Следующий процесс — ваш потребитель

Масаки Имаи в своей книге «Кайдзен» приводит рассуждение, показывающее необходимость «потребительского», «маркетингового» отношения к внутрикорпоративным процессам. В старину деревенский корзинщик знал каждого, кто приходил покупать его товар, в лицо. Среди них были жена его соседа, друзья, дальние родственники. Ему и в голову не приходило продать кому-нибудь из них корзину с дырявым дном. Однако в современную эпоху массового производства потребитель пре­вратился в нечто абстрактное, и тот, кто производит продукцию, не знает, да и не задумывается о том, кто ее купит. Потребитель тоже не знает того, кто изготовил товар. Процесс стал обезличенным. Возможно, продавец воздержится от продажи корзины с большой дырой. А если дырочка маленькая? Проблему усугубляет тот факт, что производят и продают продукцию разные люди. Когда рабочий, который производит сборку автомобиля, не затягивает, как положено, болты и гайки, последствия такой работы заметны не сразу. Какая разница, хорошо затянут болт или нет? Однако если тот, кто выполняет следующую операцию над тем же автомобилем, воспринимается как потребитель, проблема персонифицируется, и вопрос, затянут болт или нет, становится важным. Соответственно принципиально важным становится неотправление далее по цепочке брака, поставка продукции точно вовремя, а также постоянное общение с потребителем с целью выяснения степени его удовлетворенности. Если качество надо и поддерживать, и улучшать в ходе производственного процесса, то нужен беспрепятственный обмен информацией между всеми его участниками на всех стадиях производства. Однако часто отношениям между работниками свойственны групповщина и соперничество, особенно между теми, кто выполняет смежные операции. Поэтому следует позаботиться о формировании чувства локтя и сплоченности всех участников производственного процесса, что достаточно сложно. Каору Исикава столкнулся с этой проблемой, работая консультантом в Nippon Steel. Когда он указал инженеру, в ведении которого находился процесс, дававший сбои, о необходимости обсудить этот вопрос с инженерами, которые работали на следующем процессе, тот ответил: «Вы хотите сказать, что мы должны решать эту проблему с нашими врагами!». Таким образом, установление прямых дружественных коммуникаций между смежными отделами является одной из основных задач менеджмента в области качества.

Контрольные вопросы

1. Каким конкретным приемам и навыкам в области качества должны быть обучены сотрудники?

2. В чем состоит принцип ориентации на данные в рамках TQM?

3. Почему принцип «сначала качество, а не прибыль» является экономически более эффективным?

4. Для чего необходимо формировать потребительское «восприятие» следующего по цепочке процесса?

7. Решение производственных проблем в TQM

Рассмотрим методику и методологию решения производственных проблем на примере конкретной ситуации. Сущность проблемы состояла в том, что клиенты неоправданно долго ждали ответа на телефонный звонок в компанию. Опросы свидетельствуют о том, что абонент обычно начинает раздражаться, если после пятого гудка никто не снимает трубку, и часто больше не звонит в такую компанию. Напротив, незамедлительный ответ после второго гудка вызывает у клиента позитивные ощущения и стимулирует его желание вести дела по телефону.

Рассмотрение всех производственных проблем начинается с выбора темы, которая должна быть актуальной и значимой для компании. Конечно, объектами совершенствования могут являться все процессы без исключения (нет процесса или вещи, которую нельзя было бы улучшить), однако целесообразнее заниматься именно наиболее острыми и важными, поскольку это даст больший эффект при тех же затратах ресурсов.

1. Выбор темы. Прием телефонных звонков был выбран в качестве объекта совершенствования по причине, что телефонные звонки определяют первое впечатление, которое компания производит на клиента, и его желание или нежелание сотрудничать с компанией, а также в силу участившихся фактов чрезмерного ожидания клиентами ответа.

Прежде всего, персонал обсудил, почему существующая система ответа на телефонные звонки заставляет абонентов ждать и разработал диаграмму причин и результатов.

2. Диаграмма причин и результатов и анализ ситуации.

Чтобы понять ситуацию в полной мере, члены кружка качества (которые непосредственно занимаются решением проблем) решили провести обследование абонентов, которые в ответ на свой звонок слышали более пяти гудков. Методом мозгового штурма они составили перечень факторов и представили их в виде диаграммы (см. рисунок 9).

Рисунок 9 – Диаграмма причин и результатов Исикавы «Рыбий скелет»

К числу основных были отнесены отсутствие адресата на месте, режим работы оператора, группа проблем, связанных с клиентом, а также низкая квалификация операторов. Однако для диагностики проблем недостаточно умозрительно описать предполагаемые причины – их необходимо статистически верифицировать. Поэтому после составления диаграммы операторы на протяжении 12 дней вели контрольные листки, включавшие несколько позиций, чтобы подсчитать результаты о реальных причинах задержек (см. рисунок 10).

Рисунок 10 – Данные контрольных листков о причинах задержек

3. Результаты анализа ситуации, отраженные в контрольных листках.

Данные контрольных листков неожиданно показали, что ситуация «Только один оператор (напарник находится за пределами офиса)» возглавила список с большим отрывом и в общей сложности имела место 172 раза. В этом случае оставшемуся сотруднику приходилось принимать слишком большое число звонков при высокой нагрузке на телефон. Для большей наглядности данных и выявления критических составляются диаграммы накопленных частот Парето (см. рисунок 11).

Рисунок 11 – Диаграмма Парето причин ожидания абонентов

4. Постановка задачи. После активного и плодотворного обсуждения сотрудники решили поставить задачу свести число ждущих абонентов к нулю, иначе говоря, все входящие звонки должны приниматься незамедлительно, чтобы клиент не испытывал неудобств.

5. Принятые меры. Члены кружка качества выработали следующие предложения: 1) обед операторов организовать в три смены с тем, чтобы на рабочем месте постоянно присутствовало не менее двух человек. До того как было принято это решение, работники обедали в две смены, и когда кто-либо из операторов уходил в столовую, на рабочем месте оставался один сотрудник. Однако поскольку проведенное исследование выявило, что именно это было основной причиной, заставляющей клиентов ждать на линии, компания перевела из другого отдела еще одного оператора для приема телефонных звонков; 2) всех сотрудников попросили оставлять сведения о том, где они находятся, когда покидают свое рабочее место с целью упрощения работы оператора в случае если адресата нет на рабочем месте. Новая программа была доведена до сведения сотрудников во время регулярно проводимых собраний, и всех в компании попросили помочь в ее реализации. Дополнительно в офисе были расклеены объявления, которые уведомляли о принятии новых мер; 3) составили справочник, содержащий список сотрудников с указанием их обязанностей, полномочий и сферы компетенции, был разработан специальный журнал, призванный помочь операторам, которые не могли знать в подробностях круг обязанностей каждого сотрудника и не всегда представляли, с кем соединить клиента. Для обеспечения процесса совершенствования недостаточно просто принять меры – необходимо подтвердить полученные результаты, причем сделать это статистически достоверно, именно поэтому время контрольных замеров составляло около двух недель. Важность подтверждения результатов велика, так как любой позитивный опыт в TQM принимает форму новых корпоративных стандартов.

6. Подтверждение результатов. Хотя ожидание ответа не было сведено к нулю, по всем пунктам наблюдалось значительное улучшение ситуации, что показано на рисунках 12 и 13.

Рисунок 12. Результаты до и после принятия мер

Рисунок 13 – Эффект от принятия мер (диаграмма Парето)

Таким образом, показатели главной причины задержек «Только один оператор (напарник находится за пределами офиса)» упали с 172 случаев в течение контрольного периода до 15 при повторной проверке. Проблема была решена, а управленческие стандарты переформулированы.

Аналогичным образом можно решать любые технические, технологические, управленческие и другие проблемы, которые возникают в организациях любого типа, необходимо лишь четко следовать алгоритму: выбор объекта, диагностика проблем, проверка, принятие мер и снова диагностика, а также обеспечивать открытые и свободные коммуникации между участниками. Не следует также забывать о том, что нахождение метода решения проблемы – еще не ее решение, чтобы проблемная ситуация в будущем не повторилась, необходимо последовательно внедрять в работу новые стандарты, и тогда процесс совершенствования будет постоянным, а эффективность деятельности организации будет расти от каждого решения проблемы.

Контрольные вопросы:

1. Какие этапы составляют цикл решения производственных проблем в TQM?

2. Чем необходимо руководствоваться при выборе темы (объекта совершенствования)?

3. Из чего необходимо исходить при определении количества контрольных наблюдений на этапе диагностики причин?

4. Для каких целей служит диаграмма Парето?

5. Что должно следовать за последним этапом – подтверждением результатов?

Практическое задание:

Решить любую (на выбор) проблему, возникновение которой вероятно в туристической организации?

8. Система стандартов серии ISO 9000:2000 и особенности их применения в сфере услуг

С 1947 г. Международная организация по стандартизации International Organization for Standardization (IOS) разрабатывает добровольные технические стандарты практически по всем направлениям бизнеса, отраслям промышленности и технологиям. Эти стандарты известны под общим названием ISO (от греческого слова isos – «равный»).

Серии стандартов 9000 принципиально отличаются от всех остальных, ранее разработанных. Ибо впервые появились универсальные стандарты, позволяющие обеспечивать управление качеством во всех отраслях экономики.

Обобщенный стандарт ISO 9000 представляет собой стандарт систем управления качеством. Обобщенность здесь предполагает, что одни и те же стандарты могут быть применимы к любой организации, крупной или малой, вне зависимости от характера выпускаемой продукции (в данном случае под «продуктом» понимается также и услуга). Кроме того, стандарты ISO 9000 одинаково применимы для любых форм бизнеса, государственных административных органов и их департаментов, а также общественных организаций.

ISO 9001 и ISO 9004 являются согласованной парой взаимно дополняющих стандартов на системы менеджмента качества и могут быть использованы как совместно, так и самостоятельно.

Стандарт 9001:2000 устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут использоваться организациями как для внутреннего применения, так и для внешних целей – при сертификации или в контрактной ситуации. ISO 9004:2000 рекомендован в качестве руководства для организаций, чье высшее руководство желает продвижения за рамки ISO 9001, преследуя непрерывное улучшение производства, однако он не предназначен для целей сертификации или использования в контрактных ситуациях.

Система менеджмента качества серии ISO 9000:2000 основана на 8 базовых принципах:

─ организация должна знать своих потребителей;

─ лидерство руководства;

─ взаимовыгодные отношения с поставщиками;

─ процессный подход;

─ системный подход;

─ вовлечённость персонала;

─ принятие решений, основанных на фактах;

─ постоянное улучшение.

Рассмотрим их более подробно.

Первый принцип формулируется следующим образом: знать своих потребителей, ориентироваться на их потребности и быть готовой подстроиться под их требования. Иными словами, необходимо специальным образом определить потребности внешних и внутренних потребителей (стандарт специально акцентирует внимание на внутренних потребителях), а также измерить степень их удовлетворенности.

Второй принцип – лидерство руководства (личный пример), состоит в том, что стандарт требует от высшего руководства компании непосредственного участия в деятельности в области качества, иными словами, руководитель не может абстрагироваться от проблем качества, просто делегировав этот аспект деятельности специальной службе или подразделению. И это чрезвычайно важно, поскольку лишь при непосредственном участии высшего руководителя организация в принципе будет заниматься деятельностью в области качества, иначе это направление не будет рассматриваться организацией как приоритетное. Существует даже неписаный закон, согласно которому подчиненный лишь на 30 % определяет направление и стиль своей работы самостоятельно – на 70 % он моделирует стиль своего руководителя. Поэтому если руководителю «лично» не интересно качество, оно не будет интересовать никого в организации.

Третий принцип – взаимовыгодные отношения с поставщиками, требует, чтобы организация идентифицировала своих основных поставщиков, установила с ними четкие, открытые и прямые связи, осуществляла постоянный обмен информацией, также необходимо, чтобы стороны участвовали в выработке общих целей и применяли стимулирующие механизмы по отношению друг к другу. Суть этого требования состоит в том, что организации значительно более выгодно устанавливать со своими партнерами долговременные отношения и связи, нежели пытаться получить краткосрочную выгоду от игры на понижение цены «кто дешевле продаст, тот и получит заказ». Это также означает, что выбор поставщика является серьезной кропотливой работой, исключающей скоропалительные решения. Одной из форм взаимовыгодного сотрудничества является совместное участие в прибылях в зависимости от общих результатов, участие в процессе совершенствования. Например, в договоре о сотрудничестве может быть предусмотрено разделение экономического эффекта от улучшения, предложенного партнером, пополам в течение некоторого времени – обычно полгода.

Четвертый принцип – процессный подход, предусматривает четкое установление «входов» и «выходов» процессов, представление их в измеримой форме, определение потребителей каждого процесса, идентификацию их потребностей и измерение степени их удовлетворенности. Также необходимо обеспечить систему взаимодействия всех процессов с функциями организации, установить права, ответственность и полномочия при выполнении каждого процесса.

Системный подход, являющийся пятым принципом, предусматривает переход от менеджмента качества к качеству менеджмента всей организации, структуризации системы для достижения целей наиболее эффективным способом, понимание взаимозависимости процессов внутри системы, распределение ролей и ответственности в форме, исключающей дублирование.

Особо указывается, что отдельно созданная система менеджмента качества, не интегрированная во все подсистемы и функции, может привести лишь к рассогласованию внутри организации и даже быть вредной для бизнеса.

Шестой принцип – вовлеченность персонала, обеспечивается пониманием сотрудниками своей роли в компании и важности своего вклада в работу. Они осознают ограничения своей деятельности, берут ответственность на себя. Кроме того, необходимо обеспечить условия, при которых работники сами стремятся повысить свою квалификацию, свободно делятся знаниями и опытом, а также открыто обсуждают проблемы.

Не менее важным принципом является принятие решений, основанных на фактах, стандарт требует, чтобы все принимаемые решения основывались только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалиста. Соответственно, необходимо больше доверять конкретным фактам, а не абстрактным идеям, проверять точность и надежность информации, выражать факты только в количественной форме, а также обеспечивать полную доступность информации лицам, нуждающимся в ней.

Основной принцип кайдзен также нашел свое выражение в стандартах ISO 9000:2000. Постоянное улучшение должно обеспечиваться всеобщим стремлением к улучшению качества своей деятельности, обучением персонала методам и способам непрерывного совершенствования. Стандарт требует постоянного улучшения качества товаров и услуг, процессов и системы на уровне каждого сотрудника организации. Для формирования мотивации к улучшению необходимо устанавливать конкретные цели, давать оценку, а также приветствовать и выделять улучшения.

Применение ISO 9001:2000 в сфере услуг согласно универсальным требованиям стандарта не обладает особой специфичностью, однако некоторые моменты необходимо осветить.

В современной глобализирующейся мировой экономике огромное значение имеет качество предоставляемых потребителям услуг, причем в настоящее время главное внимание уделяется не одноразовому подтверждению качества конкретной услуги, а гарантиям стабильности соответствия качества предоставляемых услуг запросам и потребностям потребителей. Таким образом, главное, чтобы при изменении потребностей потребителей уровень качества предоставляемых компанией услуг модифицировался так, чтобы соответствовать изменившимся запросам потребителей. В последние годы наметилась тенденция к расширению применения международных стандартов ISO серии 9000 в различных сферах услуг, таких как общественное питание, компьютерный сервис, торговля, туристические услуги и др. Однако стандарт не устанавливает требования к качеству собственно услуг и работ. Он лишь определяет требования к системе управления качеством работ и услуг, предоставляемых организацией, внедрение и поддержание которой гарантирует, что услуги и работы стабильно отвечают требованиям потребителей (в том числе и при изменении этих требований).

Требования к системе управления выдвигаются для того, чтобы потребители и руководство организации (включая акционеров) были уверены в способности организации эффективно предоставлять услуги и качественно выполнять работы в течение длительного времени. За это время может меняться методология и способы предоставления работ и услуг, сотрудники, контрагенты, кредиторы и т. д., но это не должно отражаться на качестве услуг и работ – изменяется система управления качеством в организации.

Кроме того, стандарт требует, чтобы система управления организацией оперативно адаптировалась к изменениям законодательных и нормативных требований к услугам и работам организации и обеспечивала их неукоснительное соблюдение и выполнение. Внедрение стандарта и последующая сертификация организации позволяют ей продемонстрировать стабильность высокого качества своих услуг и работ.

Под услугой понимается результат непосредственного взаимодействия поставщика (исполнителя) и потребителя и деятельности поставщика по удовлетворению запросов пользователя. Попытки применить в сфере обслуживания подходы, оправдавшие себя в сфере материального производства, часто оказываются несостоятельными по следующим причинам:

─ работа в сфере обслуживания имеет «творческий характер» и оценивается непосредственно клиентом;

─ обслуживание и потребление осуществляется зачастую одновременно;

─ в сфере услуг высок процент ручного труда, качество которого зависит от индивидуального характера работника;

─ многообразие требований клиентов затрудняет стандартизацию методов обслуживания.

В общем виде критериями значимости услуг для потребителей являются:

─ «материальное» качество, заметное для потребителя (качество приобретаемой продукции, ресторанного питания, отделки номеров в гостиницах, ширина сидений в поездах и самолетах, срок службы запасных деталей и т. д.);

─ «нематериальное» качество, заметное для потребителя (достоверность рекламных объявлений, отсутствие ошибок при составлении различной документации, снижение ошибок при выполнении банковских операций и т. д.);

─ время обслуживания;

─ «психологическое» качество (гостеприимство, вежливость, обходительность и т. д.).

Качество услуги рекомендуется понимать как синтез таких показателей, как качество использующихся для производства услуги технических средств и других материальных объектов, а также уровень предлагаемого клиенту сервиса. Причем последний показатель является решающим в оценке клиентом качества обслуживания.

Требования к качеству услуг могут задаваться национальными стандартами, нормативно-техническими документами международных, в том числе профессиональных организаций, а также формулироваться в рамках систем качества, действующих на предприятиях.

Услуги и соответствующие способы их предоставления имеют как качественные, так и количественные характеристики. Количественные характеристики подлежат измерению, качественные – требуют субъективной оценки.

К характеристикам, связанным с требованиями к услуге, например, относятся:

─ время ожидания, время предоставления услуги, точность срока выписки счета (количественные характеристики);

─ степень доверия, простота доступа, безопасность, быстрота реагирования, вежливость, удобство, эстетичность обстановки и гигиена (качественные характеристики).

К характеристикам, связанным с требованиями к способу предоставления услуги, могут, например, относиться:

─ производительность предприятия обслуживания, количество обслуживающих учреждений, численность персонала и продолжительность отдельных процессов (количественные характеристики);

─ компетентность, способность к реагированию и контактам (качественные характеристики).

Процесс управления качеством в сфере обслуживания рассматривается как составная часть деятельности по предоставлению услуги, надежно гарантирующая постоянное соответствие услуги требованиям спецификаций и полное удовлетворение запросов пользователя, что достигается путем контроля за показателями процесса предоставления услуги и необходимой корректировкой деятельности, позволяющей поддерживать их в пределах установленных допусков.

Перед началом предоставления услуги рекомендуется уточнить следующее:

─ точное название услуги и требования пользователя;

─ полноту предоставления услуги;

─ наличие оборудования и ресурсов, необходимых для предоставления данной услуги, особенно материалов и свободного персонала;

─ наличие соответствующих руководств, стандартов, чертежей и спецификации на данную услугу;

─ готовность информации, предназначаемой для пользователей и передачи в государственные регулирующие органы.

Предоставление услуги пользователю предполагает утверждение спецификации на способы предоставления услуги, контроль за ее соблюдением и коррекцию процессов при возникновении отклонений. В этой связи деятельность по управлению качеством включает постоянное наблюдение и контроль за процессом на всех этапах предоставления услуги для предупреждения нежелательных явлений, в том числе случайных и систематических ошибок и неудовлетворенности пользователя. Конечная оценка услуги проводится на этапе непосредственного контакта пользователя и производителя услуги, что позволяет последнему составить объективное мнение о качестве услуги.

Предприятию обслуживания следует активно подходить к оценке и учету степени удовлетворенности пользователя. Необходимо принимать во внимание как положительные, так и отрицательные оценки пользователей и своевременно выявлять их возможные последствия для будущей деятельности.

Описанные в стандарте ISO 9004-2 основные понятия, принципы и элементы системы качества применимы ко всем формам предоставления услуг, подразумевающим как услугу в чистом виде, так и услугу, реализуемую в совокупности с производством или поставкой изделия. Настоящий стандарт могут использовать как крупные, так и мелкие предприятия обслуживания.

Несмотря на то что мелкое предприятие обслуживания не располагает и не нуждается в структуре, необходимой для крупного предприятия, им используются те же оперативные элементы и учитываются те же факторы на всех этапах, начиная с изучения рыночного спроса и заканчивая предоставлением услуги. Существует лишь разница в уровне и масштабах применения.

Выбор оперативных элементов, степень их соответствия и методы применения зависят от таких факторов, как обслуживаемый сектор рынка, выбор цели деятельности предприятия обслуживания, характер и особенности процесса предоставления услуг, запросы потребителей.

Следует также отметить различие в мотивации внедрения систем качества по ISO 9000 предприятий промышленности и сферы услуг.

Политика в области обеспечения качества услуг является составной частью корпоративной политики фирмы и определяет стратегию, приоритетные цели и обязательства перед потребителями и обществом.

Основным документом системы качества услуг является «Руководство по качеству», в котором, учитывая сравнительно небольшой размер предприятий сферы услуг и торговли, возможно детально описать все процедуры, реализующие элементы системы качества.

Полное описание процедур системы качества в «Руководстве по качеству» не требует разработки большого числа документов второго уровня (СТП, инструкций, методик и др.), регламентирующих реализацию элементов системы качества и положений руководства.

Обязательным элементом внедрения системы качества является разработка «Матрицы распределения ответственности персонала за обеспечение качества услуг» и на этой основе пересмотр должностных инструкций персонала и положений о службах (подразделениях) фирмы.

В настоящее время наличие системы менеджмента качества, соответствующей стандарту, становится необходимым, но не достаточным атрибутом любой компании, предполагающей участие во внешнеторговой деятельности в сфере услуг.

Вопросы для обсуждения

1. Является ли сертификация системы менеджмента качества необходимой для успешного функционирования предприятия на рынке?

2. Почему согласно современным стандартам серии ISO 9000:2000 сертифицируется именно система менеджмента качества, а не продукт или услуга?

3. В силу каких причин взаимовыгодные и долгосрочные отношения с поставщиками являются наиболее эффективными?

Контрольные вопросы

1. В чем состоят основные отличия стандартов ISO 9001 и ISO 9004?
2. Назовите основные принципы стандартов серии ISO 9000:2000.
3. Что необходимо для полноценной реализации процессного подхода?
4. Наличие каких навыков у персонала необходимо для осуществления усправления, основанного на фактах?
5. В чем состоят особенности применения стандартов серии

ISO 9000:2000 в сфере услуг?

Практическое задание

Разработайте политику в области качества для любой организации индустрии туризма (на выбор).

9. Экономические аспекты качества

Система качества нужна только в том случае,

если она реально способствует успеху в

бизнесе – иначе она – просто дорогостоящая безделушка…

А. Адлер

В связи с развитием систем качества, выходом новой версии международных стандартов ISO 9000:2000 возникла потребность ревизии сложившихся представлений об экономике качества. До сих пор в системах качества экономика ассоциировалась только с затратами на качество. Специалисты искали пути их адекватного оценивания. Независимо от них экономисты и бухгалтера тоже занимались вопросами снижения затрат, предлагая различные подходы к их учету и анализу, вскрывая новые аспекты этой экономической категории и фокусируя внимание на тех или иных, безусловно важных для действенного управления моментах. Причин для такой ревизии было две. С одной стороны существует объективная потребность в оценке эффективности самих систем качества, их вклада в конкурентоспособность организации, с другой – потребность в такой организации информационного обеспечения управления, которая учитывала бы все существенные аспекты системы качества и обеспечивала бы менеджеров высшего и среднего звена релевантной информацией (в частности, о затратах) для принятия управленческих решений.

А поводов оказалось несколько. Прежде всего, это новые подходы к мотивации, вытекающие из современных представлений о системах качества. Во-вторых, идеи непрерывного совершенствования, кайдзен или TQM, предполагающие постоянный поиск источников улучшения. В-третьих, процессный подход к деятельности, позволяющий детально разобраться в бизнес-процессах и выявить проблемные области. Далее появление современных технологий управленческого учета, в основу которых положен принцип связывания расходов с действиями (Аctivity based costing – ABC).

Система качества нужна только в том случае, если она реально способствует успеху в бизнесе, повышает конкурентоспособность, положительно сказывается на показателях деятельности организации. Между тем не многие руководители предприятий четко связывают бизнес и качество. Им часто представляется, что требования потребителей, связанные с системой качества, не более, чем досадное неудобство, с которым приходится считаться в силу сложившихся рыночных традиций, другое дело – когда это просто досадная неизбежность. Тогда все по минимуму, лишь бы отвязались.

Однако система качества сегодня понимается как инструмент непрерывного снижения себестоимости товаров и услуг. На заре возникновения систем качества, когда они предназначались только гарантии соответствия любой единицы выпущенной продукции сертификату на нее, ученые искали направления действий, чтобы недоброкачественная продукция не попала потребителю и при этом затраты были бы минимальными, так возникло понятие затрат на качество.

Фейгенбаум и Джуран, которые были первыми из ведущих ученых, работавших в этой области, предложили выделить четыре группы затрат в соответствии с четырьмя основными группами факторов, влияющих на качество. Это затраты на предотвращение несоответствий, затраты на оценку качества, затраты на внутренний брак и затраты на внешний брак.

Отметив различия в динамике этих затрат с ростом качества, они предлагали находить оптимальное соотношение между ними (искать минимум совокупных затрат этих групп) и, таким образом, определять распределение усилий между этими четырьмя направлениями. Жизнь показала несовершенство их подхода к управлению затратами на качество, считающего приемлемым, по существу, некоторый уровень брака. С другой стороны, предложенная этими учеными классификация затрат может быть весьма полезна.

Еще один выдающийся ученый Филип Кросби отметил, что для минимизации затрат на качество важно «делать все правильно с первого раза», другими словами, надо стремиться к нулевому уровню дефектов. Если придерживаться такой точки зрения, то полезно знать затраты, чтобы все сделать так, как надо (названные ценой соответствия), и затраты, обусловленные исправлением ошибочных действий (цену несоответствия). В отличие от предшественников, Ф. Кросби использовал величину затрат на качество не для непосредственного принятия решений, а для идентификации на «решетке зрелости» стадии развития организации в отношении к проблемам качества.

Э. Деминг предлагал для решения проблем качества программу из 14 пунктов. Несмотря на то, что он не видел необходимости в точном определении затрат на качество и считал это пустой тратой времени, его программа была ориентирована на их снижение благодаря действенному менеджменту (в том числе управлению взаимоотношениями с трудовым коллективом и поставщиками).

Японцы первыми изменили цель систем качества и сформулировали ее как непрерывное совершенствование деятельности для улучшения качества жизни всех заинтересованных сторон (акционеров, сотрудников, покупателей, поставщиков и т. п.) и предложили целый ряд эффективных инструментов совершенствования, при этом они не считали величину затрат самоцелью, она связывалась лишь с направлением действий.

Сегодня уже стало ясно, что традиционные методы управления нуждаются в обновлении, поэтому, когда речь идет о системах качества, мы говорим о новом подходе к менеджменту. Таким образом, возникает потребность в создании экономического механизма, который позволит своевременно выявлять причины негативных явлений в деятельности хозяйствующих субъектов, – механизма, который побуждает к непрывному совершенствованию и обеспечивает этот процесс требуемой релевантной информацией. Наличие такого механизма крайне важно, ибо, как утверждал выдающийся специалист в области качества Э. Деминг, 96 % всех дефектов (несоответствий) возникает из-за несовершенства системы и только 4 % – из-за ошибочных действий людей.

Снижение затрат было и остается одной из важных задач любой организации, и навряд ли можно встретить руководителя, не озабоченного этим. Однако на этом пути их ждут многие трудности. Более того, излишнее усердие в этом направлении, сочетающееся с необоснованностью действий, ведет часто к плачевным результатам. Например, сокращение численности сотрудников приводит к уменьшению фонда оплаты труда, но чревато чрезмерными нагрузками на оставшихся людей, результатом чего может стать снижение производительности труда, потеря интереса и ухудшение морального климата. Традиционно расходы на оплату труда выступают как одна из значимых составляющих себестоимости. Однако организация, рассматривающая своих сотрудников как высшую ценность и стремящаяся совместить их интересы со своими, вынуждена провозгласить максимизацию фонда оплаты труда своей высшей целью. Для такой организации становится невозможным снижение себестоимости за счет этого элемента, по крайней мере, непосредственно.

Сама такая постановка вопроса по сути означает, что фонд оплаты труда требуется вывести за рамки традиционной себестоимости. Пока оплата «находится» в себестоимости, рабочая сила рассматривается как ресурс, подлежащий эксплуатации, затраты на который имеет смысл минимизировать для достижения наивысшей возможной ценовой конкурентоспособности. Здесь, однако, следует вспомнить, что сотрудники согласно ISO – это только одна из пяти заинтересованных сторон. Поэтому удовлетворение их потребностей за счет интересов остальных заинтересованных сторон чревато конфликтом интересов, а значит, неприемлемо для организации. Значит, повышать фонд оплаты труда нужно, но только не за счет интересов потребителей, акционеров, поставщиков, местных властей и т. п. Тогда возникает вопрос, за счет чего? Первое– за счет увеличения выручки. Но ее величина зависит от цены и объёма продаж. Ценой предприятие не управляет – это прерогатива рынка. На объем продаж влияют многие обстоятельства. Среди них, прежде всего, имидж организации. Существенно влияют и характер рекламы, и способ продвижения товара или услуги на рынок. Не последнюю роль играет и поведение конкурентов. Хотя некоторые факторы находятся во власти предприятия, прямое воздействие на объем продаж, как правило, крайне затруднительно, а результат такого воздействия практически непредсказуем.

Поэтому важно отыскать другие, более прямые и простые пути повышения оплаты труда, например, за счет снижения оставшейся части затрат. Как показывает японский опыт, оптимальный путь в этом направлении для укрепления позиций данной организации в море бизнеса – это непрерывное совершенствование (или постоянное улучшение) всех аспектов деятельности.

Собственно, именно для этого и предназначены современные системы качества, связанные с идеями TQM (всеобщего менеджмента на основе качества), кайдзен, в значительной степени ISO 9000:2000. В сущности, такие системы, как бы они ни назывались, направлены на систематическое снижение затрат деятельности организации для увеличения зазора между себестоимостью продукции и продажной ценой (но только не за счет фонда оплаты труда). Увеличение зазора может быть использовано как на рост фонда оплаты труда, что обеспечивает эффективное материальное стимулирование сотрудников, так и на многие другие направления действий. Можно, например, в одностороннем порядке снизить продажные цены, вступая, таким образом, в ценовую конкуренцию. Можно повышать в одностороннем порядке закупочные цены, стимулируя таким образом развитие поставщика. Можно аккумулировать высвободившиеся средства в фонде развития в преддверии очередного реинжиниринга бизнеса. Можно вкладываться в венчурные фонды, стремясь получить в свое распоряжение ноу-хау для очередного витка развития. Данный список возможностей легко продолжить.

Для непрерывного совершенствования и снижения себестоимости нужны конкретные объекты. Такие объекты есть – это все виды потерь, возникающие в ходе деятельности организации. Японцы называют все такие потери словом «муда» и классифицируют их для удобства анализа.

Специалисты в области качества выделяют следующие виды потерь, которые, в свою очередь, служат постоянными объектами совершенствования:

─ потери перепроизводства;

─ потери, связанные с запасами;

─ потери от ремонта или отбраковки;

─ потери, связанные с нерациональными движениями;

─ отходы производства;

─ простои;

─ потери, связанные с транспортировкой;

─ потери времени.

Термин «муда» (что значит потери) часто используется в Японии вместе с термином «мура» (что значит нерегулярность) и термином «мури» (что значит работа с напряжением). Поскольку они все ведут, в конечном счете, к потерям, их объединяют в термине «3Му». Прокомментируем кратко основной список потерь.

Когда производится «лишняя» продукция, которая не находит немедленного спроса, возникают избыточные запасы, требующие расходов на хранение и омертвляющие капитал, затраченный при их производстве.

Излишний запас, как и залежалая продукция, омертвляет капитал и снижает такой важный показатель, как коэффициент оборачиваемости оборотных средств. Известный способ борьбы с запасами – организация производства по системе «точно вовремя», или Just-in-time.

Ремонт оборудования и продукции – это, пожалуй, самые очевидные виды потерь. Для борьбы с ними в Японии разработана целая философия с яркими практическими достижениями, которая называется TPM (Total Productive Maintenance), что можно перевести как всеобщий уход за оборудованием.

Экономные и отточенные движения, несомненно, способствуют точности и качеству выполнения всех операций.

Конечно, в некоторых производствах отходы неизбежны. Но и в таких случаях можно минимизировать их уровень и ослабить связанные с ними негативные последствия (минимизация использования упаковки, оптимизация технологий).

Простои неприемлемы безотносительно к тому, чем они обусловлены. Отсутствие сырья или комплектующих, отказ оборудования или отвлечение сотрудника – все ведет к неприемлемым ситуациям и нуждается в искоренении, что особенно актуально для сферы услуг, где нерегулярность – одна из основных проблем.

С точки зрения конечного потребителя все виды транспортировки сырья, промежуточных продуктов или готовых изделий – суть потери, поскольку они не создают для потребителя никакой добавленной ценности, что необходимо принимать во внимание при разработке логистических цепей.

Все виды прямых или косвенных потерь времени тоже оборачиваются потерями. При этом потери времени практически невосполнимы.

Кроме перечисленных видов потерь стоит еще отметить потери, вызванные недостаточной квалификацией персонала.

Выявив на предыдущем этапе объекты совершенствования, необходимо эти объекты локализовать. Для этого удобно воспользоваться процессным описанием всех действий, идущих в организации (процессным подходом). Полученный при описании бизнес-процессов горизонтальный срез деятельности предприятия будет полезен в решении многих проблем. Благодаря ясной визуализации деятельности могут быть выявлены этапы бизнес-процессов, ограничивающие эффективность деятельности нашего предприятия, этапы бизнес-процессов, не добавляющие ценность для покупателя или даже не обусловленные насущной потребностью производителя (выполняемые по традиции или по потерявшей надобность привычке). Самое главное, такое представление бизнеса позволяет связать каждое наше действие с затратами и тем самым разрушить основополагающее для традиционной организации управленческого учета утверждение, что затраты возникают в результате производства единицы продукции. На самом деле выпуск аналогичной продукции можно организовать с разными затратами, уровень которых определяется теми действиями, которые мы для этого совершаем. Таким образом, в рамках системы управленческого учета будет отражена следующая взаимосвязь: решение о производстве продукции для удовлетворения заказа потребителя порождает решение о действиях, которые надо осуществить для этого производства, реализации продукции и послепродажного обслуживания, а действия порождают затраты. Это «переводит» большую часть накладных расходов в разряд переменных (при этом меняется объект, с которым связывается динамика затрат), а значит, делает их управляемыми.

Собранная таким образом информация о затратах позволит ранжировать работы по совершенствованию с точки зрения ожидаемых вкладов в снижение себестоимости.

Однако для непрерывного совершенствования требуется инструмент, позволяющий своевременно и эффективно реализовывать все функции управленческого цикла (планирование – контроль – анализ). В качестве такого инструмента целесообразно использовать полные бюджетные системы.

Основной аргумент в обоснование целесообразности использования полной бюджетной системы как инструмента управления при данном стиле менеджмента базируется на цикличности бюджетного процесса. Этот аргумент состоит в возможности распространения цикла Шухарта – Деминга для изучения экономического аспекта деятельности предприятия, что предоставляет возможность непрерывно совершенствовать ее. Тем не менее требуется переосмыслить некоторые аспекты традиционной организации бюджетного процесса.

Во-первых, при бюджетировании надо перейти от сугубо финансовых целей, достижение которых контролируется в рамках традиционного подхода, к сбалансированной системе показателей, раскрывающей стратегическое видение с позиций различных заинтересованных сторон и детализирующей его до уровня отдельных индивидов и элементарных операций, с помощью которых описываются бизнес-процессы. В сочетании с постоянным, систематическим и целенаправленным давлением на себестоимость это будет способствовать укреплению позиций бизнеса.

В связи с необходимостью фокусирования деятельности предприятия на предпочтениях конкретных потребителей и гибкого управления затратами в зависимости от их поведения приходится пересмотреть и подход к формированию себестоимости продукции (услуг). Ибо традиционная методика учета затрат не позволяет получить прозрачную картину их взаимосвязи с поведением рынка, а значит, и действенно управлять величиной затрат. Для этого, в частности, при составлении бюджета продаж важно расширить перечень факторов, влияющих на величину выручки.

В этом контексте представляется полезной и методика калькулирования себестоимости, бюджетирования и управления на основе видов деятельности (Activity based costing – activity based budgeting – activity based management). Она позволяет преодолеть ряд трудностей, характерных для классического подхода к формированию себестоимости по статьям калькуляции и элементам затрат.

Оценивание затрат по данной методике обеспечивается поцессным описанием бизнеса по стандартам ISO серии 9000:2000. В результате применения этой методики формируется взаимосвязь между действиями, осуществляемыми для выпуска продукции и удовлетворения клиента (операциями), и величиной затрат, которые ими порождаются. Кроме того, снимается проблема накладных расходов. Смещение точки зрения с объема производства на операции меняет характер поведения львиной доли накладных расходов, которые по существу становятся переменными по отношению к объему операций. В таком случае анализ этих затрат представляется очень полезным, поскольку дает дополнительную релевантную информацию о причинах их поведения и о возможностях снижения, в отличие от традиционного подхода.

Отметим, что в рамках полной бюджетной системы затраты целесообразно представлять в различных ракурсах, используя их разные классификации. В этой связи возможно использовать все классификации, возникшие в ходе становления и развития концепции TQM.

Так, классификацию Ф. Кросби (цена соответствия и цена несоответствия) целесообразно использовать на этапе составления операционных бюджетов, устанавливая «идеальные» нормативные затраты на единицу объекта калькулирования, что позволит получить картину того, какова будет деятельность предприятия, направленная на получение качественной продукции с первого раза. При этом обнаруженные отклонения фактических данных от бюджетных дадут цену несоответствия. Классификацию А. Фейгенбаума и Дж. Джурана можно использовать при подготовке заключительных бюджетных отчетов (сводок) для аккумуляции статистической информации и проведения сравнительного анализа этих затрат. Особенно важной представляется динамика затрат, обусловленных внешним браком, поскольку этот фактор оказывает существенное влияние на имидж организации и, следовательно, на объем продаж.

Для воплощения принципа непрерывного совершенствования естественно также остановить свой выбор на технике скользящего бюджетирования, так как она создает механизм, «понуждающий» к постоянному пересмотру сложившегося положения вещей. При этом наибольший эффект для оперативного вмешательства и принятия корректирующих решений достигается при такой организации учета, которая позволяет выявлять отклонения в режиме реального времени. Конечно, и сам механизм учета должен стать объектом непрерывного совершенствования.

Вопросы для обсуждения

1. Существует ли оптимальный уровень качества, повышение которого экономически неоправданно?

Контрольные вопросы

1. Назовите основные виды потерь, возникающие в процессе деятельности организации.
2. В чем состоит негативный эффект перепроизводства и хранения?
3. Почему транспортировка рассматривается как вид потерь и каким образом их можно минимизировать?
4. Каким образом можно использовать процессный подход для минимизации потерь и принятия организационных решений?
5. В чем состоит сущность метода полных бюджетных систем, «скользящего бюджетирования», бюджетирования на основе видов деятельности?

Практическое задание

Разработать систему снижения потерь на примере туристической организации.

10. Инструментарий измерения потребительской удовлетворенности

Качество услуги – это способность продавца

создать – в начале неощутимую,

но ожидаемую клиентом – услугу,

которая соответствует ожиданиям клиента

и его уровню требований.

Качество услуг определяется суммой

свойств и признаков услуги

и их способностью соответствовать

определенным требованиям.

Качество в туризме возможно на всех уровнях.

И это качество станет конкурентным инструментом

номер один в течение наступающих десяти лет.

Жесткая дорога, которая будет стоить денег и личных усилий каждого.

Однако будет намного дороже не делать ничего.

Качество – это наш шанс.

Гельмут Коль

Трактовка понятия «качество услуг» более 20 лет оживленно обсуждается специалистами. Предлагаемые различными научными школами подходы к управлению качеством услуг разнообразны. Многие из них «отправной точкой» принимают соотнесение ожиданий потребителя и восприятия полученной услуги. Такая логика актуальна в первую очередь для услуг, качество которых трудно оценить на основании объективных характеристик. Специалистами разработан ряд концепций, получивших практическое применение при управлении качеством услуг. Самые известные подходы, основанные на этой логике, – модель Gap, инструмент SERVQUAL, анализ зоны толерантности. Ниже обсудим направления их практического применения.

Модель Gap (от англ. gap – разрыв) разработана американскими исследователями А. Парашураманом, В.А. Зайтамл, Л.Л. Берри (рисунок 14). В ней выделяются возможные несоответствия при предоставлении услуги. Величина и направление разрывов оказывают влияние на ее качество. Ключевым является разрыв между элементами «ожидаемая услуга» и «воспринятая услуга» (Gap 5), причем под «разрывом» подразумевается превышение ожиданий потребителя над оценкой услуги, полученной в действительности. Услуга является качественной, если разрыв отсутствует. Существование разрыва 5 обусловлено Gap 1 – 4.

Рисунок 14 – Модель Gap

Gap 1 возникает, если в организации отсутствует четкое представление о предпочтениях «своего» потребителя, его ожиданиях, стереотипах поведения. Это связано, как правило, с тем, что маркетинговые исследования не проводятся или мало ориентированы на изучение потребителей либо результатам исследования не уделяется должного внимания.

Gap 2 возникает, если представления менеджеров об ожиданиях потребителей не учтены в разрабатываемых стандартах предоставления услуги. Это может быть вызвано неясностью организационных целей в управлении качеством услуг, малостью ресурсов, направляемых на обеспечение управления.

Gap 3 появляется, если разработанные стандарты не реализуются на практике или выполняются не полностью. Причинами могут быть несоответствие квалификации работников или используемых технологий выполняемым задачам, туманная постановка задач менеджерами, несовершенство систем коммуникаций и контроля, несогласованность действий сотрудников фронт-офиса и бэк-офиса.

Gap 4 может быть обусловлен тем, что организация умышленно или случайно формирует у потребителей ложное представление о предлагаемой услуге. К его источникам можно отнести неэффективные коммуникации между контактным персоналом и сотрудниками, формирующими рекламную политику, завышенные обещания, желание организации представить услугу в более выгодном свете. Отметим «цепную реакцию» возникновения разрывов

1 – 3 и относительную автономность появления разрыва 4. Возникновение разрыва 1 влечет разрывы 2 и 3, появление же разрыва 4 между предоставлением услуги и внешними коммуникациями с тремя другими разрывами последовательно не связано.

Модель Gap позволяет увидеть процесс предоставления услуги в целом, выявить возможные источники ее неудовлетворительного качества.

Инструмент SERVQUAL (сокращение от Service Quality) также разработан А. Парашураманом, В.А Зайтамл и Л.Л Берри для определения качества услуг. Он предполагает измерение качества услуги с помощью количественного показателя – индекса качества SQI (Service Quality Index), отражающего соотношение воспринятого и ожидаемого качества услуги. Расчет индекса качества основывается на результатах анкетирования потребителей услуги. При этом используются две базовые анкеты – для измерения ожиданий потребителя и его восприятия качества полученной услуги. Базовые анкеты адаптируются с учетом специфики деятельности организации, особенностей предоставляемой услуги. Респонденты отвечают на вопросы с помощью семибалльной шкалы Лайкерта («Абсолютно не согласен» – «Абсолютно согласен»). При обработке вопросы можно сгруппировать в блоки по 4 – 5 в соответствии с детерминантами (критериями) качества: осязаемостью (вопросы 1 – 4), надежностью (вопросы 5 – 9), отзывчивостью (вопросы 10 – 13), уверенностью (вопросы 14 – 17), эмпатией (вопросы 18 – 22).

«Осязаемость» подразумевает объективные характеристики элементов физического окружения при предоставлении услуги – помещения, оборудования, внешнего вида персонала. Под «надежностью» понимается способность предоставлять обещанную услугу аккуратно и в срок. «Отзывчивость» предполагает желание помочь потребителям и предоставить услугу незамедлительно. «Уверенность» означает компетентность, вежливость работников и их способность создавать атмосферу доверия и сохранения конфиденциальности. «Эмпатия» – забота, индивидуальное внимание к потребителям.

По каждой из детерминант рассчитывается частный индекс качества (разность между воспринятым и ожидаемым уровнем качества услуги). Полученные значения усредняются с учетом приоритетности для потребителя оцениваемых детерминант, что дает общий индекс качества SQI. О высоком качестве предоставляемой услуги свидетельствует неотрицательное значение SQI (воспринятое качество полученной услуги оценивается не ниже, чем ожидаемое).

Отношение специалистов к инструменту SERVQUAL неоднозначно: критике подвергается как его содержательный аспект, так и особенности практического использования. Оппоненты отмечают, что формулировки некоторых вопросов базовых анкет SERVQUAL, относящихся к различным детерминантам, частично пересекаются, что, во-первых, затрудняет сбор информации, а во-вторых, может привести к неверному ее толкованию. Кроме того, кажется, что у потребителей велико искушение, не задумываясь, присвоить ответу наибольший балл. Однако разработчики SERVQUAL рассчитывают на здравомыслие респондентов, которые руководствуются разумными представлениями о возможном качестве данной услуги, учитывая ее цену, характер рекламы и другие аспекты. Спорной является и процедура анкетирования: одни исследователи полагают, что анкета «Ожидания» должна заполняться до получения услуги, другие – одновременно с анкетой «Восприятие» после получения услуги. Ответы на вопросы анкет требуют времени, так что возникает вопрос о мотивации анкетируемых потребителей.

Что касается результатов, полученных с помощью анкет SERVQUAL, и в частности ключевого показателя – общего индекса качества SQI, то главная проблема – невысокая степень его информативности: само по себе значение индекса может сигнализировать лишь о соответствии оцениваемой услуги качественной/некачественной категории. Общий SQI отражает, скорее, «среднюю температуру по больнице», т. е. низкая оценка индекса по одной из детерминант может быть компенсирована высокой оценкой по другой, общее же значение SQI при этом окажется удовлетворительным. Значение индекса «– 1» может соответствовать сразу нескольким парам оценок ожидаемой/воспринятой услуги: 7/6, 2/1, что несет, естественно, различную смысловую нагрузку. Таким образом, разработка конкретных рекомендаций требует детального анализа значений отдельных детерминант, а также соответствующих индексов качества.

Наряду с моделью Gap и инструментом SERVQUAL при управлении качеством услуг может использоваться зона толерантности (Zone of tolerance) (рисунок 15).

Рисунок 15 – Зона толерантности

Ее построение и анализ также предполагают обращение к анкетам SERVQUAL, при этом к двум анкетам, описанным выше, добавляется третья, с помощью которой оценивается минимально приемлемое для потребителя качество услуги. Зона толерантности представляет разрыв между оценками «ожидаемого» и «минимально приемлемого» качеств услуги. Ширина зоны по каждой из детерминант численно определяется как разность значений соответствующих оценок «ожидаемой» и «минимально приемлемой» анкет SERVQUAL. Таким образом, зона толерантности отражает диапазон «терпимости» потребителей к внешнему виду персонала, помещению, оборудованию, соблюдению сроков предоставления услуги, отзывчивости, вежливости работников, их профессиональным знаниям и навыкам, способности создавать атмосферу доверия и сохранить конфиденциальность, степени проявления индивидуальности подходов к обслуживанию.

Соотнесение оценок детерминант качества полученной услуги, рассчитанных в результате обработки анкеты «Восприятие», с зоной толерантности позволяет сделать вывод о восхищении потребителей качеством полученной услуги (в случае расположения воспринятых оценок выше зоны толерантности), об их удовлетворенности (при попадании воспринятых оценок в зону толерантности) или о неудовлетворенности (когда оценки находятся ниже зоны толерантности).

SERVQUAL, модель Gap и анализ зоны толерантности могут, без сомнения, применяться независимо. Однако комбинирование этих подходов позволяет детально подойти к управлению качеством услуг. Предлагаемые сочетания могут быть рассмотрены для двух сценариев. В соответствии с первым сценарием предложение услуг/услуги является новым бизнесом компании.

В данном случае при управлении качеством услуг целесообразно использование модели Gap и анализа зоны толерантности.

При формировании нового сервисного направления построение модели Gap превентивно, так как позволяет последовательно «задать» отсутствие разрывов 1 – 3, а также разрыва 4, предотвратив возникновение разрыва 5 между ожиданиями потребителей и их восприятием полученной услуги. При этом, можно использовать зоны толерантности для предотвращения появления разрыва 1 модели Gap – несоответствия между представлениями менеджеров об услуге и ожиданиями потребителей. Применение зоны толерантности в данном случае направлено на изучение предпочтений потребителей, их ожиданий, терпимости к вариациям качества, а также для выделения групп потребителей. Для этого полезен анализ ширины зоны толерантности и ее расположения по оси ординат. Возможные комбинации отражены матрицей «Уровень/ширина зоны толерантности» (рисунок 16).

Рисунок 16 – Матрица «Уровень/ширина зоны толерантности»

Квадранты соответствуют различным группам потребителей. Расположение зоны толерантности в левом нижнем квадранте характерно для потребителей, имеющих четкое представление о желаемой услуге, чьи требования при этом невысоки. Квадрант «Только по высшему классу и никак иначе» информирует, что потребители весьма взыскательны, причем их желания точно осознаны. Широкая зона толерантности (правая половина матрицы) характерна для потребителей, не имеющих четких требований к качеству услуги, однако полагающих, что либо оно должно быть в принципе высоким (правый верхний квадрант), либо на высокое качество рассчитывать вряд ли придется («Не знаю, чего хочу, но много не надо»).

Второй сценарий актуален для организаций, уже действующих на рынке услуг. Использование обсуждаемых подходов позволяет оценить качество предлагаемых услуг и разработать предложения по его совершенствованию. Неплохо сочетать использование инструмента SERVQUAL, анализа зоны толерантности (с учетом оценок восприятия полученной услуги), а также модели Gap.

Рассчитанный с помощью инструмента SERVQUAL общий SQI предполагает несколько направлений анализа, один из которых – мониторинг общего индекса качества. Отклонение значения индекса от средних результатов прошлых периодов может быть обусловлено изменением предпочтений потребителей, их реакцией на проведение запланированных организационных изменений или случайных вариаций при предоставлении услуги. Другое направление анализа – расчет и сравнение общего индекса качества для различных услуг, предоставляемых диверсифицированной компанией, т. е. использование SQI как элемента проведения портфельного анализа. Кроме этого можно рекомендовать определение и сопоставление этого показателя для аналогичных услуг, предлагаемых различными отделениями или филиалами организации. В таком случае общий SQI может выступать в качестве критерия контроля деятельности бизнес-единиц, показателя, используемого при стандартизации продуктов деятельности организации, выявлении подразделений-лидеров.

Особого внимания заслуживает знак общего SQI. Его положительное значение говорит о высоком качестве услуги, отрицательное – о некачественной услуге и соответственно о существовании разрыва 5 в модели Gap.

В связи с этим разумно использовать анализ Gap в сочетании с матрицей «Уровень/ширина зоны толерантности», чтобы определить источники возникновения разрывов 1 – 4 и последующей их минимизации/ликвидации.

Как уже упоминалось, управление качеством услуг предполагает анализ не только общего SQI, но и частных индексов, которые по разным детерминантам могут существенно отличаться или даже иметь иной знак, чем общий индекс качества. Положительное значение частного индекса информирует, что потребители удовлетворены полученной услугой по соответствующей детерминанте в большей степени, чем ожидалось. На первый взгляд, это несомненно хорошо для организации. Между тем высокий положительный частный SQI может возникнуть из-за неоправданно обильного расходования организационных ресурсов. С другой стороны, выдающийся высокий частный SQI можно рассматривать как уровень качества, который организация в состоянии обеспечить и до которого, возможно, стоит растить индексы и других детерминант, дабы получить высокое и при этом однородное по всем детерминантам качество предоставляемой услуги. Такое решение также требует ответа на вопрос «стоит ли овчинка выделки», т. е. соотнесения затрат и возможных выгод организации от предполагаемых управленческих действий.

Отрицательное значение частного индекса сигнализирует, что потребители не в восторге от полученной услуги (по данной детерминанте). Ситуация требует дополнительного анализа. Решающим является рассмотрение детерминант – «виновниц» неудовлетворительного качества с использованием зоны толерантности, построенной на основании всех трех типов анкет. Особое внимание следует уделить анализу «места» оценок детерминант воспринятого качества относительно зоны толерантности, причем определяющая роль отводится не столько разнице между ожиданиями потребителей и восприятием полученной услуги, сколько разрыву между воспринятой и минимально приемлемой оценками детерминант. Если оценка воспринятого качества ниже «минимально приемлемого», ситуация достаточно ясна и говорит о плохом, с точки зрения потребителя, предоставлении услуги по данной детерминанте. Интерпретация же расположения оценок восприятия услуги «внутри» зоны толерантности неоднозначна. Условно выделив в зоне толерантности три подзоны, можно определить попадание в них воспринятых оценок клиентов как «скорее удовлетворен» (верхняя часть), «скорее неудовлетворен» (нижняя часть) и промежуточное положение. Если оценка восприятия укладывается в подзону «скорее удовлетворен», то со стороны организации требуются менее срочные действия по повышению уровня восприятия, чем в случае положения «скорее неудовлетворен». Выделение именно трех подзон, разумеется, является предметом обсуждения, так же как и существование четких границ между ними. Можно предположить, что определяющими являются ширина зоны толерантности, сфера деятельности организации, изменчивость потребительских предпочтений, специфика конкуренции.

Как уже отмечалось выше, модель Gap, инструмент SERVQUAL и анализ зоны толерантности основываются на соотнесении ожидания и восприятия потребленных услуг. Однако эта методология чревата возникновением ряда «ловушек», первопричинами которых являются прежде всего ориентация организации на текущую ситуацию и отсутствие долгосрочного взгляда на бизнес.

Так, некоторые сервисные организации предлагают на рынке «то, что могут», они рассчитывают, что их услуги обязательно покажутся качественными хоть каким-то потребителям. Вследствие трансформации потребительских предпочтений, появления услуг-заменителей, изменения стратегии конкурентов пассивность и ориентация на случайного потребителя могут привести к «неожиданной» ситуации, когда предлагаемые организацией услуги окажутся невостребованными никем. Другие организации, напротив, настолько фокусируются на запросах определенного потребителя, что выступают «марионеткой в его руках».

Поиск по сайту: