақстанда сүт өндірісін дамыту, Республика халқын әлемдік сапа стандартына сәйкес өніммен тұрақты қамтамасыз ету болып табылады.

1. Компанияның мықты жақтары:

-компания тұтынушылар арасында өте танымал;

-жуырда құрылған мегаферманың арқасында сүттің және сүт өнімдерінің сапасы жоғары;

-Зауыт өнім құятын жоғары технологиялы, заманауи желімен жабдықталған.

-Өнім көлемі жыл санап артуда;

-Жұмысшыларының квалификациясын жоғарылату мақсатында көптеген курстар ұйымдастырылады.

-Сүт өнімдерін өндіруге пайдаланылатын шикізаттың бәрі мұқият сұрыпталады және жоғары сапасымен ерекшеленеді.

2.Әлсіз жақтары:

-Бәсекелес компаниялардың көп болуы

-Жарнаманың жеткіліксі болуы

-Жұмысшыларды медицина жағынан сақтандыратын, қорғайтын арнайы мекемелері жоқ;

3.Мүмкіндіктері:

-Жаңа технологияларды өндірісте тиімді пайдалана білуі,жаңа шыққан өнімді толық меңгеруге мүмкіндік береді;

-Шет мемлекеттермен тәжірибе алмасу мүмкіндігі, өнім сапасын жаңа деңгейге көтеріп, жаңаша өнім түрлерін шығару мүмкіндігі компанияға үлкен жол ашады.

4.Қауіптері:

- Сүт өнімдерін шығаратын басқа компаниялармен арадағы Бәсекелестік қатынастар;

-кадрлар саясатының белсенді жүргізілмеуі;

-компанияның демографиялық саясатының дұрыс жүргізілмеуі.

Осы жасалған талдауға қарап мынадай қорытындыға келеміз:

«АДАЛ» компаниясының әлсіз жақтарын жою керек:

-Жұмысшыларды медицина жағынан сақтандыратын, қорғайтын арнайы мекемелер салу;

Мүмкіндіктерді тиімді пайдалану керек: Жаңа клиенттерді тарту үшін,жаңадан енгізілген тауар құралдарын тиімді пайдалану керек;

Қауіптерді жою керек:

-компанияның демографиялық саясатын дұрыс жүргізу керек, жұмысқа жас мамандарды көбірек тарту керек;

-кадрлар саясатын белсенді түрде жүргізу керек.

Жасалған талдау бойынша мынадай қорытындыға келеміз:

«АДАЛ»компаниясы нарықта табиғи сүт өнімдерін өндіретін компания ретінде танымал,беделді орын алады,сонымен қатар оның мықты жақтары көп.Мүмкіндіктерін тиімді пайдаланып,қауіптері мен әлсіз жақтарынан құтылуға тырысады.

15. Гренг пен Рейвеннің жіктеуі бойынша биліктің бес түрі қандай?

Басқару үшін ықпал ету қажет, ал ықпал ету үшін билік керек. Билік орындаушылардың белсенді талаптарына ықпал етуге негізделген.
Ықпал етудің барлық нышандары басқа адамның тілегін орындауға түрткі болады.
Гренг пен Рейвеннің жіктеуі бойынша биліктің негізгі бес нышаны болады:

· мәжбүр етуге негізделген билік. Қорқыту арқылы ықпал ету, сонда ған тиімді болады, егер ол мықты бақылау жүйесімен нығайтылатын болса, әдетте бұған көп шығын кетеді.

· көтермелеуге негізделген билік – қорқытып билік жүргізуге қарағанда едәуір ықпалды, әрі жұмыс сапасы біршама жақсарады. Кейде қандай көтермелеудің тиімді болатындығын айқындау қиын.

· эксперттік билік. Ықпал етушінің арнайы білімі барына, сол себепті тиісті мұқтажын қанағаттандыратынына орындаушы сенеді. Технология күрделілігі мен ұйым көлемі артып отырған жағдайда орындаушыға сенім арту барған сайын тиімді бола түсуде.

· эталондық билік. Ықпал етудің мінез-құлқы немесе қасиеті тартымды болатындығы соншалық, орындаушылар соған еліктеуге, сондай басшы болуға тырысады.

· заңды билік. Ықпал етушінің бұйрық беруге хақысы бар екендігін орындаушы мойындайды, әрі оның міндеті бағыну керектігін түсінеді. Бағынушылар ықпал етушінің бұйрығын орындайды, өйткені дәстүр бойынша бағыну орындаушының қажетін қанағаттандыратынына сенеді. Сондықтанда көп жағдайда заңды билікті дәстүрлі билік деп те атайды. Барлық басшылар заңды билікті пайдаланылады, өйткені оның өзі басқа адамдарды басқаруға өкілдік береді.
Биліктің осы негіздері басшының негізгі құралы болып саналады, сол арқылы ол ұйымның мақсатына жету үшін қол астындағыларға жұмысты орындауды міндеттей алады.
әлеуметтік құндылықтың өзгеруіне байланысты ұйым басшыларының пікірінше, басшылық қызметте істейтіндерге, әріптестерге, сондай-ақ ұйым мүшелігінде жоқ адамдарға ықпал етудің ең тиімді жолы сендіру деп есептейді. Бірақ бұл тәсіл біршама баяу әсер етеді.

Поиск по сайту: