VI. «Мустанг»

Годы пребывания на посту генерального управляющего отделения «Форд» были самым счастливым периодом моей жизни. Для меня и моих коллег это было время необычайного вдохновения. Мы были опьянены ощущением собственной силы, упорно трудились и вынашивали дерзкие мечты.

В те дни я не мог дождаться утра, чтобы приступить к работе, а вечером не хотелось ее прерывать. Мы постоянно носились с новыми идеями и гоняли модели на испытательном треке. Мы были молоды и задиристы. Мы видели себя художниками, вот-вот готовыми явить миру доселе невиданное произведение искусства.

В 1960 году вся страна испытывала чувство оптимизма. С приходом Кеннеди в Белый дом повсюду повеяло свежим ветром. Он нес с собой невысказанное убеждение, что всем все по силам. Резкий контраст между новым десятилетием и пятидесятыми годами, между Джоном Кеннеди и Дуайтом Эйзенхауэром, можно охарактеризовать одним словом: молодость.

Однако, прежде чем приступить к осуществлению своих собственных юношеских мечтаний, мне пришлось заняться другими делами. После блестящего успеха «Фалькона» Макнамара распорядился наладить производство другой новой модели – компактной машины западногерманской конструкции, известной под названием «Кардинал». Ее намечено было пустить в продажу осенью 1962 года, и, когда я возглавил отделение «Форд», в числе других обязанностей на меня возложили производство этой машины.

Поскольку Макнамару интересовали главным образом параметры экономии горючего и эксплуатационных удобств автомобиля, «Кардинал» был задуман как американский ответ на вызов «Фольксвагена». Подобно «Фалькону», это была малогабаритная, незамысловатая и недорогая машина. В обеих моделях нашло воплощение глубокое убеждение Макнамары в том, что автомобиль не игрушка, а средство передвижения.

Спустя несколько месяцев после моего назначения на новый пост я полетел в ФРГ, чтобы проследить за работой над автомобилем Макнамары.[10]Я впервые оказался в Европе, и одно это было увлекательно. Однако, когда я наконец увидел «Кардинал», он отнюдь не привел меня в восторг.

Для западноевропейского рынка это был хороший автомобиль с V-образным 4-цилиндровым двигателем и передним приводом. Но в Соединенных Штатах невозможно было продать триста тысяч таких машин, как на то рассчитывала компания. Помимо других недостатков, «Кардинал» был слишком мал и не имел багажника. Хотя он был очень экономичен, это само по себе еще не обеспечивало ему сбыт на американском рынке. К тому же его внешний вид был безобразен. «Кардинал» выглядел так, будто его сконструировала целая комиссия.

Как обычно, Макнамара оказался впереди своего времени этак лет на десять, чтобы быть точным. Спустя десятилетие, после того как разразился нефтяной кризис, «Кардинал» побил бы рекорды на мировых рынках.

Для некоторых отраслей быть впереди своего времени – большое преимущество. Но не в автоиндустрии Детройта. Так же как автомобильная промышленность не может позволить себе слишком отставать от спроса потребителя, она не может позволить себе и слишком намного опережать этот спрос. Преждевременный выход на рынок с новой моделью столь же губителен, как и запоздание.

Существует широко распространенный миф, будто мы, менеджеры автоиндустрии, каким-то образом манипулируем публикой, будто мы диктуем потребителю, какие именно автомобили ему следует покупать, и будто потребитель слушается нас. Когда я это слышу, я всегда усмехаюсь и думаю: «О, если бы это было правдой!»

А правда состоит в том, что мы в состоянии продать лишь то, что клиент хочет купить. По существу, мы в гораздо большей степени следуем за спросом публики, чем формируем его. Мы, естественно, изо всех сил стараемся убедить людей покупать нашу продукцию. Но иногда даже наши самые большие усилия остаются тщетными.

Мне нет необходимости напоминать о событиях 1960 года. После фиаско модели «Эдсел» компания «Форд» еще несколько лет продолжала откатываться назад. Здесь не место вдаваться в различные причины этой печальной истории, но достаточно сказать, что автомобиль «Эдсел» – к которому ни Макнамара, ни я никакого отношения не имели – потерпел такое катастрофическое крушение, что само название «Эдсел» теперь служит синонимом провала.

По возвращении из ФРГ я отправился прямо к Генри Форду. «Кардинал» будет нашим поражением, – сказал я ему. – Выход на рынок вскоре после «Эдсела» еще с одной горькой пилюлей поставит компанию на колени. Мы просто не можем позволить себе выпустить новую модель, которая не придется по вкусу молодым покупателям.

Проблему молодого покупателя я подчеркнул по двум причинам. Во-первых, мне становилась все очевиднее большая роль молодого поколения в экономике страны, роль, которая еще не получила правильной оценки в автоиндустрии. Во-вторых, я знал, что Генри Форд любил выглядеть чело веком, осведомленным обо всех модных течениях в обществе, этаким ультрасовременным человеком, понимающим новейшие устремления молодежи

Затем у меня состоялись встречи с высшими управляющими и советом директоров для обсуждения вопроса о судьбе «Кардинала». В ходе этих совещаний у меня сложилось впечатление, что эта модель привела в замешательство всю компанию и что старшие менеджеры будут только рады, если молодой выскочка вроде меня примет за них решение. Таким образом, ни на кого из них непосредственно не легла бы вина в том случае, если бы прекращение работы над «Кардиналом» оказалось громадной ошибкой. Хотя компания уже затратила на подготовку этой модели 35 миллионов долларов, я доказывал, что машина не найдет сбыта и что лучше немедленной приостановкой работы над нею свести потери к минимуму.

Очевидно, эти доводы оказались убедительными, так как мое предложение было принято. Против него высказались лишь два человека: Джон Багес, возглавлявший зарубежные операции фирмы, и Эрие Миллер, наш главный экономист. Багес, хотя и был мне близким другом, естественно, настаивал на выпуске «Кардинала», поскольку он изготовлялся в Западной Европе; Миллера смущали уже затраченные 35 миллионов долларов.

После устранения с моего пути «Кардинала» передо мной открылась возможность приступить к работе над моими собственными проектами. Сразу же я сколотил группу способных, творческих молодых людей из отделения «Форд». Мы начали встречаться каждый четверг за обедом и бесе дои в отеле «Ферлейн инн» в Дирборне, примерно в миле от места нашей работы.

Мы встречались в отеле, так как в служебном помещении было слишком много любопытных. На меня смотрели как на этакого младотурка, как на нового вице-президента, которому еще предстоит доказать свое соответствие этому посту. Моя группа состояла из талантливых парней, но они отнюдь не были самыми популярными людьми в фирме.

Важную роль в нашей группе играл Дон Фрей, возглавлявший у нас отдел производства, а теперь занимающий пост президента фирмы «Бэлл энд Хоуэл». Такую же роль играл в ней Хэл Сперлих, который до сих пор работает со мной на руководящем посту в корпорации «Крайслер». В группу входили также Фрэнк Циммерман из отдела маркетинга, Уолтер Мэрфи, руководитель отдела по связям с общественностью и преданный мне друг во все годы моей работы в компании «Форд», и Сид Олсон из фирмы «Дж. Уолтер Томпсон», блестящий публицист, одно время готовивший речи для Ф. Д. Рузвельта; он был автором многих удачных выражений, в том числе расхожей фразы «арсенал демократии».

«Комитет Фэрлейна», как мы себя называли, вынашивал большие идеи. Мы как бы предчувствовали, что в ближайшие несколько лет автомобильный рынок буквально встанет на уши, хотя невозможно было точно представить себе, как это произойдет и какие все это примет формы. Мы знали также, что «Дженерал моторс» превратила свой экономический автомобиль «Корвейр» в пользующийся громадным спросом «Корвейр-Монза», просто добавив в прежнюю модель несколько таких пустяковых принадлежностей, как ковшеобразное сиденье, ручной переключатель скоростей, щегольская внутренняя отделка салона. Компания «Форд» со своей стороны ничего не могла предложить покупателям, приценивающимся к модели «Монза», но для нас было очевидно, что такого рода покупатели олицетворяли собой новый, расширяющийся рынок.

Тем временем в наш отдел по связям с общественностью поступал устойчивый поток писем от людей, требовавших выпуска еще одной двухместной модели «Тандербёрд». Для нас это оказалось неожиданностью, так как модель не пользовалась большим успехом, ее продажа за три года составила лишь 53 тысячи единиц. Но почта указывала на изменение вкусов потребителя. Быть может, рассуждали мы, двухместный «Тандербёрд» просто опередил свое время? У нас стало создаваться впечатление, что, если бы мы этот автомобиль все еще выпускали на рынок, его продажи могли бы значительно превысить 18 тысяч в год.

В то же время наши исследователи рынка подтвердили, что перспектива возникновения в новом десятилетии спроса на автомобили со стороны молодежи, а следовательно, и на автомобили, отвечающие вкусам молодежи, имеет под собой реальную основу, коренящуюся в демографической статистике. На национальный рынок вот-вот должны были вторгнуться миллионы юношей, появившихся на свет в период послевоенного бума рождаемости. В течение 60-х годов численность возрастной группы от 20 до 24 лет должна была возрасти более чем на 50 процентов. Более того, на долю группы в возрасте от 18 до 34 лет приходилась по крайней мере половина гигантского прироста продаж автомобилей, прогнозируемого для всего автомобильного рынка на ближайшее десятилетие.

К этому исследователи делали весьма предположительное, но интересное добавление. Ожидалось не только беспрецедентное увеличение общей численности людей молодого возраста, но также и более высокий уровень их образования по сравнению с предыдущими поколениями. Мы уже знали, что люди с высшим образованием чаще покупают автомобили, чем люди менее образованные, а наши прогнозы показали, что к 1970 году число студентов колледжей и университетов должно возрасти вдвое.

Не менее интересные перемены происходили и среди старших возрастов покупателей автомобилей. Мы теперь стали отмечать существенное сокращение спроса на экономичные автомобили, который был характерен для конца 50-х годов и который способствовал достижению новых рекордов в сбыте модели «Фалькон». Потребители начинали отказываться от скромных и чисто утилитарных моделей и отдавать предпочтение более броским и роскошным моделям, точно так же как это повторилось в 1984 году.

В результате анализа всей собранной информации мы пришли к неизбежному выводу. Если «Эдсел» представлял собой автомобиль, искавший свой рынок сбыта и так его и не нашедший, то теперь мы обнаружили, что возник рынок сбыта, предъявляющий спрос на новый тип автомобиля. До сих пор в Детройте нормальная практика заключалась в том, чтобы сначала сконструировать автомобиль, а затем пытаться выявить контингент покупателей, склонных его приобрести. Теперь же мы оказались перед ситуацией, требующей противоположного подхода, а именно перед необходимостью смастерить совершенно новое изделие для предъявляющего высокий спрос нового контингента покупателей.

Любой автомобиль, который мог бы понравиться этим молодым покупателям, должен был обладать тремя главными свойствами: элегантным внешним видом, высокими эксплуатационными качествами и низкой ценой. Разработать новую модель, в которой совместились бы все эти три черты, дело весьма нелегкое. Однако, если бы нам такую задачу удалось решить, мы моментально добились бы блестящего успеха.

Мы снова вернулись к изучению рынка и пополнили свои представления об изменяющемся характере спроса на новые автомобили. Во-первых, в огромной мере возрастало число семей, обладающих двумя автомобилями. причем вторая машина оказывалась, как правило, меньшего размера и более модной, чем первая. Во-вторых, все большее количество машин покупали женщины, предпочитавшие малогабаритные автомобили, отличающиеся легкостью управления и не требующие большого ухода. В составе покупателей новых машин увеличивалось также число одиноких людей, причем они предпочитали меньшие размером и более модные автомобили, чем их женатые друзья. Наконец, становилось все очевиднее, что в ближайшие несколько лет у американцев будет больше, чем когда-либо прежде, денег на поездки и развлечения.

В ходе обработки этой информации мы стали изучать статистику продаж модели «Фалькон» с целью получить представление о составе наших собственных покупателей. Результаты оказались поразительными. Хотя «Фалькон» был выпущен на рынок как дешевый и экономичный автомобиль, гораздо больше покупателей, чем мы ожидали, начали заказывать взамен стандартных автоматические трансмиссии, шины с белыми боковинами и более мощные двигатели. Впервые я получил представление об очень важном факте, касающемся малогабаритных автомобилей, представление, столь же верное сегодня, как и двадцать лет назад: американский покупатель испытывает такое острое желание приобрести экономичный автомобиль, что готов выложить практически любую сумму, лишь бы его заполучить!

«Комитет Фэрлейна» все более конкретно разрабатывал замысел модели автомобиля, который мы хотели построить. Он должен был быть маленьким, но не слишком. Спрос на двухместный автомобиль, казалось бы, возрастал, однако он все еще оставался в рамках примерно 100 тысяч, а отсюда следовало, что массового спроса на него никогда не будет. Таким образом, нашу модель надо было проектировать четырехместной. Для обеспечения высоких эксплуатационных параметров ее нужно было сделать легкой, и мы установили предел ее веса – 2500 фунтов (1135 килограммов). И наконец, она должна была быть недорогой. Мы поставили себе цель добиться, чтобы ее розничная цена не превышала 2500 долларов, при оснащении ее полным комплектом оборудования.

Что касается ее внешнего вида, то у меня постепенно сложилось представление о том, как она должна выглядеть. Я отправлялся домой и перелистывал книгу под названием «Мир автомобилей» («Auto Universum»), в которой были фотографии всех когда-либо построенных автомобилей. Всякий раз мне бросалась в глаза первая модель «Континентл Марк». Это автомобиль был мечтой всех и, во всяком случае, моей мечтой с тех пор, как Линдер Гамильтон Маккормик-Гудхарт подъехал на ней к Лихайскому университету. «Марк» отличался от других автомобилей удлиненным капотом и укороченной крышей кузова. Длинный капот создавал впечатление мощи и технического совершенства машины, а это, пришел я к заключению, именно то, что ищут покупатели.

Чем дольше продолжались беседы в нашей группе, тем все более четко вырисовывались обсуждавшиеся в них идеи. Новый автомобиль, несомненно, должен быть спортивного стиля с характерным внешним видом, вызывающим легкий налет тоски по молодости. Его нужно легко распознавать в потоке других машин. Вообще его следовало сделать непохожим ни на какую другую модель. Он должен быть прост в управлении и маневрировании, но в то же время вмещать четырех человек, а также иметь достаточно объемный багажник. Он должен быть спортивным автомобилем и вместе с тем более чем спортивным. Мы хотели сконструировать автомобиль, на котором можно в пятницу вечером съездить в загородный клуб, в субботу совершить длительную прогулку на природу, а в воскресенье отправиться в церковь.

Иными словами, мы ставили себе целью привлечь сразу несколько категорий покупателей. Нам надлежало расширить контингент потенциальных клиентов, ибо позволить себе создать этот автомобиль по очень дешевой цене можно было только при условии, если мы обеспечим его продажу в очень больших количествах. Мы пришли к единодушному выводу, что вместо ряда различных разновидностей одного и того же автомобиля целесообразно создать одну базовую модель с широким набором вариантов отделки и дополнительного оборудования. В результате покупатель смог бы приобрести автомобиль с такими параметрами экономичности, роскоши и эксплуатационных качеств, какие он захотел бы или на какие у него хватило бы средств.

Но перед нами стоял вопрос: может ли компания позволить себе затраты на этот автомобиль? На создание целиком новой конструкции автомобиля требуется израсходовать от 300 до 400 миллионов долларов. Ответ заключался в том, чтобы использовать в новой модели компоненты, имевшиеся на предприятиях и у поставщиков фирмы. Это дало бы гигантскую экономию на издержках производства. Двигатель, коробка передач и ведущий мост «Фалькона» уже имелись и, если бы их можно было применишь на новом автомобиле, нам не пришлось бы начинать с нуля. Мы могли бы, таким образом, опираясь на «Фалькон», сэкономить громадную сумму при создании нашей модели. В результате разработка нового автомобиля обошлась бы всего в какие-нибудь 75 миллионов долларов.

Все это выглядело заманчиво, но не всем наш замысел представлялся осуществимым на деле. Плановик производственного отдела, Дик Плэйс, заявил, что сделать из «Фалькона» автомобиль спортивного стиля – это все равно что приделать молодые ноги старой бабке. Все же я поручил Дику Фрею и Хэлу Сперлиху рассмотреть возможность использования узлы «Фалькона». Они проделали эксперименты с несколькими различными моделями, но в конце концов пришли к выводу, что конструкция и внешний вид машины должны быть полностью оригинальными. Можно было, конечно, использовать шасси и двигатель «Фалькона», но автомобилю нужны совершенно новые, как говорят у нас в Детройте, «шкура» (внешний вид кузова) и «теплица» – ветровое стекло, боковые стекла и задние фонари.

В конце 1961 года мы уже установили себе срок выпуска новой машины. На апрель 1964 года было намечено открытие Всемирной выставки в Нью-Йорке, которая представлялась нам идеальным местом для демонстрации нашей машины. Хотя новые модели по традиции выставляются на обозрение осенью, мы замышляли создать столь захватывающий воображение, столь своеобразный автомобиль, что можно было рискнуть продемонстрировать его и в середине сезона. Лишь Всемирная выставка по своим масштабам и волнующей атмосфере заслуживала того, чтобы на ней увидели автомобиль нашей мечты.

В нашей головоломке недоставало одного весьма внушительного компонента: мы все еще не располагали опытной моделью. За первые семь месяцев 1962 года наши дизайнеры изготовили не менее восемнадцати различных глиняных макетов в надежде на то, что хоть один из них окажется искомой моделью. Некоторые макеты были привлекательными, но ни один из них не представлялся вполне удовлетворительным.

К этому времени я начал терять терпение. Чтобы наш новый автомобиль был готов к апрелю 1964 года, нам требовался его образец немедленно. Оставался 21 месяц на утверждение самого замысла и окончательного образца, на принятие решения о заводе-изготовителе, закупку оборудования, размещение заказов среди поставщиков и подготовку дилеров к продаже готовой машины. Лето 1962 года уже было в разгаре, и обеспечить возможность выступить на Всемирной выставке можно было только в том случае, если у нас будет окончательно утвержденный глиняный макет к 1 сентября.

Поскольку время уходило, я решил провести соревнование между нашими дизайнерами. Джин Бординат, заведующий отделом дизайна, 27 июля собрал у себя трех из его ведущих дизайнеров. Он сообщил им, что каждая из возглавляемых ими трех мастерских примет участие в беспрецедентном открытом конкурсе, если предоставит хотя бы один образец малогабаритного спортивного автомобиля, который мы решили строить.

Дизайнерам предложили продемонстрировать готовые макеты высшему руководству фирмы 16 августа. Конечно, мы поставили перед ними слишком жесткие требования, поскольку в нормальных условиях невозможно так быстро создать макет автомобиля. Но после двух недель круглосуточной работы уже было семь макетов, из которых в день показа можно было сделать выбор.

Самый удачный макет сделал Дэйв Эш, помощник руководителя мастерской отделения «Форд» Джо Ороса. Когда этот макет был готов лишь наполовину, Джо позвал меня взглянуть на него. Как только я его увидел, меня сразу же поразила одна вещь: хотя на полу мастерской стоял лишь макет корпуса машины, этот образец, выполненный в коричневой глине, выглядел так, будто он находится в движении.

Поскольку автомобиль представлялся им в образе дикой кошки, Джо и Дэйв стали называть его «Кугуар» (пантера). Корпус представленного ими 16 августа образца был окрашен в белый цвет, а колеса – в красный. Задний бампер был приподнят, придавая облику этой части автомобиля компактность и динамизм. На радиаторной решетке был нанесен силуэт пантеры, что создавало впечатление одновременно грации и мощи.

Сразу же после показа «Кугуар» перенесли в мастерскую для определения технико-экономических параметров модели. Наконец-то мы располагали реальным проектом для обсуждения. Но автомобиля как такового у нас все еще не было. Требовалось утверждение комиссии по дизайну, в которую входили высшие менеджеры компании.

Принимая попытку добиться утверждения модели «Кугуар», я понимал, что мне предстоит трудное сражение. Начать с того, что высшие управляющие еще полностью не разделяли нашего убеждения в реальности возникновения молодежного рынка покупателей. А поскольку у них все еще была свежа в памяти судьба модели «Эдсел», они с большой осторожностью и сомнением относились к идее выпуска еще одной новой модели. Хуже того, они уже связали себя решением об ассигновании гигантских сумм на переналадку конвейеров фордовских предприятий для выпуска моделей 1965 года. Возникал вопрос, сможет ли фирма выделить необходимые средства еще на одну модель, даже при том, что ее производство потребует относительно небольших затрат.

Эрие Миллер, которому вскоре предстояло занять пост президента компании, настоял на изучении нашего предложения. Относительно перспектив сбыта он был настроен довольно оптимистично, но его беспокоила возможность так называемого каннибализма, то есть того, что успех нового автомобиля может быть достигнут за счет сокращения сбыта других моделей фирмы, особенно «Фалькона». Представленный по его требованию доклад прогнозировал сбыт «Кугуара» в объеме 86 тысяч машин. Это была солидная цифра, но все же недостаточно большая, чтобы оправдать громадные затраты, связанные с выпуском новой модели.

К счастью, Генри Форд теперь более благоприятно отнесся к нашему плану. Его нынешняя благосклонность резко отличалась от первой его реакции, когда я излагал идею новой модели перед комиссией из высокопоставленных менеджеров. Тогда, в середине моего выступления, он вдруг произнес: «Я ухожу» – и вышел из зала заседания. Мне никогда прежде не приходилось видеть с его стороны такое холодное отношение к новой идее. Дома я сказал Мэри: «Сегодня провалился мой излюбленный проект. Генри отказался меня поддержать».

Я был совершенно ошеломлен. Однако уже на следующий день мы узнали, что внезапный уход Генри ничего общего не имел с моим выступлением. Он почувствовал недомогание и поэтому сразу же отправился домой, а затем шесть недель провел в постели из-за болезни. Когда же он снова появился в штаб-квартире фирмы, то ко всему относился гораздо благосклоннее, в том числе и к планам выпуска нашего нового автомобиля.

Позднее, когда мы строили опытный образец, Генри однажды зашел к нам, желая взглянуть на него. Он забрался в машину и заявил: «На заднем сиденье несколько тесновато. Добавьте еще дюйм, чтобы ногам было посвободнее».

К сожалению, увеличение интерьера автомобиля даже на один дюйм – дело очень дорогое. Добавочный дюйм должен был сразу сказаться на внешнем облике машины, и все мы были против такого изменения. Но мы знали также, что решения Генри не подлежали обсуждению. Как он любил напоминать нам, на здании фирмы значилось его имя. К тому же на том этапе мы готовы были добавить хоть еще десять дюймов, если от этого зависело. строить наш автомобиль или провалить весь проект.

Хотя он в то время, вероятно, не знал этого, а может быть, и сейчас еще не знает, Генри также сыграл определенную роль в выборе названия нового автомобиля. Прежде чем мы решили дать ему имя «Мустанг», он уже имел несколько других названий. На начальных этапах его проектирования мы назвали его «Фалькон спешиэл». Затем, после того как была принята модель Ороса – Эша, он получил имя «Кугуар». Генри хотел, чтобы мы назвали его «Т-Бёрд II», но никому это не понравилось.

В мае на заседании, посвященном стратегии в области номенклатуры продукции, мы свели выбор предложенных названий к четырем – «Монте-Карло», «Монако», «Торино» и «Кугуар». В конце концов мы остановились на названии «Торино», что соответствует итальянской транскрипции индустриального города Турин. Это наименование к тому же придавало известный иностранный привкус, которого мы так упорно добивались. В качестве компромисса мы решили сохранить в эмблеме «Торино» силуэт «Кугуара».

Пока я готовил рекламную кампанию для «Торино», мне позвонил руководитель отдела по связям с общественностью Чарли Мур. «Вам придется, – сказал он, – подобрать для автомобиля другое название». Он объяснил мне, что Генри Форд сейчас ведет бракоразводный процесс и встречается с Кристиной Веттора Остин, разведенной итальянкой, с которой он познакомился на каком-то банкете в Париже. Кое-кто из приближенных Генри полагает, что присвоение новому автомобилю итальянского имени вызовет неблагоприятные отклики и сплетни, которые поставят босса в неловкое положение.

Нам пришлось спешно подыскивать новое название. Когда дело касается выбора названия для автомобиля, всегда возникает ожесточенная борьба. И для этого есть все основания: название часто играет самую важную роль в успехе новой модели. Легче сконструировать двери и крышу, чем придумать название, поскольку его выбор неизбежно носит субъективный характер. Иногда этот процесс приобретает весьма эмоциональные формы.

Джон Конли, служивший в фирме «Дж. Уолтер Томпсон» – нашем рекламном агентстве, – слыл специалистом по названиям. В прошлом он, изучая названия птиц, подобрал для наших моделей названия «Тандербёрд» и «Фалькон». На сей раз мы отправили его в детройтскую публичную библиотеку с заданием подобрать подходящие имена животных – от африканского муравьеда до зебры, – то есть использовать весь алфавит. Джон вернулся с тысячами предложений, которые мы свели к шести: «Бронкоу», «Пума», «Читэ», «Кольт», «Мустанг» и «Кугуар».

Название «Мустанг» уже получил один из опытных образцов нашей модели. Любопытно, что оно возникло по названию не лошади, а легендарного самолета-истребителя периода второй мировой войны. Но это несущественно. Всем нам понравилось название «Мустанг», а в рекламном агентстве заявили, что «оно рождает волнующее представление о беспредельных просторах и создает чертовски американский образ».

В моей домашней библиотеке до сих пор хранится отливка эмблемы «Кугуар», которую дизайнеры прислали мне в портативном ящичке с запиской, гласившей: «Пожалуйста, не глупите. Не соглашайтесь ни на какое другое название, только „Кугуар“». Удовлетворить это требование я не смог, но несколько лет спустя мы присвоили название «Кугуар» роскошной новой модели отделения «Линкольн-Меркыори».

С тех самых пор, как «Мустанг» был выпущен в продажу, люди с явным удовольствием отмечали, что эмблема лошади на машине развернута не в том направлении, так как она скачет по часовой стрелке, а не против, как обычно скачут лошади на американских ипподромах. Я неизменно отвечал, что мустанг – это дикий конь, а не одомашненная скаковая лошадь. Но независимо от того, в каком направлении скакал наш «Мустанг», я все более убеждался, что он взял правильный курс.

После достижения договоренности о внешнем облике «Мустанга» следовало выработать принципиальные решения о его интерьере. Мы стремились удовлетворить запросы клиентов, предпочитающих роскошную отделку, но вместе с тем мы не хотели оттолкнуть тех покупателей, для которых важнее эксплуатационные параметры, экономичность и цена машины. В то же время мы вовсе не намеревались выпускать автомобиль без всякого дополнительного оснащения. «Мустанг» уже рисовался нам как «Тандербёрд» для небогатых покупателей; посему было бы неразумно выпускать еще и «Мустанг» для небогатых. Мы решили, что даже экономичная модель должна по своим достоинствам приближаться как к классу «люкс», так и к машинам с высокими эксплуатационными качествами. Поэтому мы предусмотрели стандартное оснащение каждого автомобиля ковшеобразными сиденьями, виниловой отделкой, защитными накладками для колес и ковровой подстилкой. Кроме того, мы имели в виду предлагать машину, которую покупатель мог бы оборудовать по своему желанию. Если покупатель в состоянии позволить себе роскошь, ему предоставляется возможность приобрести дополнительное оборудование и заказать установку более мощного двигателя. Если же он любит роскошь, но не в состоянии пойти на такие добавочные расходы, он все же останется доволен, поскольку некоторые виды дополнительного оснащения, за которые обычно приходится доплачивать, имеются в нашей базовой модели и не требуют доплаты к стандартной цене.

Задолго до выпуска «Мустанга» мы уже развернули исследование рыночного спроса. Один из наших завершающих тестов вселил в нас особенно большие надежды. Мы пригласили в демонстрационный зал дизайна специально подобранную группу из 52 семейных пар, проживавших в районе Детройта. Каждая из этих пар уже владела автомобилем стандартного размера и имела средний доход, то есть не являлась первоочередным потенциальным покупателем второй машины. Мы вводили их небольшими группами в нашу дизайнерскую мастерскую, показывали им опытный образец «Мустанга», а их отзывы записывали на пленку.

Выяснилось, что на пары, принадлежавшие к слою «белых воротничков», большое впечатление произвел внешний облик машины, а пары из среды «синих воротничков» усмотрели в ней символ высокого социального статуса и престижа.[11]Когда мы попросили их высказать предположение о цене автомобиля, почти все они назвали цифру, превышавшую как минимум на тысячу долларов намеченную нами цену. Когда же мы спросили, купят ли они «Мустанг», большинство ответило отрицательно. Одни объяснили это тем, что она слишком дорога, другие – тем, что она слишком мала или что с ней слишком сложно будет обращаться.

Однако, когда мы сообщили им настоящую цену автомобиля, возникла забавная ситуация. Большинство заявило: «К черту мои возражения, готов купить!» Внезапно все их отговорки испарились. Выдвигались всякого рода новые соображения, почему данная модель в целом весьма практична. Один из приглашенных заявил: «Когда я припаркую этот автомобиль возле моего дома, все соседи подумают, что мне удалось устроиться на высокооплачиваемую работу». Другой сказал: «Автомобиль выглядит необычно, а цену на него вы установили, как на обыкновенный».

Урок был ясен. Когда дело дойдет до выпуска «Мустанга» на рынок, надо будет усиленно подчеркивать его невысокую цену.

Окончательная прейскурантная цена на «Мустанг» отражала наши первоначальные намерения установить ее на уровне менее 2500 долларов. В конечном счете мы создали автомобиль, который оказался на полтора дюйма длиннее и на 108 фунтов тяжелее, чем предусматривалось в первых наметках. Но цену нам удалось отстоять, она составила по прейскуранту 2368 долларов.

Добрые предзнаменования оправдались. К январю 1964 года, лишь за несколько месяцев до представления модели публике, экономическая конъюнктура в стране сложилась необычайно благоприятно. Впоследствии мы узнали, что первый квартал 1964 года был отмечен самым высоким в истории уровнем продаж автомобилей. К тому же конгрессу вот-вот предстояло принять закон о сокращении подоходного налога, а уровень доходов американцев был на подъеме. Вот почему общее настроение в стране внушало большую уверенность и оптимизм.

Через 571 день после того, как модель «Кугуар» Ороса – Эша одержала верх на конкурсе, 9 марта 1964 года первый «Мустанг» сошел с конвейера. Мы намечали выпустить как минимум 8160 машин до дня официального представления модели, то есть до 17 апреля, с тем чтобы к этому моменту каждый дилер компании «Форд» имел в своем демонстрационном зале хотя бы один «Мустанг».

«Мустангу» была обеспечена самая широкая реклама. Мы пригласили в Дирборн редакторов университетских газет и предоставили им возможность в течение нескольких недель разъезжать на «Мустанге». За четыре дня до официальной демонстрации модели сотня представителей прессы приняла участие в гигантском ралли в составе семидесяти «Мустангов» на трассе от Нью-Йорка до Дирборна, и машины продемонстрировали свою надежность, промчавшись 1120 километров без всяких происшествий. Пресса запечатлела свое восхищение в потоке восторженных слов и фотографий, появившихся на видных местах в сотнях журналов и газет.

В день 17 апреля дилерские пункты компании «Форд» заполнили толпы клиентов. В Чикаго одному дилеру пришлось запереть демонстрационный зал, так как у дверей собралась огромная толпа. Как сообщил дилер из Питсбурга, наплыв покупателей был столь велик, что он не смог передвинуть свой «Мустанг» с мойки стенда в демонстрационный зал. Как передавал другой дилер, уже из Детройта, к нему посмотреть «Мустанг» съехалось так много людей на спортивных автомобилях, что площадка перед демонстрационным залом напоминала выставку импортных машин.

В Гарленде, штат Техас, пятнадцать покупателей требовали продать им единственный выставленный у дилера «Мустанг». Он продал его самому упорному претенденту, который решил переночевать в машине и не дать возможности никому другому купить ее, пока проходил проверку предъявленный им к оплате чек. В одном дилерском пункте в Сиэтле водитель проезжавшего мимо цементовоза загляделся на выставленный «Мустанг» и пришел от него в такой восторг, что потерял контроль над машиной и врезался в витрину.

«Мустангу» было суждено принести фирме поразительный успех. В первый же уик-энд после выпуска его в продажу дилерские пункты компании «Форд» посетило беспрецедентное число клиентов – четыре миллиона человек. Прием, оказанный ему публикой, превзошел наши самые фантастические ожидания.

В создании вокруг этой машины ажиотажа большую роль сыграла пресса. Благодаря неутомимым усилиям Уолтера Мэрфи из отдела по связям с общественностью «Мустанг» появился одновременно на обложках журнала «Тайм» и «Ньюсуик». Это была великолепная реклама нового товара. Оба журнала почувствовали, что мы выдвинули призера, и их дополнительная реклама как раз в ту неделю, когда состоялось официальное представление «Мустанга» публике, способствовала тому, что их предчувствие полностью оправдалось. Я убежден, что благодаря публикации в журналах «Тайм» и «Ньюсуик» нам удалось продать дополнительно 100 тысяч машин.

Посвященные «Мустангу» центральные статьи сразу в двух этих журналах имели эффект двух гигантских коммерческих рекламных кампаний. Сообщив читателям, что моя фамилия рифмуется с выражением «трай-а-коук-а» («попробуй кока-колу»), «Тайм» отметил, что «Якокка создал нечто большее, чем еще один новый автомобиль. Своим удлиненным капотом и коротким багажником, своим намеком на образ „Феррари“ и разинутым воздухозаборником „Мустанг“ напоминает европейские гоночные автомобили, которые американские любители спортивных машин находят столь привлекательными. При этом Якокка сделал конструкцию „Мустанга“ столь маневренной, его цену столь умеренной, а варианты его оснащения столь многочисленными, что возможности этой модели могут отвечать запросам двух третей покупателей автомашин в США. Невысокая цена в 2368 долларов и способность вместить небольшую семью из четырех человек явно сулят „Мустангу“ стать моделью „А“ в семействе спортивных машин, подходящей как для массового покупателя, так и для настоящих ценителей автомобилей». Я сам не мог бы сказать лучше.

Автомобильная пресса продемонстрировала такое же бурное восхищение. «Рынок, жаждавший получить новый автомобиль, теперь его имеет» – так начал свое сообщение о «Мустанге» журнал «Кар лайф». Даже журнал «Консьюмер рипортс», обычно не являющийся большим поклонником Детройта, отмечал, что «Мустанг», «построенный в такие бешеные сроки, пока практически полностью лишен производственных дефектов».

Однако мы не рассчитывали на то, что пресса сама сделает для нас рекламу. В день официального показа машины мы поместили рекламные объявления на целую полосу в 2600 газетах. Мы применили то, что я называю «принципом Моны Лизы», то есть давали в рекламе контурное изображение нашего автомобиля в белом цвете, цену в сопровождении простой строчки: «Неожиданность». Когда у вас хорошее изделие, можно не быть великим торговцем.

Мы заполнили рекламами «Мустанга» также экраны телевизионных сетей. Дж. Уолтер Томпсон создал целую серию рекламных телепередач, в которых использовал тему эстрадного артиста Уолтера Митти, воплотившего образ некоего Джеймса Тарбера, мечтающего стать автогонщиком или пилотом реактивного самолета. В одной из таких передач Генри Фостер, человек консервативный, с обходительными манерами, торговец антикварными изделиями, покидает свою лавку, неся в руке пакет с завтраком. «Вы что-нибудь слышали о Генри Фостере?» – вопрошает дама из соседнего магазина. Генри поворачивает за угол и садится в свой красный «Мустанг». Он сбрасывает с головы котелок, вынимает из сумки твидовое кепи и надевает его. Затем снимает пиджак и обнажает взору ярко-красный жилет. Наконец он заменяет обыкновенные очки на защитные.

Голос дамы продолжает: «Что-то приключилось с Генри».

«„Мустанг“ – вот что приключилось с Генри», – произносит другая дама. Она молода, привлекательна, она ожидает Генри на зеленой лужайке с бутылкой вина и пакетом с закуской для пикника.

Мы осуществили также впечатляющие рекламные показы «Мустанга» по всей стране. Мы демонстрировали «Мустанг» в пятнадцати крупнейших аэропортах США и в вестибюлях двухсот туристских гостиниц. На время футбольных матчей на стадионе Мичиганского университета мы арендовали несколько акров автостоянки, выставили там наши машины и поставили гигантские щиты с надписью «Загон для „Мустангов“». Кроме того, мы широко использовали почту, отправив миллионам владельцев малолитражных автомобилей наши рекламные проспекты.

Уже спустя несколько недель после выпуска «Мустанга» в продажу стало ясно, что нам придется развернуть его производство еще на одном заводе. Вначале мы предполагали, что в течение первого года можно будет продать 75 тысяч машин. Затем прогнозы шли по нарастающей и накануне официального представления модели планы ее продажи возросли до 200 тысяч в год. Чтобы обеспечить выпуск даже этого количества, нам пришлось убеждать руководство фирмы переоборудовать второй завод на производство «Мустангов» – завод в Сан-Хосе, штат Калифорния.

Однако, когда обнаружилась острая нехватка машин у дилеров, стало трудно рассчитывать, какое количество мы фактически можем продать. Поэтому через несколько недель после публичной демонстрации «Мустанга» Фрэнк Циммерман предпринял эксперимент в Дейтоне, штат Огайо, известном как город «Дженерал моторс», так как корпорация имела в этой округе несколько заводов.

Циммерман встретился с дилерами компании «Форд» в Дейтоне и сказал: «Вы здесь, ребята, на рынке с острой конкуренцией, а „Мустанг“ – это автомобиль, на который предъявляется большой спрос. Мы хотим выяснить, насколько велик этот спрос, вот почему мы намерены обеспечить каждому из вас запас в 10 машин, а ваши дополнительные заказы готовы удовлетворить так же быстро, как вы сумеете их заполучить от покупателей».

Результаты оказались поразительными. Нам удалось занять примерно 10 процентов всего рынка сбыта в Дейтоне. Это была как раз та информация, которая нам требовалась, и к сентябрю 1964 года мы уже приступили к переоборудованию завода в Сан-Хосе.

Вскоре годовая мощность производства «Мустангов» достигла 360 тысяч, а затем мы стали переоборудовать третий завод, на сей раз в Метучене, штат Нью-Джерси. Переоснащение последних двух заводов представляло собой дорогостоящий риск, но прежде мы уже обожглись на модели «Фалькон», когда прогнозы ее сбыта оказались слишком заниженными и мы не располагали необходимыми мощностями для удовлетворения спроса. Теперь мы не хотели повторять эту ошибку.

«Мустанги» продавались в огромных количествах. Варианты модели и дополнительное оборудование также пользовались большим спросом. Клиенты реагировали на длинный перечень вариантов, как голодные лесорубы на «шведский стол».[12]Свыше 80 процентов покупателей заказывали шины с белыми боковинами, 80 – радиоприемники, 71 – 8-цилиндровые двигатели и 50 процентов приобретали автоматические коробки передач. Каждый десятый «Мустанг» продавался с тахометром и со специальными часами для авторалли. За автомобиль, стоивший по прейскуранту 2368 долларов, клиенты платили в среднем еще 1000 долларов за дополнительное оборудование!

Для первого года продажи модели «Мустанг» я сам для себя поставил определенную цель. За первый год продажи той модели «Фалькона» достигли рекордного объема – 417 174 машин, и этот рекорд я хотел побить. У нас был лозунг: «417 тысяч к 17 апреля, то есть ко дню рождения „Мустанга“». Поздно вечером 16 апреля 1965 года молодой калифорниец приобрел броский красный «Мустанг» с открывающимся верхом. Это был 418 812-й проданный «Мустанг», и мы завершили первый год его сбыта новым рекордом.

«Крохоборы» забрались обратно в свои щели, бормоча себе в оправдание, что, очевидно, существует не один способ построить автомобиль. Дизайн обеспечил нам успех, а это было нечто такое, чего они в расчет не принимали. Однако, когда дело дошло до подсчета прибылей, им пришлось открыто признать наши достижения. Только за первые два года «Мустанг» принес 1,1 миллиарда долларов чистой прибыли. И это в долларах 1964 года!

Через несколько недель после выпуска в продажу «Мустанга» нас затопил поток писем от довольных покупателей. Я всегда читал почту от клиентуры, поэтому мне было хорошо известно, что большинство покупателей пишет изготовителю товара только в случае возникновения неполадок. Между тем по поводу «Мустанга» люди писали с целью выразить благодарность и восхищение. Единственная полученная мной жалоба сводилась к тому, что у дилеров не хватает «Мустангов» и что долго приходится ждать очереди на его приобретение.

Одно из наиболее понравившихся мне писем пришло от человека из Бруклина уже через четыре дня после выпуска автомобиля в продажу. «Я не большой поклонник автомобилей, – писал он, – и никогда не был им, поскольку большинство автомобилей чревато всякими неприятностями. Более того, Нью-Йорк отнюдь не то место, где стоит иметь автомобиль. Владельцы собак заставляют своих любимцев мочиться на колеса. Ребятишки из трущоб воруют колпаки с колес. Полицейские взимают штраф за парковку не в надлежащем месте. Голуби садятся на крышу машины и даже хуже того. Уличные мостовые постоянно изрыты. Автобусы давят вас такси наталкиваются на вас, стоимость закрытых стоянок такова, что хоть вторично закладывай свой дом. Горючее стоит на 30 процентов дороже, чем в любом другом городе. Ставка по страхованию невообразимо высока. Торговые улицы непроходимы, район Уолл-стрита недоступен, съездить в Нью-Джерси невозможно».

И наконец, заключительная фраза: «Поэтому, как только я поднакоплю деньжат, покупаю „Мустанг“».

Проанализировав состав владельцев «Мустанга», мы обнаружили, что их средний возраст составляет 31 год, но каждый шестой входит в возрастную группу от 45 до 54 лет, из чего следует, что машиной пользуется не только молодежь. Почти две трети покупателей – люди семейные, а больше половины их имеют высшее образование.

Не прошло и года с начала продажи нашей машины, как возникли сотни клубов владельцев «Мустанга», появились также солнечные очки, цепочки для ключей, головные уборы с эмблемой «Мустанга» и, конечно, игрушечные «Мустанги» для детей. Я полностью осознал наш успех, когда увидел в витрине блинной большую афишу с надписью: «Наши блины продаются так же быстро, как „Мустанги“».

Мне не составило бы труда посвятить остаток книги рассказам о «Мустанге», но я ограничусь лишь еще одним. Во время одной из своих пятидесяти двух поездок в Западную Европу я воскресным утром спал в служебном самолете фирмы, когда он пролетал над районом айсбергов, там, где затонул «Титаник». Под нами оказалось метеорологическое судно, с которого один-единственный дежурный передавал самолетам сведения о погодных условиях. Когда наш самолет пролетал на ним, кто-то из экипажа радировал ему вопрос: «Как дела?»

«Не могу на ногах устоять, – ответил метеоролог. – Очень трудный день, волны высотой до четырех метров». Они по этому поводу немного поболтали, и в ходе разговора парень на корабле узнал, кто мы такие. «Я приобрел „Мустанг“, – сразу среагировал метеоролог. – Летит ли с вами Якокка?»

Пока они переговаривались, наш курс пересек лайнер авиакомпании KLM, и его пилот тоже радировал: «Погодите-ка. Это самолет компании „Форд“ с Якоккой на борту? Я бы хотел с ним поговорить».

В этот момент пролетал также лайнер «Панамерикэн», и его пилот в свою очередь включился в радиоразговор.

Все это происходило, когда я спал. Наш пилот разбудил меня и сказал: «Вас зовут к телефону. Один корабль и два самолета одновременно хотят поговорить с вами».

Я ответил: «Что, для вас нет ничего святого? Сегодня воскресное утро, я нахожусь где-то у черта на куличках и даже здесь не могу избавиться от этой мустанговой мании!»

Обычно меня считают отцом «Мустанга», хотя, как и в любом успешном деле, множество людей готовы приписать успех себе. Чужестранца, который стал бы в Дирборне искать людей, причастных к модели «Эдсел», уподобили бы Диогену, с фонарем разыскивающему честного человека. Вместе с тем столько людей стали провозглашать себя отцом «Мустанга», что я не рискнул бы показаться на людях с его матерью!

Говорят, что всякое хорошее дело имеет свой конец, и «Мустанг» не был исключением. В 1968 году на годичном собрании акционеров одна из владелиц наших акций выступила с жалобой: «Когда был выпущен „Тандербёрд“, – сказала она, – это был чудесный спортивный автомобиль. Затем вы увеличили его размеры До такой степени, что он стал неузнаваем. То же самое происходит и с „Мустангом“. Почему вы не можете маленький автомобиль оставить маленьким? Вы такие автомобили увеличиваете, а затем начинаете выпускать еще один маленький, увеличиваете и этот и снова выпускаете новый маленький».

К сожалению, она была права. Прошло несколько лет после его выхода на рынок, как «Мустанг» перестал быть резвым конем. Он уже стал более смахивать на жирную свинью. В 1968 году Банки Кнудсен занял пост президента компании «Форд». Он сразу установил на «Мустанг» чудовищный двигатель удвоенной мощности. Чтобы машина могла нести такой мотор, пришлось увеличить все ее размеры. К 1971 году «Мустанг» стал длиннее на 20 сантиметров, шире на 15 сантиметров и почти на 270 килограммов тяжелее, чем первоначальная модель 1965 года.

Это уже не был прежний автомобиль, и сокращение объема продаж служило тому неопровержимым свидетельством. В 1966 году мы продали 550 тысяч «Мустангов». К 1970 году продажи упали до 150 тысяч – катастрофическое сокращение. Наши клиенты отвернулись от нас, так как мы отвернулись от их любимой модели.

Если вначале он стоил 2368 долларов, теперь его цена выросла на тысячу долларов, и вину за такое повышение нельзя было целиком возложить на инфляцию.

В последние месяцы 1969 года мы начали проектировать «Мустанг II», то есть пошли на возврат к малогабаритному автомобилю, принесшему такой большой успех. Многие в Детройте не могли этому поверить, поскольку наш новый проект нарушал неписаное правило, согласно которому размеры уже признанной модели можно только увеличивать и ни в коем случае не уменьшать. Выпустить «Мустанг» уменьшенного размера было равносильно признанию того факта, что мы совершили ошибку.

И мы ее, конечно, совершили. Чтобы подготовить проект «Мустанга II», я снова обратился за помощью к Хэлу Сперлиху, сыгравшему важную роль в создании первоначальной модели «Мустанг». Мы с ним отправились в Италию, посетили дизайнерские мастерские «Джиа» в Турине, где встретились с их руководителем Алехандро де Томазо. Через два месяца созданный де Томазо образец прибыл в Дирборн, и перед нами предстала великолепная модель.

«Мустанг II» имел большой успех, хотя и не такой, как первый «Мустанг». Но затем, как мы отлично понимали, должен настать горький час расплаты.

VII. А пока что – вперед!

Успех «Мустанга» обнаружился столь быстро, что не минуло и года со дня его выпуска, как я удостоился значительного повышения в должности. В январе 1965 года меня назначили на пост вице-президента, курирующего группу операций с легковыми и грузовыми автомобилями. Я стал отвечать за разработку моделей, производство и сбыт всех легковых и грузовых машин в отделениях «Форд» и «Линкольн-Меркьюри».

Мой новый кабинет находился в Стеклянном доме, как все теперь в компании «Форд» называют ее штаб-квартиру. Я наконец стал одной из шишек, членом избранной группы администраторов, которые ежедневно завтракают в обществе Генри Форда. До сих пор, по крайней мере для меня, Генри был просто восседающим где-то наверху главным боссом. И вдруг я стал видеться с ним почти ежедневно. Я не только был принят в изысканный круг высшего руководства, но и стал новой картой в этой колоде, многообещающим пришельцем, которому фирма обязана успехом «Мустанга».

Более того, я был особым протеже «Его Величества». После того как в 1960 году Макнамара покинул фирму, чтобы войти в состав администрации Кеннеди, Генри как бы «усыновил» меня и с этих пор пристально следил за моей деятельностью.

Как на вице-президента, курирующего группы операций, на меня был возложен ряд новых обязанностей, особенно в области рекламы и маркетинга. Но главной моей задачей являлось, как четко сформулировал Генри, «придать отделению „Линкольн-Меркьюри“ какой-то отсвет „Мустанга“».

В течение ряда лет отделение «Линкольн-Меркьюри» было самым ненадежным участком компании «Форд» и лежало тяжким бременем на остальных подразделениях фирмы. Отделение было создано в 40-х годах, но и двадцать лет спустя оно еще не встало на ноги. Поговаривали даже о том, чтобы его закрыть и продать.

Это отделение выпускало дорогие, большого размера автомобили. Компания лелеяла надежду на то, что клиент, купивший машину отделения «Форд», «дорастет» до того, чтобы приобрести модель «Меркьюри» или «Линкольн», точно так же как клиент «Дженерал моторс» может подняться с уровня «Шевроле» или «Понтиака» до «Бьюика» или «Олдсмобила».

Но все это в теории. На деле же большинство владельцев фордовских автомобилей кончало тем, что покидало корабль. Те, кто мог себе позволить раскошелиться, скорее «дорастали» до «Бьюика», «Олдсмобила» или «Кадиллака», а не до «Меркьюри» или «Линкольна». По существу, мы выращивали для «Дженерал моторс» потенциальных покупателей ее автомобилей класса «люкс».

Когда я поглубже ознакомился с отделением «Линкольн-Меркьюри», то понял причину этого. Его автомобили просто не вызывали интереса покупателя. Они вовсе не были плохими, они просто не обладали отличительными особенностями. Модель «Комет», например, представляла собой несколько приукрашенный «Фалькон», а модель «Меркьюри» напоминала увеличенный «Форд». Чего не хватало автомобилям отделения «Линкольн-Меркьюри», так это своеобразного дизайна, собственного лица.

С годами объем продаж продукции этого отделения все больше сокращался. Имелось в виду, что «Линкольн» должен конкурировать с «Кадиллаком» корпорации «Дженерал моторс», но объем сбыта «Кадиллака» постоянно превосходил продажи «Линкольна» примерно в соотношении 5:1. «Меркьюри» постигала такая же судьба, и он не способен был тягаться с дуэтом моделей «Бьюик» и «Олдсмобил» корпорации «Дженерал моторс». Теперь, в 1965 году, отделение «Линкольн-Меркьюри» находилось в бездыханном состоянии, и его нужно было немедленно воскресить к жизни.

Проще всего было возложить вину на дилеров, но это было бы глубокой несправедливостью. Фактически те дилеры, которые сумели продержаться до 1965 года, явно отличались высоким профессиональным уровнем, поскольку не обладали преимуществом торговца первоклассной продукцией. Но настроение у них было подавленное. Их следовало стимулировать. Они нуждались в новом составе менеджеров сбытовых округов. И они нуждались в том, чтобы в Стеклянном доме нашелся человек, который способен был бы по-настоящему считаться с их интересами.

Но больше всего им требовались новые модели. Мы сразу приступили к делу, и к 1967 году у нас уже были готовы две новые машины. «Меркыори-Кугуар» представлял собою люксовый спортивный автомобиль, рассчитанный на то, чтобы вызвать интерес владельца «Мустанга», который пожелал бы иметь несколько более роскошный автомобиль. «Меркьюри-Маркиз» уже был полноразмерный люксовый автомобиль, способный конкурировать с «Бьюиком» и «Олдсмобилом».

Характер стоявших перед нами трудностей можно проиллюстрировать тем фактом, что Гэр Локс, возглавлявший отделение «Линкольн-Меркыори», возражал даже против того, чтобы на модели «Маркиз» значилась марка «Меркьюри». По его мнению, название «Меркыори» нанесло бы модели смертельный удар, так как это название настолько дискредитировано, что способно провалить даже лучшую модель. Мне пришлось убеждать его, что, выпуская новый автомобиль «Маркиз», мы намерены повысить реноме отделения «Линкольн-Меркыори».

Чтобы создать вокруг этих двух моделей атмосферу ажиотажа, необходимо было преподнести их дилерам каким-нибудь наиболее сенсационным способом. Еще лет за десять до того организуемая Детройтом ежегодная демонстрация новых моделей легковых автомобилей выливалась в крупное событие как для дилеров, так и для широкой публики. В дни, предшествовавшие этому событию, дилеры держали новые модели под чехлами. Повсюду в стране ребятишки заглядывали в витрины демонстрационных залов в надежде первыми хоть одним глазком взглянуть на новые «Форды» и «Шевроле». Сегодня тогдашний ритуал остался лишь приятным воспоминанием.

Давно ушли в прошлое и массовые дилерские шоу, которые мы устраивали ежегодно в Лас-Вегасе. Каждое лето мы поили и кормили дилеров, расходовали миллионы на устройство ярких театрализованных представлений. в ходе которых демонстрировали новые модели. Автомобили возникали из фонтанов, девушки выпрыгивали из автомобилей, взрывались цветные дымовые шашки, сверкали бенгальские огни, взору людей открывались ослепительные зрелища. Такие шоу оказывались иногда внушительнее, чем устраиваемые на Бродвее, но здесь в роли «звезд» выступали автомобили.

Мы осуществляли также программы стимулирования дилеров. В те времена «большая тройка» загребала бешеные деньги. Все, что мы делали, было первоклассным. Когда нужно было поощрять дилеров, мы не скупились на затраты. Многие дилеры выручали в год миллион долларов, и даже не столь удачливые вполне процветали.

В течение 60-х годов мы в виде поощрений и премий часто устраивали для дилеров увеселительные поездки. Как бы они ни были богаты, но хорошо организованное путешествие в экзотическую местность оказывалось настолько привлекательным, что очень трудно было от него отказаться. Эти поездки всегда были весьма удачными, многие дилеры завязывали между собой дружеские отношения, что еще больше улучшало их настроение, укрепляло в них дух целеустремленности и общности.

Иногда я принимал участие в таких поездках в качестве официального хозяина. Для меня эти поездки открывали отличную возможность в течение короткого времени близко общаться сразу со многими дилерами. Это был также идеальный способ совмещать дело с развлечением, и мы с Мэри всегда получали от этих поездок большое удовольствие.

В сентябре 1966 года отделение «Линкольн-Меркыори» затеяло увлекательный круиз для дилеров, достигших определенной нормы сбыта автомобилей. Мы зафрахтовали пароход «Индепенденс» за 44 тысячи долларов в день и отправились из Нью-Йорка в страны Карибского бассейна, где мы намеревались демонстрировать наши новые модели. На закате второго дня плавания мы собрали всех дилеров на корме корабля. В заранее предусмотренный момент мы запустили в небо заполненные гелием сотни шаров, вслед за чем их взору предстала модель 1967 года «Меркыори-Маркиз». Вместе с Метом Маклафлином, новым руководителем отделения, мы представили автомобиль дилерам и охарактеризовали его основные особенности. Через два дня вечером на острове Сент-Томас мы показали новую модель «Кугуар». К берегу, освещенному множеством ярких светильников, пришвартовался десантный корабль времен второй мировой войны и спустил трап. Публика, затаив дыхание, смотрела, как на берег съезжает сверкающий белый «Кугуар». Его дверца открылась, и из машины вышел певец Вик Дамоне и стал петь. Я за свою жизнь видел много увлекательных представлений для дилеров, но это не имело себе равных.

Уже ряд лет дилерам не демонстрировали автомобиль, который вызывал бы такое восхищение. «Кугуар» привел их в восторг. Как и у «Мустанга», у него был щегольской облик, удлиненный капот и укороченная крыша. Как дилеры и ожидали, он сразу же завоевал симпатию публики и вскоре стал самой заметной продукцией отделения «Линкольн-Меркьюри». Сегодня «Кугуар» выпуска 1967 года, находящийся в хорошем состоянии, уже представляет большую ценность для коллекции легковых автомобилей.

Большая заслуга в организации таких театрализованных демонстраций моделей принадлежит Фрэнку Циммерману, нашему неиссякаемому таланту в области рекламы. Цимми, пребывающий сейчас на пенсии в штате Южная Каролина, совершенно незабываемая личность – тонкий, как тростинка, бесконечно энергичный и очень остроумный.

Работать с Цимми было наслаждение, но вместе с тем и очень трудно, так как каждые пять минут у него рождалась новая идея. Около десятка процентов его идей были великолепны, но часть остальных граничила с абсурдом.

Например, в целях рекламы «Кугуара» Цимми предложил посадить за его руль дрессированного медведя, который должен был на этом автомобиле проехать от Нью-Йорка до Калифорнии. Согласно одному из сценариев, дрессировщик должен был сидеть на переднем сиденье рядом с медведем. Другой сценарий предлагал поместить под приборным щитком лилипута, который управлял бы автомобилем с помощью специального оборудования. По замыслу Цимми, «Кугуар» должен был делать ежедневно десятки остановок, публика толпилась бы вокруг него, а фоторепортеры делали снимки. «Вообразите себе только заголовок, – убеждал Цимми, – „Медведь за рулем „Кугуара“ пересекает США от побережья до побережья!“»

Мне импонировали смелые идеи, но эта даже мне показалась довольно дикой. Несколько лет спустя Генри Форд получил письмо от человека, который утверждал, что будто бы научил свою лошадь управлять автомобилем «Линкольн-Континентал». Лошадь, мол, даже подавала сигнал, нажимая на него носом. Генри переслал письмо мне, а я отдал его Цимми. Больше об этом письме я не слышал, и слава богу.

Мы действительно использовали животное для рекламы «Кугуара». По предложению фирмы «Кенион энд Экхарт» – рекламного агентства отделения «Линкольн-Меркьюри» – мы предприняли такую попытку с самым естественным для этой цели животным – с живой пантерой. Нью-йоркской конторе агентства было дано весьма опасное задание найти дрессированную пантеру и заснять ее на кинопленку на фоне рекламного щита «Линкольн-Меркьюри». Это была нелегкая задача, но примерно через месяц мы получили несколько драгоценных кинокадров, запечатлевших рычащую пантеру на таком щите. Отделению «Форд» принес удачу дикий конь. Теперь отделение «Линкольн-Меркьюри» рассчитывало на удачу с дикой кошкой.

Пантера оказалась таким впечатляющим символом, что рекламное агентство предложило использовать «знак кошки» на эмблеме всего отделения. Так мы и поступили, и эта эмблема оказалась важным элементом создания отличительного образа отделения «Линкольн-Меркьюри». Вскоре фигура пантеры на верху эмблемы стала столь же широкоизвестной, как овал отделения «Форд» и пятиконечная звезда фирмы «Крайслер».

Как только приступаешь к рекламе и продвижению на рынок новой торговой марки, первая задача состоит в том, чтобы выяснить, где именно она лучше всего бросается в глаза и лучше воспринимается. Вот почему «арка» фирмы «Макдоналд» столь действенна. Даже малому ребенку теперь известно, куда надо пойти, чтобы купить гамбургер. До того как пантера появилась на рекламных щитах, большинство американцев и представления не имели об отделении «Линкольн-Меркьюри». Сегодня почти каждый знает, что это такое.

Между тем Цимми, продолжал выдвигать все новые рекламные идеи. Однажды он объездил всю страну в поисках людей с именами таких знаменитых исследователей, как Христофор Колумб или адмирал Бирд. Разыскав таких людей, он заплатил им за согласие поместить их фотографии в наших рекламных публикациях, на которых появились, например, такие изречения: «Христофор Колумб только что открыл новый „Меркьюри“».

Фирма «Кенион энд Экхарт» проделала большую работу по рекламе «Кугуара». Относительно модели «Маркиз» мы пришли к заключению, что покупателей больше всего должна привлечь в ней плавность хода. В этой модели был достигнут непревзойденный уровень инженерного обеспечения высоких ходовых качеств, в результате чего машина выделялась среди всех автомобилей мира самым мягким ходом.

Но как довести это до сознания публики? Наши конструкторы сообщили рекламному агентству, что ходовые качества «Маркиза» лучше, чем у самых дорогих конкурирующих с ним моделей. Последовал ответ: «Докажите!» Конструкторы пригласили группу сотрудников агентства на наш испытательный трек, завязали им глаза, а затем возили их по треку в «Олдсмобилах», «Бьюиках», «Кадиллаках» и «Маркизах». Все, кроме одного, выставили лучшую оценку ходовым качествам «Маркиза».

После этого такие испытания с завязанными глазами вошли в рекламную практику. «Кенион энд Экхарт» сделала несколько телереклам, в которых оценку ходовым качествам давали сами покупатели, а в одном случае и профессиональные водители, которым предлагали участвовать в испытаниях.

Вскоре рекламное агентство выпустило и ряд других телереклам, также убедительно подтверждающих эту характеристику «Маркиза». В одном рекламном ролике контейнер с едкой кислотой поместили на дорогое меховое манто. В другом на переднее сиденье поставили патефон с пластинкой, завели его, и музыка спокойно лилась, пока машина развивала нормальную скорость. В третьем известного футболиста Барта Старра парикмахер брил в движущемся автомобиле. Затем – была передача, показывавшая установленный на заднем сиденье контейнер с нитроглицерином. В подтверждение подлинности нитроглицерина в конце передачи автомобиль взрывали!

В самом знаменитом из всех рекламных роликов агентство засняло на кинопленку виртуозного ювелира, демонстрирующего свое искусство гранильщика алмазов в автомобиле, двигавшемся по очень ухабистым дорогам. Те, кто слишком молод, чтобы помнить эту передачу, могут посмотреть потешную пародию на нее, появившуюся несколько лет спустя в телепередаче «В субботний вечер». Здесь ювелира заменил раввин, готовившийся совершить над младенцем обряд обрезания в автомобиле, ехавшем в дождливую погоду по плохим деревенским дорогам. Поверьте мне, напряжение, вызывавшееся у зрителей этой передачей, не шло ни в какое сравнение с волнением, которое вызывал гранильщик алмазов.

После успеха моделей «Маркиз» и «Кугуар» производство машин с маркой «Меркьюри» уже прочно встало на ноги. Но у нас все еще не было конкурентоспособной модели высшего класса. Нам необходим был новый «Линкольн», который действительно мог бы обскакать «Кадиллак».

Однажды ночью, находясь по служебным делам в Канаде, я лежал в постели в гостиничном номере не в состоянии уснуть. Внезапно мне пришла в голову идея. Я позвонил нашему главному дизайнеру, Джину Бординату, и сказал ему: «Я хочу поставить радиаторную решетку „Роллс-Ройса“ на „Тандербёрд“».

В то время мы располагали четырехдверным «Тандербёрдом», который на рынке дышал на ладан. Моя идея заключалась в том, чтобы создать новую модель, используя раму, двигатель и даже крышу «Тандербёрда», но внеся в него такие изменения, в результате которых автомобиль действительно выглядел бы как новая модель, а не как разновидность модели «Т-Бёрд».

Пытаясь в своем воображении представить такой новый автомобиль класса «люкс», я вспомнил хороший прецедент. Годы назад, в конце 30-х, Эдсел Форд выпустил модель «Марк», спокойный, сдержанно встреченный люксовый автомобиль, привлекший внимание лишь малочисленного, но весьма разборчивого контингента покупателей. В середине 50-х годов сын Эдсела, Уильям Клей, построил «Марк II», вариант первоначального «Марка». Обе машины относились к высшему классу автомобилей, они были, так сказать, «Роллс-Ройсами» в американском автомобильном парке. Обе принадлежали к тому разряду автомобилей, о которых большинство людей мечтает, но которые лишь немногие избранные в состоянии приобрести.

Поиск по сайту: