Стратегия развития персонала

Чтобы у компании была гибкая рабочая сила, необходимо сосредоточить стратегию найма и развития персонала на личных качествах сотрудников. Эксперты в области управления персоналом давно ставят компанию Pfizer в пример, когда заходит речь об обучении и развитии персонала. Но рынок вынуждает нью-йоркского фармацевтического гиганта менять подход. «Pfizer начала внедрять новую стратегию найма и развития персонала еще до того, как в январе прошлого года объявила о том, что из 100 тысяч человек, работающих на компанию по всему миру, 10 тысяч будут сокращены», – говорит Крис Алитцер, вице-президент подразделения по развитию персонала. – «Раньше Pfizer не обращала внимания на внешнюю среду, а планировала на 10 лет вперед, сотрудники с какой квалификацией и какими навыками ей нужны, и стремилась вырастить свои таланты».

Но сейчас Pfizer, как и другие компании, больше не может использовать эту стратегию. Срок действия патентов на популярные лекарственные средства ограничен, что открывает рынок производителям так называемых дженериков, аналогов известных препаратов, небольшие биотехнологические компании способны разрабатывать новые лекарства более быстро. Чтобы выдержать конкуренцию, фармацевтическим гигантам необходимо постоянно выпускать эффективные лекарства. «План развития персонала эффективен тогда, когда бизнес предсказуем и компания четко знает, сотрудники с какими навыками ей потребуются через 10 лет, – говорит Петер Каппелли, директор Центра человеческих ресурсов Вартонской школы Университета Пенсильвании. – Но в фармацевтическом бизнесе трудно предсказать, какие лекарства надо будет производить в столь отдаленном будущем».

«В этих условиях компания Pfizer, которая среди прочих выпускает препарат Lipitor, сосредоточилась на найме и развитии таких сотрудников, которые быстро могут
менять профиль работы», – говорит Крис Алитцер. – Это значит, что Pfizer, которая нанимала кандидатов, соответствующих должности, теперь будет прежде всего обращать внимание на личные качества будущих сотрудников'BB.

Если раньше будущего менеджера представительства компании на собеседовании просили рассказать о предыдущем опыте работы, то теперь компания более четко представляет, какие сотрудники ей нужны, и будет оценивать, справится ли кандидат с задачей внедрения нового товара.

Аналогичен подход и к обучению персонала – Pfizer развивает личные качества сотрудников, а не готовит их к выполнению определенной роли. «Вы не можете сделать из сотрудника химика, если у него нет соответствующего образования, – поясняет господин Алитцер. – Но вы можете перевести сотрудника, обладающего опытом управления проектами, из производственного подразделения в исследовательское, если возникнет такая необходимость».

«Благодаря такому подходу у компании Pfizer будет гибкая рабочая сила – сотрудники, которые смогут быстро переключаться с одной задачи на другую: например, с разработки лекарств от сердечных заболеваний на разработку средств по борьбе с курением. И это то, что поможет компании выжить в условиях жесткой конкуренции», – говорит Билл Крэйб, вице-президент Института человеческого капитала, международной профессиональной организации по стратегическому управлению талантами. Петер Каппелли считает, что компания Pfizer не должна останавливаться на достигнутом – ей может понадобиться внести еще большие изменения в стратегию найма, чтобы привлекать талантливых сотрудников именно тогда, когда в них есть острая необходимость, чтобы быстро реагировать на изменения на рынке. Но Крис Алитцер говорит, что пока это не входит в планы компании: «Мы считаем, что нынешняя стратегия развития персонала позволит нам в случае необходимости найти сотрудников с требуемыми навыками среди тех, кто уже работает в компании. Если же окажется, что таких сотрудников необходимо нанимать извне, это будет означать, что программа развития персонала компании Pfizer неэффективна».

Pfizer сократит 10 тыс. сотрудников в рамках программы сокращения издержек, которая позволит сэкономить до 2 млрд долларов к 2009 году. Компания Pfizer пересматривает стратегию развития потенциала сотрудников.

Как контролировать низовой персонал, если начальник не может стоять у людей за спиной? В L'Oreal разработали собственную систему контроля за консультантами, работающими в торговых точках. Теперь сотрудники продают на треть больше, чем годом раньше.

"Девушка, покажите, пожалуйста, крем!" — говорит посетительница в парфюмерно-косметическом магазине. Но девушка, извинившись, пробегает мимо, сообщив, что она "не по этой марке". И у нее есть причины отказать клиенту. Дело в том, что в российских парфюмерных сетях работают не только штатные продавцы, но и консультанты, которых компания-производитель поставила исключительно для продвижения собственных брэндов.

"В России сети перекладывают часть расходов по продвижению на поставщиков",— рассказывает руководитель консультантов Lancome компании L'Oreal Борис Кулахметов. Похожая ситуация, по его словам, в Израиле, Греции, Турции и других странах. Производителю тоже выгодно, чтобы его марки продавал специально обученный человек. "Качественные консультации в точках продаж повышают сбыт, особенно марок класса люкс",— продолжает Кулахметов.

Консультанты — это низовой персонал, однако, по сути, они "имплантаты", то есть работают в торговом зале магазина, но его директору не подчиняются. В большинстве случаев консультанты даже не являются штатным персоналом поставщика — формально они сотрудники кадрового агентства, которое их нанимало (такая система называется аутстаффингом). Так работает L'Oreal и другие крупные игроки косметического рынка. Контролировать персонал на местах — задача не из легких. Люди могут не выйти на работу, опоздать или уйти раньше, а содержать штат контролеров-супервайзеров очень дорого.

В L'Oreal, похоже, решили проблему: в прошлом году компания запустила автоматизированную систему отчетности для консультантов, работающих с люксовыми брэндами. Таким образом компания убила двух зайцев: теперь она ежедневно получает свежие данные о продажах и контролирует сотрудников.

Поиск по сайту: