и стратегического хозяйственного центра

В основе выделения подразделений предприятия лежит основанная на тех или иных принципах группировка его деятельности. Причем чем большее разнообразие видов деятельности имеет место на предприятии, тем сложнее его управленческая структура. В классическом исследовании крупнейших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чандлер (Chandler) показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения. В его работах были выделены три последовательные стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач.

Первая стадия: простая структура. Первая стадия представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На эти стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать вес важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма на первой стадии, таким образом, характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. В результате по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства(предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно разрешить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития.

Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР. производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию. Сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляющим этими новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса), требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.

Третья стадия: филиальная (дивизиональная) структура. Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причём каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.

Таким образом, как отмечает И. Ансофф, на ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения отрасли, в какой работает фирма.

К началу 60-х годов ХХ века большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания всё чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Однако для выработки стратегии этого было недостаточно. Необходимо было изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Таким образом, первым шагом анализа стратегии стало уже не определение отрасли, в которой работает фирма, а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается. Такие изменения объекта анализа стратегии привели к появлению специфической единицы этого анализа – стратегической зоны хозяйствования (СЗХ).

Стратегическая зона хозяйствования – это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет, или хочет получить, выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследования вне связей со структурой фирмы или её текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыльности, стабильности и технологии.

На следующей ступени анализа эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

В предпринимательском мире первой оценку перспективы с точки зрения внешней среды осуществила американская организация «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к названной концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ) – внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра приведено на рис.9.2. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определённым видом спроса (потребностей), так и конкретной технологией.

Например, потребности в коммуникациях (область спроса) можно удовлетворять посредством традиционных технологий проводной связи и более современных технологий с помощью мобильных средств связи. В этом примере приведена одна и та потребность и разные технологии ее удовлетворения, а также отражена проблема смены технологий.

Когда на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для организации делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию, из-за которой некоторая часть продукции, выпускаемой организацией, оказывается устаревшей, или переходить на новую. Есть очень много примеров того, как организации, не использующие выгоды разработки СЗХ, выпускают прежнюю продукцию даже после того, как она устарела.

Из нижней части рис.9.2 следует, что после выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Рис.9. 2. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические
хозяйственные центры

Прежде чем организация впервые обратится к данной концепции, она должна решить для себя вопрос о характере отношений между подразделениями – стратегическими и коммерческими. Проблема распределения ответственности между СХЦ организации не проста и её решение каждый раз зависит от конкретных условий. При этом возможны следующие варианты.

Вариант 1. Стратегические подразделения отвечают только за разработку планируемой стратегии, т.е. за анализ, оценку и выбор области деятельности (СЗХ), а также за разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Коммерческие подразделения отвечают за её реализацию, и прежде всего – за реализацию продукции. При таком варианте возникают сложности в координации совместной деятельности и разделенная стратегическая ответственность.

Вариант 2. Чтобы избежать такой двойной ответственности, фирма «Дженерал Электрик» предложила другой вариант решения. Она распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (заводы, отдельные производственные и сбытовые отделы и т.п.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат – получение прибыли. Здесь сложности заключаются в совмещении двух режимов управления – стратегического и оперативного, в основе которых лежат разные стили организационного поведения.

Вариант 3. Состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Реорганизация фирмы на базе СХЦ имеет свои трудности, т.к. главный критерий образования СХЦ внутри организации – эффективность развития по данному стратегическому направлению – является одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Например, компанией «Дженерал Электрик» в 1971 г. был разработан успешный метод структуризации крупной корпорации как вариант филиальной структуры. К этому времени «Дженерал Электрик» превратилась из компании, выпускающей электродвигатели, в широко диверсифицированную компанию, ведущую хозяйственные операции в 32 отраслях промышленности. С расширением хозяйственных операций, ростом размеров фирмы, интернационализацией её деятельности возросла нагрузка на систему управления компанией в целом. Столкнувшись с этим «Дженерал Электрик» пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков бизнес-единиц, которые могут действовать как независимые хозяйственные организации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегических бизнес-единиц.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970–80-х годов, концепция стратегических бизнес-единиц оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.

Таким образом, концепция СЗХ и СБЕ – необходимый инструмент, обеспечивающий организации ясное представление о том, каким может стать в будущем её окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений. Однако всё большее число современных исследователей приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления – это сетевая структура.

Сетевыми структурами называют «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам. На чём основана данная гипотеза? Глобальные сети типа Internet снижают время на переговоры и трансакционные издержки, следовательно, купить бывает выгоднее, чем произвести какой-либо товар. Большую роль играют также электронные рынки, позволяющие анализировать, получать и оплачивать разнообразные коммерческие предложения, т.е. долгосрочные и другие контракты заменяют необходимость сосредоточить все функция внутри компании. В чистом виде «оболочечная» фирма представляет собой управляющую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих по компьютерной сети как работу дочерних компаний, так и независимых организаций, при этом различные функции бизнеса могут быть рассеяны по всему свету.

Так, мировой лидер в производстве спортивной обуви – фирма Nike Inc с момента создания в 1964 г. передавала производственные функции подрядчикам из развивающихся стран. Сегодня Nike рассматривает себя как организацию, занимающуюся разработкой и маркетингом продукции и связанную контрактами с производителями по всему миру.

Аналогичную структуру организации имеет российская обувная Фирма City Sign. Дизайнерская разработка покупается в Италии, поскольку данная страна является признанным мировым лидером в разработке модной обуви. Далее, на её основе создастся и испытывается на рынке (тестируется) собственная коллекция обуви. Заказы на изготовление данной обуви размешаются на небольших фабриках, например в Бразилии или Португалии, после чего партия товара сбывается в России через собственную дилерскую есть под торговой маркой City Sign. Выбор очередной фабрики-изготовителя определяется изменениями спроса (качественную обувь лучше заказывать в Германии, кожаную плетёную – в Бразилии). Такой способ ведения бизнеса является взаимовыгодным: для City Sign – это возможность быстро адаптироваться к изменениям структуры спроса, для мелких зарубежных производителей – выгодные заказы.

Разновидностью сетевых структур является франчайзинговая система продажи товаров под торговой маркой «Довгань». Фирма «Довгань» сама ничего не производит, но она организовала сбыт продукции под своей торговой маркой.

Таким образом, сетевая структура предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптивность к изменениям спроса, правилам международной торговли и конкуренции. Многие экономисты считают, что «оболочечные» фирмы станут типичной формой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности (производство потребительских товаров, некоторые высокотехнологичные отрасли и др.).

[1] Коллизия (лат. Collision) – столкновение противоположных взглядов, стремлений, интересов.

Поиск по сайту: