ВИДЫ И ТEXНИKA СЛУШАНИЯ

Можно выделить следующие виды слушания: рефлексивное (активное), нерефлексивное (пассивное), эмпатическое.

Н ерефлексивное (пассивное) слушание — это умение внимательно молчать, не вмешиваясь в речь собеседника своими замечаниями. Слушание этого вида особенно полезно тогда, когда собеседник проявляет такие глубокие чувства, как гнев или горе, горит желанием высказать свою точку зрения, хочет обсудить наболевшие вопросы. Ответы при нерефлексивном слушании должны быть сведены к типа “Да!”, “Ну-и-ну!”, “Продолжайте”, “Интересно” и т.д.

В деловом, как и в любом другом общении, важно сочетание нерефлексивного и рефлексивного слушания.

Рефлексивное(активное) слушание представляет собой процесс расшифровки смысла сообщений. Выяснить реальное значение сообщения помогают рефлексивные ответы, среди которых выделяют выяснение, перефразирование, отражение чувств и резюмирование.

Выяснение представляет собой обращение к говорящему за уточнениями при помощи ключевых фраз типа: “Я не понял”, “Что вы имеете в виду?, “Пожалуйста, уточ­ним это” и т. п.

Перефразировани е — собственная формулировка сообще­ния говорящего для проверки его точности. Ключевые фра­зы: “Как я понял вас...”, “Вы думаете, что...”, “По ваше­му мнению...”

При отражении чувств акцент делается на отражении слушающим эмоционального состояния говорящего при помощи фраз: “Вероятно, вы чувствуете...”, “Вы несколь­ко расстроены...” и т.д.

При резюмировании подытоживаются основные идеи и чувства говорящего, для чего используются фразы: “Ваши­ми основными идеями, как я понял, являются...”, “Если теперь подытожить сказанное вами, то... ” Резюмирование уместно в ситуациях при обсуждении разногласий в конце беседы, во время длительного обсуждения вопроса, при за­вершении разговора.

Нужно избегать типичных ошибок слушания, среди которых можно выделить следующие.

Перебивание собеседника во время его сообщения. Боль­шинство людей перебивают друг друга неосознанно. Руко­водители чаще перебивают подчиненных, а мужчины — женщин. При перебивании нужно постараться тут же вос­становить ход мыслей собеседника.

Поспешные выводы заставляют собеседника занять обо­ронительную позицию, что сразу же возводит преграду для конструктивного общения.

Поспешные возражения часто возникают при несогласии с высказываниями говорящего. Зачастую человек не слу­шает, а мысленно формулирует возражение и ждет очере­ди высказаться. Затем увлекается обоснованием своей точ­ки зрения и не замечает, что собеседник пытался сказать то же

Непрошенные советы обычно дают люди, не способные оказывать реальную помощь. Прежде всего нужно устано­вить, что хочет собеседник: совместно поразмышлять или получить конкретную помощь.

Приемами активного слушания являются постоянны уточнения правильности понимания информации, которую хочет донести до вас собеседник путем задания уточняющих вопросов типа: “Правильно я вас понял, что...?”, “Та­ким образом, ты хочешь сказать...” или “Другими слова­ми, ты имел в виду... ” Применение таких простых приемов общения позволяет достичь сразу двух целей:

1. Обеспечивается адекватная обратная связь, у вашего собеседника возникает ощущение, что передаваемая им ин­формация правильно понята.

2. Вы косвенным образом информируете собеседника о том, что перед ним не ребенок, которому можно указывать, и не “диктофон”, в который можно диктовать свои мысли и рассуждения, а равный ему партнер. Занятие вами рав­ной партнерской позиции означает, что оба собеседника должны нести ответственность за каждое свое слово. Эта цель достигается быстрее первой, особенно в тех случаях, когда вы имеете дело с авторитарным, жестким собеседни­ком, привыкшим общаться с позиции “ на пьедестале ”. При­менение навыков активного слушания очень поможет вам, если вам свойственна позиция “жертвы”, так как это при­менение не только сбивает с привычной позиции авторитетного собеседника, но и поднимает вac до уровня разго­вора на равных, дает возможность сосредоточиться на существенных моментах разговора, а не на собственных переживаниях и опасениях.

Активное слушание незаменимо в деловых переговорах, в ситуациях, когда ваш партнёр по общению равен вам или сильнее Вас, а также в конфликтных ситуациях, когда собеседник ведет себя агрессивно или демонстрирует свое превосходство. Это очень хорошее средство успокоиться и настроиться самому (и настроить собеседника) на деловую волну, если у вас возникает желание надерзить вашему партнеру, развить начавшийся конфликт.

Типичной ошибкой людей при применении активного слушания является чисто формальное следование прави­лам, без реального отражения содержания разговора. В таких случаях человек задает “нужный” вопрос: “Правильно ли я вас понял, что....”, но, не услышав ответа, продол­жает развивать свои аргументы в пользу своей собственной точки зрения, фактически игнорируя точку зрения собеседника.

Потом такой человек удивляется, что “техника активного слушания не работает: “Я же сказал: “Если я вас правильно понял, то...”, а мы все равно не поняли друг друга, и собеседник стал злиться на меня. За что?”

Дело в том, что активное слушание, как и всякое слуша­ние, подразумевает постоянное осознание своих “Я-слушаний” и только при наличии фильтра “Я хочу тебя понять” или отсутствии всяких фильтров вообще активное слуша­ние будет работать.

Приемы активного слушания работают только тогда, ког­да вы учитываете ситуацию, содержание разговора и эмоци­ональное состояние собеседника. Активное слушание имеет смысл применять только в тех случаях, когда ваш партнер, как минимум, равен вам. Бывает, однако, что приходится слушать человека, находящегося в состоянии эмоциональ­ного аффекта, в состоянии сильного эмоционального возбуж­дения, и в этом случае приемы активного слушания не сра­ботают. Ваш собеседник и не является в прямом смысле собеседником, он сейчас всего лишь человек, который не контролирует свои эмоции, не способен улавливать содер­жание разговора. Ему надо только одно — успокоиться, прийти в состояние самоконтроля, только после этого с ним можно общаться на равных”. В таких случаях эффектив­но работает так называемое пассивное слушание.

Тут важно просто слушать человека, просто давать ему понять, что он не один, что вы его слушаете, понимаете и готовы поддержать. Лучше всего при этом действуют так называемые “угу-реакции”: “да-да, угу-угу, ну конечно” и т. п. Дело в том, что эмоциональное состояние человека по­добно маятнику: дойдя до высшей точки эмоционального накала, человек начинает “спускаться”, успокаиваться, затем сила его чувств опять увеличивается, дойдя до выс­шей точки, она снова падает и т. д. Если не вмешиваться в этот процесс, не “раскачивать” маятник дополнительно, то, выговорившись, человек успокоится и, почувствовав это, вы уже можете общаться с ним нормально. Не молчите, потому что глухое молчание у любого человек вызывает раздражение, а у возбужденного человека это раздражение будет усилено. Не задавайте ему уточняющих вопросов, потому что вопрос: “Ты хочешь сказать, что она тебе сказа­ла то-то и то-то?”, заданный в ответ на реплику: “И ты пред­ставляешь, тут она мне говорит... а я ей отвечаю...!”, только вызовет взрыв негодования у вашего партнера. Не гово­рите партнеру: “Успокойся, не волнуйся, все уладится”, — он этих слов адекватно понять не может, они его возмуща­ют, ему кажется, что его проблему недооценивают, что его не понимают. Иногда в таких случаях полезно “пристро­иться” к партнеру, повторять его слова, эмоции, движения, т.е. вести себя как он, быть как бы и?д, разделять его чув­ства. Но если для вас это сложно сделать, естественно, луч­ше и не пытаться повторять действия, слова эмоциональ­ного партнера, так как он, заметив вашу неискренность, оценит ваши действия как издевательство над его чувствами.

Если эмоции партнера направлены на вас, главная зада­ча — не заразиться от собеседника его эмоциями, не впасть в то же эмоциональное состояние, которое уж точно приведет к бурному конфликту, “выяснению отношений”. Ваше “Я-слушание” в этом случае можно было бы назвать словом “обида” (в этом случае вы обиделись, вам показалось, что вас обвинили в чем-то) или словами “Все равно я прав” тогда сказанное вам в эмоциональном тоне замечание было воспринято вами как еще одна угроза и вызвало же­лание дополнительно утвердиться в том, что вы правы, и вы начали бурно это доказывать!).

Пассивное слушание на самом деле требует определенной душевной работы —работы по осознанию своих “Я-слушаний ”. Приемы пассивного слушания будут действенны только тогда, если вы предварительно осознаете, какое “Я-слушание” у вас в данный момент, способны ли вы без искажения фильтров услышать ту эмоцию, которая сейчас доминирует у вашего партнера, не относя ее к себе, не заражаясь ею, не реагируя на нее личностно. Если да, то ваше слушание будет успешным, если же нет, то вы всего лишь поддадитесь тому эмоциональному напору, который исходит от вашего собеседника, и фактически явитесь объектом его манипулирования вами.

Давайте подумаем, зачем вы рассказываете кому-то о своих проблемах? Может быть, чтобы выслушать совет, как 'я вести себя в сложившейся ситуации? Или для того, чтобы вас оценили, сказали, правильно ли вы ведете себя? Или, может быть, для того, чтобы услышать, как вел себя собеседник в аналогичной ситуации? Наверно, все же нет.

Если вы посмотрите на себя откровенно, то поймете, что главное в таких случаях — желание, чтобы вас поняли, разделили с вами те чувства, те переживания, которые вы испытываете. Главное, видимо, состоит именно в этом — в понимании чувств собеседника и сопереживании ему. Именно в этом — секрет хорошего слушания, такого, кото­рое дает другому человеку облегчение и, как это ни неожи­данно, открывает ему новые пути для понимания самого себя. Таким образом, эмпатическое слушание позволяет пе­реживать те же чувства, которые переживает собеседник, отражать эти чувства, понимать эмоциональное состояние собеседника и разделять его.

При эмпатическом слушании не дают советов, не стремятся оценить говорящего, не мо­рализируют, не критикуют, не поучают. Правила эмпатического слушания:

1. Необходимо настроиться на слушание: на время забыть о своих проблемах, освободить душу от собственных пере­живаний и постараться отстраниться от готовых установок и предубеждений относительно собеседника. Только в этом случае вы можете понять то, что чувствует ваш собеседник, “увидеть” его эмоции.

2. В своей реакции на слова партнера вы должны в точ­ности отразить переживание, чувство, эмоцию, стоящие за его высказыванием, но сделать это так, чтобы продемонст­рировать собеседнику, что его чувство не только правиль­но понято, но принято вами.

3. Необходимо держать паузу. После вашего ответа со­беседнику обычно надо промолчать, подумать. Помните, что это время принадлежит ему, не забивайте его своими дополнительными соображениями, разъяснениями, уточ­нениями. Пауза необходима человеку для того, чтобы ра­зобраться в своем переживании.

4. Необходимо помнить, что эмпатическое слушание — не интерпретация скрытых от собеседника тайных моти­вов его поведения. Надо только отразить чувство партне­ра, но не объяснять ему причину возникновения у него это­го чувства. Замечания типа: “Так это у тебя от того, что ты просто завидуешь своему другу” или “На самом деле тебе хотелось бы, чтобы на тебя все время обращали внимание” — не могут вызывать ничего, кроме отторжения и защиты.

В тех случаях, когда партнер возбужден, когда бесе­да складывается таким образом, что партнер говорит, “не закрывая рта”, а ваша беседа носит уже достаточно дове­рительный характер, вовсе не обязательно отвечать раз­вернутыми фразами, достаточно просто поддерживать партнера междометиями, короткими фразами типа “да-да”, “угу”, кивать головой или же повторять его последние слова.

6. Методику эмпатического слушания имеет смысл при­менять только в том случае, когда человек сам хочет поде­литься какими-то переживаниями.

НАШИ СОБЕСЕДНИКИ

Каждый человек обладает своеобразной, неповторимой манерой общаться. Любой собеседник уникален. И все-таки их можно объединить в группы по каким-либо общим ха­рактерным чертам.

Основными критериями для классификации типов дело­вых собеседников являются следующие: компетентность, откровенность и искренность, владение приемами общения с другими участниками беседы, заинтересованность в теме и успехе беседы.

В классификации представлено 9 “абстрактных типов” собеседников:

1. Вздорный человек, “нигилист”. Такой человек часто выходит за рамки темы деловой беседы. В ходе беседы он нетерпелив, несдержан и возбужден. Своей позицией и под­ходом он смущает собеседников, неосознанно провоцирует их на то, чтобы они не соглашались с его аргументами и выводами. По отношению к нему рекомендуется вести себя следующим образом:

— постараться обсудить с ним возможные спорные мо­менты заранее, до начала групповой беседы;

— не терять хладнокровия и уверенности в собственной компетентности;

— если есть возможность, включать в формулировки ре­шения его слова;

— прежде чем отклонить его решение, предоставить дру­гим возможность отвергнуть его;

— постараться установить с ним контакт, сделать его сво­им сторонником;

— беседуя с ним с глазу на глаз, применять нерефлек­сивное слушание, чтобы понять истинные причины его не­гативной позиции;

— в критический момент приостановить групповую бе­седу, чтобы дать ему остыть.

2. Позитивный человек. Это, конечно, самый приятный тип делового партнера. Доброжелательный и трудолюби­вый, он стремится к сотрудничеству при проведении дис­куссии. По отношению к нему целесообразно занять следу­ющую позицию:

— побуждать его к активному участию в дискуссии;

— стараться, чтобы остальные участники беседы разде­ляли его позитивный подход к решению дискуссионных допросов;

— в критических ситуациях искать помощи и поддерж­ки именно у него.

3. Всезнайка. Он уверен в том, что все знает лучше всех. У него обо всем есть свое мнение, и он постоянно требует слова. При общении с ним следует придерживаться следу­ющих правил:

— посадить его рядом с ведущим беседу;

— время от времени деликатно напоминать ему, что дру­гие тоже должны высказаться;

— попросить его, чтобы он и остальным собеседникам позволил принять участие в выработке решения;

— предоставить ему возможность резюмировать, форму­лировать промежуточные заключения;

— иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на которые в случае необходимости может ответить кто-нибудь из участников беседы.

4. Болтун. Часто бестактно и без видимой причины пре­рывает ход беседы. Не обращает внимания на время, кото­рое тратят все участники беседы на выслушивание его про­странных высказываний. К нему желательно относиться следующим образом:

— как и “Всезнайку ”, посадить его поближе к ведущему беседу или другой авторитетной личности;

— когда он начнет отклоняться от темы разговора, его нужно остановить, применяя для этого резюмирующие высказывания;

— если он отклонится от темы еще дальше, спросить его, в чем он видит связь с предметом обсуждения;

— спросить поименно участников беседы, каково их мне­ние;

— заранее (или после перерыва) ограничить время отдель­ных выступлений и всей беседы, установить регламент.

5. Трусишка. Этот тип собеседника характеризуется не­достаточной уверенностью в себе при публичных выступ­лениях. Он охотнее промолчит, чем скажет что-нибудь та­кое, что, по его мнению, может показаться другим глупым или даже смешным. С таким собеседником нужно обходить­ся особенно деликатно:

— задавать ему ясные, конкретные вопросы;

— продемонстрировать доброжелательность, заинтересо­ванность, чтобы он развил свое замечание;

— если он все же решился заговорить, применять нереф­лексивное слушание и побуждать к этому других участни­ков беседы;

— помогать ему формулировать мысли, используя при­ем выяснения;

— решительно пресекать любые попытки насмешек, сар­кастических высказываний в его адрес;

— применять одобряющие формулировки типа: “Всем было бы интересно (полезно) услышать ваше мнение”;

— специально подчеркивать все позитивные моменты его высказываний, но не делать этого свысока.

6. Хладнокровный, неприступный собеседник. Такой человек замкнут. Часто чувствует себя и держится отчуж­денно, не включается в ситуацию деловой беседы, так как это кажется ему недостойным его внимания и усилий. В этом случае любым способом необходимо:

.— заинтересовать его в участии обсуждения проблемы;

— применить прием отражения чувств, например, обра­титься к нему с такими словами: “Кажется, вы не совсем удовлетворены тем, что было сказано. Конечно, навд всем было бы интересно узнать, почему?” В перерыве попытаться выяснить причины такого поведения.

— 7. Незаинтересованный собеседник. Тема беседы его во­обще не интересует. Он бы охотнее “проспал” всю беседу. Поэтому нужно:

— задавать ему вопросы информативного характера, во­влекая его в беседу;

— выясняя его точку зрения, избегать вопросов, отвечая на которые можно ограничиться словами “да” и “нет”;

— задавать ему вопросы по теме разговора из той облас­ти, в которой он считает себя наиболее компетентным;

— постараться выяснить, что интересует лично его.

8. Важная птица. Такой собеседник не выносит крити­ки — ни прямой, ни косвенной. Он чувствует и ведет себя как личность, стоящая выше остальных. Существенными элементами позиции по отношению к нему являются сле­дующие:

— нельзя позволять ему разыгрывать роль гостя;

— время от времени просить высказываться по какому-либо вопросу всех собеседников поочередно;

— не допускать никакой критики по адресу лиц как при­сутствующих, так и отсутствующих;

— не раздражаться из-за его манеры вообще. Помнить, что ваша цель — конструктивное проведение беседы “здесь и теперь”;

— до определенного момента соглашаться с ним, что уменьшит его желание противоречить и подготовить его к контраргументации: <Вы совершенно правы. Учли ли вы то, что...?”

9. Почемучка. Кажется, что этот собеседник только для того и создан, чтобы сочинять и задавать вопросы, независи­мо от того, имеют ли они реальную основу или надуманы. Он просто сгорает от желания спрашивать. Как вести себя с таким собеседником? Здесь может помочь следующее:

— на вопросы информационного характера отвечать сразу;

— при групповой беседе привлекать к ответам на его воп­росы, имеющие отношение к теме разговора, всех участников;

— при индивидуальной беседе, по возможности, переад­ресовывать вопросы к нему самому: “Интересный вопрос. Хотелось бы узнать, что вы сами об этом думаете?”;

— сразу признавать его правоту, если не можете дать нужный ответ.

Цель приведенной классификации — показать разнооб­разие типов собеседников. Каждый при желании может продолжить и уточнить классификацию, основываясь на собственном опыте организации и проведения деловых бе­сед.

Очень важно обратить внимание на то, что один и тот же человек может меняться в зависимости от значимости темы, хода беседы, типа других ее участников и т. д.

ЭТАПЫ ОБЩЕНИЯ

В общении можно выделить такие этапы общения:

1) установление контакта;

2) ориентация в ситуации (люди, обстоятельства и т. д.);

3) обсуждение вопроса, проблемы;

4) принятие решения;

5) выход из контакта.

Не следует вступать в контакт, когда собеседник за­нят теми или иными делами (разговаривает, причесывает­ся и т. п.), обращаться к собеседнику со слов “Я”, “Мне”, лучше начать разговор словами “Вы”, “Ты” (“Вам не ка­жется...”; “Ты не мог бы...” и т.п.), “наполнять” контакт с первых слов своим эмоциональным состоянием, настрое­нием. Необходимо еще на контактной фазе определить эмо­циональное состояние партнера и в зависимости от этого состояния и своих целей либо самому войти в тот же тон, либо постепенно и ненавязчиво помочь партнеру выйти из нежелательного для вас состояния.

Этап ориентации помогает определить стратегию и так­тику делового общения, развить интерес к нему и вовлечь партнера в круг совместных интересов. На этом этапе надо сразу выяснить, каким по длительности будет разговор (свернутый, четкий и конкретный или подробный, развер­нутый), и в зависимости от этого строить свою тактику. Основные задачи этапа ориентации:

• вызвать интерес собеседника к предстоящей беседе и вовлечь его в обсуждение;

• выявить самооценку собеседника и сориентироваться в распределении ролей;

• начать решение основной задачи общения.

На этом этапе крайне важно определить психологиче­ское состояние собеседника и корректировать его. Если у собеседника плохое настроение, желательно повысить его эмоциональный тонус. Самый эффективный прием —присвоить собеседнику желательное качество: “Зная вашу старательность...”, “Вы такой настойчивый...” Не менее эффективна похвала в адрес собеседника, напоми­нание о приятных событиях, сообщение интересной ин­формации.

Для этапа обсуждения проблемы и принятия решения с социально-психологической точки зрения характерны эффект контраста и эффект ассимиляции.

Действие эффекта контраста заключается в том, что, указывая на отличие нашей точки зрения на возможную совместную деятельность от точки зрения партнера, мы психологически удаляемся от него; подчеркивая сходство позиций, мы сближаемся с партнерами, в чем проявляется действие эффекта ассимиляции.

Для достижения успеха в деловом обсуждении важно подчеркнуть единство позиций.

На фазе обсуждения и принятия решения очень значима направленность на партнера, включение его в обсуждение, поэтому в полной мере должны быть проявлены умение слушать и умение убеждать.

Убеждени е имеет сложную структуру: оно включает в себя знания, эмоции, волевые компоненты. Категоричнос­тью своих суждений, даже если они и правильны, убедить другого очень сложно: тут срабатывают психологические механизмы защиты. Если хотите убедить человека, снача­ла надо его понять, чтобы выяснить причины несогласия, привлечь к совместному обсуждению, чтобы решение по­лучилось общим. Если же общее решение не получится, то будут хотя бы известны точки зрения, их обдуманность, что позволяет вести дальнейшее обсуждение.

Разумная аргументация при деловом общении является возможной и перспективной до тех пор, пока эмоции парт­неров не превысили некоторой критической для данной деловой ситуации точки. Стоит температуре аффектов парт­неров превзойти эту критическую точку, как действенность разума и аргументации начинает отказывать.

В практике делового общения используются порой при­емы воздействия и создания стеретипов:

• Навешивание ярлыков: человека “подгоняют” под сте­реотип типа “демагог”, “популист”, “бабник”, “пьяница” и т. д. Успешно используется для устранения конкурентов в политической и деловой жизни излюбленное средство специалистов в области интриг. В качестве контраргумен­та следует акцентировать внимание на недопустимости под­мены реальных фактов субъективными оценками.

• “Блистательная неопределенность ”: использование стереотипов, смысл которых не вполне ясен и однозначен, но вызывающих положительные эмоции, поскольку здесь оценка превалирует над описанием. Сюда относятся такие расхожие понятия, как “права человека”, “общечеловечес­кие ценности”, “в интересах закона” и т. д. Вариант для общения с руководством: “Ваше решение недемократично (нарушает права человека, социальную справедливость)! ”.

• Апелляция к большинству как средство укрепления своей позиции. Преобладает волевой аспект. Сюда относят­ся суждения типа “по многочисленным просьбам трудя­щихся...”, “все россияне единодушно поддерживают...” и т. д. Для делового общения подходят аргументы типа “в коллективе есть мнение...”, “коллектив считает, что...”

• Перенос: использование старых символов, уже имеющих определенную ценность. В деловом общении ссылка на ав­торитетную личность возможна в нескольких вариантах:

а) персонифицированном — ссылка на конкретное руко­водящее лицо;

б) обезличенном — “Там знают!”; “Сам вкурсе”; “И тог­да я позвонил, вы понимаете, кому...”; “Обсуждаем про­блему — и тут зашел сам... ”

в) использование цитат: “Еще Сократ говорил, что...”

• Простонародность, или “свой парень”. Имеет в основном индентификацию с народом, подчинёнными. Используется для формирования имиджа руководителя. Приемы разнообразны — от поездок на работу общественным транспортом до рукопожатий на улице.лобызания деток и зимненго купания в пруду.зания деток Диперсонификация общения, возникающая благодаря стереотипам, в ряде случаев не облегчает, а напротив, затрудняет деловое общение, мешает установлению неформальных отношений. В переводе на язык социальной пси­хологии известная метафора “Встречают по одежке...” означает, что “встречают по стереотипу, а провожают — по уму! ”. Особенно актуальна эта проблема в системе отноше­ний “руководитель — подчиненный”.

Как “сломать” стереотип, что нужно сделать, чтобы нас воспринимали не как должность, а как личность? В подоб­ной ситуации целесообразно использовать два приема. Пер­вый прием, условно назовем его “ ищите хобби ”, предпола­гает поиск информации о том, чем интересуется ваш руко­водитель в свободное от работы время. Чаще всего, это политика, автомобили, садоводство и огородничество, до­машние животные, здоровье и т. д. Иными словами, если удастся найти общий интерес помимо работы, общение пе­рейдет на новый, неформальный уровень. В качестве при­мера вспомним экранизацию новеллы О' Генри “Деловые люди”, герой которой — грабитель — неожиданно застает дома хозяина, но вместо перестрелки дело закончилось со­вместной выпивкой, поскольку у обоих оказалась одина­ковая болезнь. Однако следует иметь в виду, что этот при­ем эффективен только в том случае, если вы достаточно глубоко разбираетесь в данном вопросе и ваш интерес яв­ляется искренним.

Второй прием, достаточно подробно представленный в работе Дейла Карнеги “Как завоевывать друзей и оказы­вать влияние на людей”, гораздо примитивнее по замыс­лу, но сложнее по технике исполнения. Суть его проста:

выдать свой интерес за интерес этого человека. Как прави­ло, этого добиваются путем повышения самооценки дело­вого партнера, укрепления его имиджа. Например, если поставка уже оплаченной партии товара задерживается, целесообразнее не апеллировать к совести, а просто веж­ливо поставить в известность, что вы очень высокого о нем мнения и хотели бы порекомендовать его услуги своим зна­комым, но не можете этого сделать, поскольку он до сих пор не выполнил своих обязательств.

В процессе делового общения могут возникать напряжен­ные, конфликтные ситуации, когда собеседники испыты­вают раздражение, фрустрацию, наличие не преодолим препятствий, что обусловливает непроизвольное “срабаты­вание” психологических защитных механизмов — субли­мации, проекции,рационализации.

Сублимаци я состоит в том, что личность ориентирует свои действия и поведение на достижение другой цеди вза­мен той, которая была поставлена первоначально, но ока­залась недостижимой. При этом замещение цели прино­сит личности реальное удовлетворение. В деловом обще­нии такое замещение целей встречается довольно часто в диалоговой и согласительной фазах. Поэтому в диалого­вой фазе желательно избегать категоричных суждений и выделить сначала пункты несогласия партнера, пытаясь понять их. При принятии совместного решения в согласи­тельной фазе главным является смягчение и возможное устранение противоречий между отобранными вариантами решения проблемы, поиск компромисса или хотя бы услов­ного согласия между партнерами. При этом происходит взаимное блокирование определенных психических по­буждений партнеров, взамен которых появляются новые, приносящие удовлетворение своей большей результатив­ностью.

Проекция, состоящая в наделении других людей собственн ыми чувствами, не приемлемыми с точки зрения совести, “Сверх-Я”, может найти проявление в контактной фазе делового общения.

Доброжелательность, улыбка, небольшой наклон головы в сторону партнера нейтрализуют возможные негативные эмоции партнера, побуждая его к общению.

Такой механизм психологической защиты, как рационализация (поиск удобных причин для оправдания невозможности совершить те или иные действия), встречается довольно часто в диалоговой фазе делового общения. Здесь важна не только психологическая направленность на партнера, но и умение слушать и убеждать его. Используя приемы нерефлексивного и рефлексивного слушания, можно частично ослабить психическое противодействие партнера определённой перефразирования и аргументации. Если же обсуждение проблемы затягивается, следует сделать паузу, оставив тем самым открытыми возможности для дальнейшего делового общения.

Существенное значение приобретают и неосознанные, спонтанные психические воздействия, исходящие из внут­реннего субъективного мира партнеров.

Так Анима (бессознательное женское начало в личности мужчины), накопленная в бессознательной части психики мужчины-собеседника, порой прорывается наружу в виде иррациональных чувств, сентиментальности, необуздан­ной эмоциональности.

Напротив, в женской личности, если прорывается нару­жу Анимус (бессознательное мужское психологическое со­держание в личности женщины), это приводит к иррациональным суждениям, часто необдуманным и нелогичным, или к излишней сдержанности. В деловом общении Анима может проявиться в порыве излишней эмоциональности у партнера-мужчины или в жесткой аргументации и ригид­ности партнера-женщины.

В деловом общении часто проявляются интуитивные предчувствия, которые помогают человеку принять верное решение в сложных, неопределенных ситуациях.

Юнг приводит пример с бизнесменом, которому была предложена очень выгодная и внешне серьезная и честная сделка, казавшаяся ему вполне приемлемой. Увидев сле­дующей ночью во сне свои руки, по плечи покрытые гря­зью, бизнесмен почувствовал неуверенность и обратился к Юнгу за советом. Очень неохотно вняв совету Юнга пре­кратить сделку, бизнесмен вскоре убедился, что в против­ном случае он бы понес колоссальные убытки. В данной ситуации проявившийся в бессознательном символичес­кий образ (руки, по плечи покрытые грязью) обратил внимание на возможную нечистоту сделки. На этом примере Юнг показывает автономность проявления акта совести в бессознательной части психики и делает вывод, что мораль­ная реакция как архетипический образ изначально прису­ща психике индивида. Моральный же закон есть более по­зднее закрепленное в традициях следствие морального поведения.

Различие между совестью (моральной реакцией) и нрав­ственным кодексом (моральным законом) становится еще очевиднее, когда происходит столкновение долга и совес­ти. Юнг советует при коллизиях долга и совести отдавать большее предпочтение своему внутреннему голосу совести как первичному, более древнему феномену, авторитет ко­торого всегда стоял выше человеческого рассудка.

В связи с этим положением Юнга желательно и в деловом общении больше обращать внимание на непроизволь­ные, спонтанные жесты партнера, не совпадающие с вербаль­ной информацией. А в сложных конфликтных ситуациях нужно прислушиваться и к своим внутренним интуитивным спонтанным психическим ощущениям.

В партнерских отношениях делового общения возможно проявление так называемой синхроничност и: поскольку “коллективное бессознательное”, в отличие от личностного, идентично у всех личностей, поэтому при общении с деловым партнером, у которого имеются активированные бес­сознательные содержания (к примеру, эмоционально окрашенные ощущения страха, угрызений совести), возможно параллельное проявление таких же психических переживаний и у другого партнера, который склонен неосознанно приписывать эти моральные реакции себе самому.

Возникающие в психической структуре комплексы Юнг связывает с определенной направленностью психики личности, её доминирующими установками. В качестве таких установок он выделяет инпгроверсию и экстраверсию, которые характеризуют предрасположенное реагирование психики индивида.

У экстраверта почти вся психическая энергия направлена в сторону объекта, поэтому он больше ориентирован на то, что происходит вне его. Он не только легко вступает в общение, но и может соотносить свои личностные суждения с мнением других. В деловом общении экстраверт активен, деятелен, его волевой импульс направлен на делового партнёра. Он даже склонен идти на риск, но зависимость от внешних условий, объективных факторов деловой ситуации всегда ограничивает его возможности.

Для интроверта характерно некоторое негативное отношение к объекту. Он больше ориентирован на свои собствен­ные ощущения и оценку объекта, чем на сам объект как таковой. Психическая энергия интроверта направлена во внутрь, она рефлексивна В деловом общении он старается отгородиться от обилия информации, исходящей от партнера, и в своих решениях и поступках ориентируется на собственные установки.

У экстраверта ведущим является правое полушарие голов­ного мозга, так как оно ориентировано на текущее время и пространство. У интроверта ведущим является левое полуша­рие, связанное с внешним миром более опосредствованно.

Типология Юнга, включающая интровертированную и экстравертированную установки психики личности, была дополнена им введением дополнительных различий внут­ри этих типов четырех психических функций: мышление, эмоции, ощущение, интуиция. Соответственно в типологии личностей он выделил мыслительный, эмоциональный, ощущающий и интуитивный типы. Каждый из этих типов личностей ориентирован в своей деятельности на соответ­ствующие психические функции.

В деловом общении мыслительный тип личности более склонен анализировать информацию, требователен к свое­му партнеру, предпочитает скрывать свои эмоции и чувства.

Эмоциональный тип личности, напротив, способен воз­действовать на партнера своими эмоциями и сам легко под­дается такому воздействию. Он более склонен идти на ком­промиссы, но обидчив и может воспользоваться этим сред­ством воздействия на партнера.

Ощущающий тип быстро ориентируется в ситуации де­лового общения, уверен в себе, реалистичен и не склонен заключать такие соглашения, которые не обещают прак­тических результатов.

Интуитивный тип долго размышляет при принятии решений, склонен к колебаниям, сомнениям, проявляет беспокойство о будущей реализации делового соглашения.

1.12. деловая БЕСЕДА

Посредством деловой беседы реализуется стремление одного человека или группы людей к действию, которое изменит хотя бы одну из сторон какой-либо ситуации и установит новые отношения между участниками беседь:-В мире бизнеса или политики деловые беседы представля­ют собой устный контакт между собеседниками, которь:" имеют необходимые полномочия со стороны своих орга:заций или стран для их проведения и разрешения конкрет­ных проблем.

Деловые беседы направлены на реализацию следующих функций:

— поиск новых направлений и начало перспективных мероприятий;

— обмен информацией;

— контроль начатых мероприятий;

— взаимное общение работников из одной деловой среды;

— поиски и оперативная разработка рабочих идей и за­мыслов;

— поддержание деловых контактов на уровне предприя­тий, фирм, отраслей, стран. Структура деловой беседы:

1. Подготовка к деловой беседе.

2. Установление места и времени встречи.

3. Начало беседы: вступление в контакт.

4. Постановка проблемы и передача информации.

5. Аргументирование.

6. Опровержение доводов собеседника.

7. Анализ альтернатив, поиск оптимального или ком­промиссного варианта либо конфронтация участников.

8. Принятие решения.

9. Фиксация договоренности.

10. Выход из контакта.

11. Анализ результатов беседы, своей тактики общения. Рассмотрим кратко каждый из этапов. 1. Подготовка к деловой беседе, особенно по решению спорных и деликатных вопросов (разрешение конфликта, "•тато^ъ^йй^етойо^н^^ойомй^ескйейлатюлйтическиесо-^ -ezk. сделки и т. п.), является трудным и ответствен-

-::.г. включает составление плана беседы на основе „ишалеиия основных задач беседы, поиск подходящих ^ -.-ед решения этих задач, анализа внешних и внут-здятчртикностей осуществления плана беседы, прогно-:зда беседы, сбора необходимой инфор-i собеседнике, отбора наиболее веских ар-ггзты своей позиции, выбора наиболее ^-:ui и тактики общения, а также давле-^росьбы помощи, сотрудничество.

2. Установление места и времени встречи для деловой беседы может осуществляться по-разному в зависимости от установок — позиций участников. Позиция “сверху” реа­лизуется примерно так: “Я жду вас в 16 часов у себя в каби­нете”, но на “чужой территории” осуществление такой по­зиции затруднено. Позиция “снизу” осуществляется как просьба: “Мне желательно с вами посоветоваться, когда и куда мне подъехать?”. Позиция “на равных” звучит при­мерно так: “Нам бы надо поговорить. Давайте согласуем место и время нашей встречи”.

В преддверии встречи следует проверить свою готовность к ней, задав себе вопросы: “ 1) Какую главную цель я став­лю перед собой в беседе? 2) Удивился ли собеседник, когда я попросил его о встрече? Проявил недовольство? 3) Могу ли я обойтись без этого разговора? 4) Готов ли к обсужде­нию предполагаемой темы мой собеседник? 5) Уверен ли я в благополучном исходе разговора? Какие объективные и субъективные препятствия можно ожидать? 6) Какой ис­ход устраивает или не устраивает меня, его, обоих? Если беседа зайдет в тупик, стоит ли пойти на компромисс? 7) Какие приемы воздействия на собеседника я буду ис­пользовать в беседе: ссылки на авторитетные мнения, на опыт других учреждений, на крайнюю важность решае­мого вопроса и др.? 8) Какие вопросы я буду задавать? Какие вопросы может задать мой собеседник? 9) Как я буду себя вести, если мой собеседник: а) во всем со мной согла­сится; б) решительно возразит; перейдет на повышенный тон; в) не отреагирует на мои доводы; г) выскажет недове­рие к моим словам, мыслям; д) попытается скрыть свое недоверие?”

Шансы на успешный исход деловой встречи возрастут, если придерживаться следующих рекомендаций:

1. Готовьте свой первый вопрос так, чтобы он был корот­ким, интересным, но не дискуссионным (если требуете? получить “добро” на несколько предложений, просьб, h£ чинать лучше с наиболее выполнимого).

2. Добивайтесь оптимальной краткости в изложение мыслей, даже если требуется начать издалека.

3. Обосновывайте свои суждения. Чем убедительней ^:

казательства, тем быстрее согласится с вами оппонент! Р.

употребляйте слов с двойным значением и тем более фраз, которые можно неверно истолковать.

3. Начало беседы включает встречу и вступление в кон­такт. Тип контакта “сверху”, “снизу”, “наравне”, друже­любно, нейтрально, агрессивно устанавливается еще до пер­вых слов, в зависимости от того, как вошел человек, какова его поза, взгляд, интонация первых фраз, взаимное распо­ложение в пространстве. Соответственно, “встреча гостя” может осуществляться по-разному: от подхода к человеку до легкого подъема подбородка, кивка или полного игнори­рования вошедшего, углубившись в свои бумаги. И привет­ствие может проявляться как улыбка, кивок, рукопожатие, усаживание либо подчеркнуто недовольный вид. Все эти не­вербальные нюансы вступления в контакт во многом прогно­зируют дальнейшее взаимодействие собеседников.

При несогласованности межличностных позиций (напри­мер: “Родитель — Взрослый”) установить контакт слож­нее, кто-то из собеседников должен сменить тип контакта либо “Взрослый” вынужден перейти в позицию “снизу”, просителя, “Ребенка”. Если собеседники знакомы и возни­кает необходимость в каких-то “вежливых” фразах, то можно использовать стандартные фразы: “Как дела? Как настроение?”, если ответ: “В порядке”, то можно перехо­дить к формулировке беседы. Если ответ: “Да так себе”, то следует снять остроту состояния, чтобы человек выговорил­ся: “А что?” — “Да, то-то...”, при этом не следует вникать в подробности, достаточно оказать эмоциональную поддер­жку: “Ну и ну!”.

Недопустимо “самоубийственное начало беседы”, которое бывает следующих видов: 1) неуверенность, обилие извине­ний (“ Извините, если я вам помешал... ”, “ Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать...”); 2) неуважение, пре­жние к партнеру (“Давайте с вами быстренько рас-с;.- ^г.”, “Я проходил случайно и заскочил к вам...”);

3) q нападения” (“Что за безобразие творится?”), ко­торые вынуждают собеседника занять оборонительную или агрессивную позицию (т. е. сразу создается барьер между собеседниками). Несколько первых фраз часто оказывает решающее воздействие на желание или нежелание собесед­ника продолжать разговор и слушать партнера по общению.

Для начала беседы чаще всего пользуются четырьмя ос­новными приемами: метод снятия напряжения, цель ко­торого — установить тесный контакт, включает несколь­ко приятных фраз личного характера, может использо­ваться легкая шутка; метод зацепки — это может быть необычный вопрос, сравнения, личные впечатления, анек­дотический случай, краткое изложение проблемы; метод стимулирования воображения — постановка ряда вопро­сов, которые должны рассмотреться в беседе, цель — про­будить интерес к беседе; метод прямого подхода (непос­редственный переход к делу, без вступления), но он под­ходит для кратковременных, не очень важных деловых контактов.

Ясные, сжатые и содержательные вступительные фразы, обращения к собеседнику по имени-отчеству, проявление уважения к личности собеседника, внимание к его интере­сам, обращение за советом в сочетании с собственным до­стойным внешним видом (имеют значение одежда, поза, вы­ражение лица, интонация голоса) способствуют созданию благоприятной атмосферы для беседы.

Люди, владеющие развитыми коммуникативными уме­ниями, с первой минуты встречи начинают “присоедине­ние” к собеседнику — к ритму его дыхания, темпу, гром­кости речи, к репрезентативной системе собеседника через использование слов соответствующей (визуальной, ауди-альной либо кинестетической) системы.

4. Постановка проблемы и передача информации — важ­ный этап беседы. Постановка цели беседы может быть раз­личной.

1) Цель может быть поставлена как проблема (обсудить проблему, пригласить к выработке ее решения), в этом слу­чае ответственность за решение проблемы распределяется на обоих собеседников.

2) Цель беседы может быть поставлена и как задание, за­дача (дается готовое решение в сопровождении описания самой ситуации). Не только начальник, но порой и подчи­ненный может использовать этот подход; например, началь­ник цеха приходит к директору и говорит: “Для наведения порядка в цехе вы должны издать приказ о наказании не­радивых”.

Если цель беседы поставлена как задание, то тогда человек ответствен лишь за выполнение задания, а будет ли тем са­мым решена сама проблема — это его может и не волновать.

3) Порой (умышленно или неумышленно) в беседе осуще­ствляется манипулирование собеседником, например, цель беседы поставлена внешне как проблема, но сама проблем­ная ситуация описывается так, что подталкивает другого человека к определенному единственному решению, т. е. вроде бы ответственность за решение проблемы разделяют двое, хотя способ решения задан лишь одним человеком.

4) Встречается и “истерическая демонстрация проблемы” (“Делай, что хочешь, но чтоб я больше жалоб не слышал!”), т.е. ставится цель переложить на другого человека реше­ние и ответственность за решение проблемы.

По проблемам передачи информации собеседнику в ходе беседы можно сделать следующие рекомендации:

1. Использовать “язык” собеседника при передаче ему информации в целях сведения к минимуму потерь, возни-^{- - -}- "::ix в процессе разговорного общения.

_ лачняать фазу передачи информации с “Вы-подхо-да”, т. е. человек, ведущий беседу, должен суметь поста­вить себя на место собеседника, чтобы лучше его понять, учесть его интересы и цели. Тут важно следить и за форму­лировками фраз, например, вместо “Я бы хотел...” сказать “Вы хотите..-”, вместо “Я пришел к выводу...” — лучше прозвучит “Вам будет интересно узнать, что...”, а фразу.: -: -я вам это и неинтересно...” заменить на фразу: “Как ^ъ!. наверное, уже об этом слышали, что...”

^идести способ передачи информации в соответствие яш—аяж ж уровнем информированности собеседника, с.я——нх его профессиональной компетентности. Постоян-1Ш1П пвижнЕ-з^-э об ограниченности, несовершенстве, неяснос-

речи и о том, что объяснимое вами никто лзумила'! так, как вы сами это понимаете. '•”•№• in. и перейти от монолога к диалогу, дать воз-“и||"ъ '"-седнику показать, что он знает, комбиниро-эв (закрытых, открытых, риторических, -:шление, переломных вопросов). Следите,:ы содержали слова “почему, зачем, когда, г односложные ответы — “да* и “нет”.

5. Наблюдать за реакциями собеседника, особенно за невербальными реакциями (жестами, мимикой) и, соответ­ственно, гибко менять свое поведение (скорость, сложность изложения информации и т. п.).

Например, заметив непроизвольный жест собеседника “потираний лба, переносицы”, “сведения бровей”, лучше замедлить темп речи и еще раз ясно повторить ключевую информацию (собеседник испытывает затруднения в осмыс­лении обильной либо сложно изложенной информации);

если собеседник касается кончика носа, кривит губами, на­чинает смотреть в сторону, то, вероятно, ваша информация вызвала у него сомнения или даже раздражение; если собе­седник начинает потирать подбородок, то это непроизволь­ный сигнал, что он готов принять какое-то решение. Если у вас есть опасения, что это решение может не соответствовать вашим планам, то лучше невербально отсрочить принятие его решения (например, подайте ему в руки какой-то доку­мент, бумагу, чтобы прервать его “потирание подбородка”).

Для успешной передачи информации и формирования требуемого мнения собеседника, важно, чтобы содержание вашей речи отвечало следующим правилам: 1) профессио­нальные знания дают высокую объективность, достовер­ность и глубину изложения; 2) ясность позволяет увязать факты и детали, избежать двусмысленности и недосказан­ности; 3) важна наглядность: максимальное использование наглядных пособий, схем, общеизвестных ассоциаций и параллелей снижает абстрактность изложения; 4) повторе­ние основных изложений и мыслей способствует лучшему восприятию и пониманию информации; 5) элемент внезап­ности представляет собой продуманную, но неожиданную и необычную для собеседника увязку информации и фак­тов; 6) разумный объем информации позволит избежать вам занудливости, которая вызывает усталость, скуку, раздра­жение собеседника (французский мыслитель Вольтер отме­тил: “Секрет быть скучным состоит в том, чтобы расска­зать все”); 7) определенная доля юмора, а порой и иронии может бытьуместна, когда нужно высказывать не очень приятные для собеседника соображения или парировать его “/выпады”; 8) постоянная направленность к реализации основных задач беседы способствует логичности и целеус-

тремленности изложения; 9) ритм беседы и изложения дол­жен быть гибок, предусматривать своеобразные “ВЗЛвТЫ” и “спады”, которые используются для передышки и осмыс­ления информации у собеседника, но к концу беседы по­лезно попытаться повысить ее интенсивность.

5. Фаза аргументации естественно переплетается с фазой передачи информации, здесь формируется предварительное мнение, занимается определенная позиция по данной про­блеме как с вашей стороны, так и со стороны собеседника, но еще можно попытаться изменить складывающееся мне­ние (позицию).

Для достижения аргументации важно:

1. Оперировать ясными, точными и убедительными по­нятиями, так как убедительность можно легко “ потопить ” в море слов ^аргументов, особенно если они неясны и не­точны. Аргументы должны быть достоверными для собе­седника.

2. Способ и темп аргументации должны соответствовать особенностям темперамента собеседника: лишь холерики и сангвиники способны воспринять высокий темп и объем аргументов, но и для них доводы и доказательства, разъяс­ненные по отдельности, намного эффективнее достигают цели, чем если их преподнести все вместе и сразу (для ме­ланхоликов и флегматиков этот постепенный подход вовсе необходим). Не забывайте, что “излишняя убедительность” вызывает отпор со стороны собеседника, особенно если у него “агрессивная натура” (эффект бумеранга).

3. Избегать простого перечисления фактов, а вместо это­го излагать преимущества или последствия, вытекающие 'з этих фактов, интересующих вашего собеседника.

6. Фаза нейтрализации замечаний собеседника, или фаза опровержения, порой играет решающую роль в беседе.

Если на ваши доводы последовали возражения оппонен­тов, то: а) выслушивайте сразу несколько возражений; со­беседник раздражается, если его перебивают, да еще наса­дом главном; б) не спешите с ответом, пока не поймете суть; заражения; в) выясните, действительно ли возражения ^ ызваны разными точками зрения или, может быть, вы не-••: чно сформулировали суть вопроса; г) вопросы задавайте

-:, чтобы собеседник оказался перед необходимостью вы-бора между двумя вариантами ответа. Конкретные вопро­сы заставляют собеседника высказать то, что нужно ска­зать, независимо от его собственного мнения (например, “Иван Иванович, одним словом, вы даете добро на нашу инициативу или нет?”; если последует “нет”, уточните, почему).

Почему возникают замечания? Это могут быть защитные реакции, спортивная позиция, разыгрывание роли, несог­ласие по деловым критериям, другой подход, тактические раздумья. Какие виды замечаний встречаются? Это могут быть невысказанные замечания, оговорки, предрассудки, иронические замечания, желание показать себя, стремле­ние получить дополнительную информацию, субъективные замечания, вызванные межличностными отношениями, — “придирки”, объективные замечания по сути дела, пробле­мы, общие сопротивления, “последняя попытка”.

Важно оперативно осуществлять анализ замечаний и их настоящей причины, выбрать подходящий прием “нейтра­лизации ” замечаний (это могут быть ссылки на авторите­ты, цитаты, переформулировка, условное согласие, одоб­рение + уничтожение, сравнения, сократовский метод че­рез поиск частичного сходства и согласия собеседников по отдельным вопросам к достижению полного согласия, “эла­стичная оборона”, отсрочка). Доказательство бессмыслен­ности замечаний или эмоциональные реакции партнеров, как правило, приводят не к нейтрализации возражений, а к росту конфронтации.

Наиболее велики шансы на благоприятный исход беседы в том случае, если партнеры владеют навыками слушания и стремятся осуществить анализ различных точек зрения, альтернатив с позиции “Взрослый — Взрослый”, “на рав­ных”, без “родительских амбиций”, “непреклонности” и “детских обид”. Полезно учитывать не только предметные позиции (мнения собеседника), но и его межличностную позицию и соответственно выбирать приемы нейтрализации замечаний. Так, “Родитель” и “Ребенок” глухи к доводам рассудка, логики, “Ребенок” подвержен внушающим во:

действиям и обращению к чувствам (“Интересно!” “Пе^-:

пективно!”), а для “Родителя” более убедительны мнен:: " признанных авторитетов. “Взрослые” мало подвер:-:е^а влиянию эмоциональной аргументации, зато принимают доводы логики, фактов, ответственности. Позиция “Взрос­лого” активизируется невербальной демонстрацией пози­ции “на равных”, подчеркнутой серьезностью, вербальны­ми осуждениями содержания ситуации с использованием слов: “разумно, рационально, логично, реалистично, вы­годно, эффективно и т. п.”. Если собеседники демонстри­руют жесткую, непримиримую позицию “родительской категоричности” или “противоборства уязвленных самолю­бии”, то конфронтация закрывает позитивные пути реше­ния проблемы, и последующие фазы “оценки альтернатив, поиска приемлемого решения, принятия решения, фикса­ции договоренности” аннулируются.

7-8. Фазы поиска приемлемого или оптимального реше­ния, а затем принятия окончательного решения могут осу­ществляться либо в стиле сотрудничества, равноправия и взаимной ответственности, либо в форме авторитарного иятия решения одним из партнеров и добровольным

..^о вынужденным согласием, подчинением другого собе­седника. Не проявляйте неуверенности в фазе принятия ре-

-ения. Если вы колеблетесь в момент принятия решения, -^е удивляйтесь, если начнет колебаться и собеседник.

•аняйте спокойствие, умение анализировать исходя из своих позиций.

Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент, под­тверждающий ваш тезис, на тот случай, если собеседник в тиовгент принятия решения начнет колебаться. Пользуйтесь т -"-"оверньгми аргументами, так как лучше, если собесед-.'мет решение сейчас, чем потом. Но если перед вами пк, не раздражайтесь медлительностью принятия: или вовсе откладыванием его, назначением новой (попытки эмоционально или логически “давить” -: матика с целью ускорить принятие решения часто —'чы). Помните, что с помощью полуправды и “тон-уляций” можно вынудить собеседника на какое-. но нельзя создать корректных деловых отно-:давайтесь слишком легко на милость собесед-пор, пока либо не испробуете все возможные - рсирования, либо пока собеседник несколько раз

——— не повторит “нет”. 9-10. Фиксация договоренности и выход из контакта —

заключительный “аккорд” беседы. Итоги беседы должны быть резюмированы, полезно даже сделать записи о сути решения в рабочий блокнот в присутствии партнера (или даже составить официальный протокол решения). Полез­но установить конкретные сроки, способ информирования друг друга о результатах намеченных действий. Поблаго­дарите собеседника, поздравьте его с достигнутым решени­ем. Выход из контакта осуществляется вначале невербаль-но — изменяется поза, человек отводит глаза, встает — и завершается речевым прощанием “До свидания”, “До встречи”, “Всего доброго”, “Успеха” и т. п.

11. Самоанализ итогов и хода встречи позволяет осоз­нать допущенные просчеты, накопить полезный опыт на бу­дущее, наметить дальнейшую тактику общения, при этом полезно ответить себе на такие вопросы: “ 1. Последователь­но ли вы вели основную линию разговора? Удалось ли вам предусмотреть контрдоводы другой стороны? 2. Не навяза­ли ли вы собеседнику свои аргументы при выработке ре­шений? Если да, то вы посеяли в собеседнике семена неудов­летворенности, досады, и при дальнейших встречах они могут возрасти. 3. Основательны ли были ваши замечания и возражения? Не были ли они субъективны, не отразилось ли в них ваше настроение? 4. Удалось ли вам быть тактич­ным на всем протяжении разговора? 5. Сумели ли вы до­стичь максимальной пользы для дела? Удалось ли вам дос­тичь намеченных целей или, на худой конец, хотя бы за­пасной, альтернативной цели? Если нет, то почему это произошло? 6. Как следует в дальнейшем строить взаимс действия с данным партнером?”

Инициатива в деловом общении определяется тем, к-задал тип контакта, определил форму постановки цел:

выдвинул принятую идею решения, кто подвел итоги:

суждения, тот в большей степени несет и ответственно;" за разрешение проблемы. Существует правило “воб-отдай инициативу”, что особенно необходимо при ра;

ре начальника с подчиненным, т. е. важно дать воз;-;: -ность подчиненному высказать свое мнение, полезь: " бы подчиненный сам окончательно сформулировав ние, даже если оно предложено начальником, по::-:

это повышает активность, снимает отчуждение и формаль­ное отношение (“ от сих и до сих ”) подчиненного к проблеме.

1.13. деловые ПЕРЕГОВОРЫ

Деловые переговоры предполагают наличие несовпада­ющих или даже противоположных интересов участвующих сторон и требуют от участников умения достигать разум­ного соглашения. Разумное соглашение максимально от­вечает законным интересам обеих сторон, справедливо ре­гулирует сталкивающиеся интересы, является долговре­менным, принимает во внимание интересы общества, не портит отношений между сторонами. Достигнуть разумного решения сложно, необходимо осуществлять сотрудничество сторон, когда происходят сближение интересов и поиск обоюдной выгоды, на основе взаимоприемлемого и взаимо­выгодного варианта решения спорного вопроса.

На ход переговоров может повлиять размещение участ-

---,-. ^ „ "-^--т-". Map?- Кнапп в книге “Невербальная ком-:::. н;::-:.:::;.^:;.^ри взаимодействии людей” анализирует сле­дующие размещения:

Лицо В может занять 4 основных положения относитель­но лица А:

— В1 — угловое расположение;

— В2 — позиция делового взаимодей­ствия;

— ВЗ — конкурирующе-оборонительная позиция;

— В4 — независимая позиция.

В1 — угловое расположение характерно для людей, занятых дружеской, непринужденной беседой (достигается постоянный контакт g-) /

-лаз, наблюдение за жестами друг друга, от-

-:-тствует территориальное разделение стола).

Гансы на успех переговоров возрастают при 'вом расположении собеседников. 2 — деловое взаимодействие, совместная ~а, выработка общих решений успешнее д ro

."• ^ествляется при этом расположении со- |—————

Жй-ЕДНИКОВ. ________

83 — вызывает оборонительное отноше­ние и атмосферу соперничества, в резуль­тате каждый собеседник более упорно при­держивается своей точки зрения, сокра­щаются шансы на успех переговоров.

Подчиненный в позиции ВЗ упорнее может противосто­ять своему руководителю А. Когда люди сидят напротив друг друга, они подсознательно делят стол на две равные части, и им не нравится, если собеседник посягает на их территорию. Поэтому вначале лучше документ (схему, об­разец) положить на центральную линию стола. Собесед­ник может отреагировать: 1) либо наклонится вперед и будет рассматривать документ; 2) либо заберет его на свою территорию; 3) либо передвинет его на вашу территорию. Только если собеседник забирает документ на свою тер­риторию, то это дает вам возможность попросить разре­шения пройти к нему и занять угловую позицию или по­зицию делового сотрудничества. Во всех других случаях ваша попытка сблизиться получит отпор со стороны собе­седника.

84 — независимая позиция, — отсут­ствие заинтересованности, нет желания взаимодействовать. Если собеседник во время разговора непроизвольно перемеща­ется в позицию В4, то он потерял к вам интерес или даже перешел во враждебную позицию. Шансы на успех переговоров в этом случае минимальны.

Могут применяться различные тактики ведения перего­воров, из которых далеко не все эффективны и полезны. Тактика ведения переговоров такова:

а) определение предельного срока, по истечении которо­го прекращается всякая связь;

б) поддержка третьей стороны, настаивающей на внесен­ном предложении или условиях;

в) привлечение посредника, который:

— идет лишь на ограниченные уступки в связи с ке:

статком полномочий;

— знает еще до начала переговоров, как далеко -?= жет пойти на уступки;

— должен выяснить, насколько твердую позицию зани­мает противоположная сторона;

г) привлечение агента — профессионального негоциан-

-. который владеет всеми тонкостями тактических при-з (его вознаграждение зависит от размера выторгован-i им продажной цены);

:) публичные заявления. При наличии открытого блефа тнеру по переговорам трудно что-либо противопоставить;

) строгое придерживание принципа или курса. Принци-довольно легко создаются, но оппоненту очень трудно с

—;и бороться;

ж) ссылка на прецедент;

з) вступление в сговор с оппонентом против третьей сто­роны;

и) упрямство, упорное настаивание на своей позиции без всяких уступок, если известно о зависимости оппонента;

к) ссылка на наличие другой, альтернативной возмож­ности, на наличие других предложений;

л) затяжка времени:

— откладывание переговоров;

— ссылка на якобы имеющиеся неясности;

— необходимость предварительной консультации со спе-. листами;

— переход к другой теме;

— пускать пыль в глаза, рассказывать длинные истории;

м) угроза или имитация угрозы, также являющейся фор­мой блефа;

з) ссылка на отсутствие твердых гарантий:

— нет возможности для контроля выполнить принятые

- "оворенности;

— нет возможности использовать какие-либо санкции в: -~-iae нарушения договора;

— нельзя исключить возможность надувательства;

— нет возможности принимать ответные меры.

-•изненной практике чаще встречаются малоэффектив-'атегии поведения в спорных вопросах, такие как:

- - гкое доминирование (жесткий подход) одной сторо-.::оответственно вынужденное подчинение, капитуля-гругой стороны либо открытая конфронтация сторон;

-, “мягкая уступчивость” (мягкий подход), направленная на избегание конфронтации и приводящая к компромис­сному решению (при обоюдной уступчивости) либо к выиг­рышу “жесткого” участника. Сторонники “жесткого” под­хода (Ж) ставят перед собой цель “победить” любой ценой, требуют от другой стороны уступок, не доверия партнерам по переговорам, угрожают им, ищут то решение, которое максимально выгодно для самих себя. Сторонники “мягко­го” подхода (М) ставят цель достичь “соглашения”, поэто­му делают уступки для развития отношений, вносят пред­ложения, допускают односторонние потери для достижения согласия, стараются быть дружелюбными, доверяют парт­нерам, ищут то решение, на которое “пойдут” партнеры по переговорам. Возможны следующие исходы: Ж + Ж = раз­рыв, конфронтация, реже капитуляция; Ж + М = выиг­рыш Ж; М+М= компромиссное решение. Это все разновид­ности позиционного торга, и чем болееучастники защища­ют свои позиции, тем сильнее с ней связываются, тем труднее им изменить свою первоначальную позицию, срабатывает “гонор, спасение своего лица”, и достижение согласия ста­новится все менее вероятным, поскольку позиционный торг психологически превращается в состязание воли, чтобы за­ставить другую сторону изменить свою позицию.

Поиск по сайту: