Інструментальні цінності-засоби

Провідну роль у корпоративній культурі відіграють організаційні цінності — предмети, явища і процеси, спрямовані на задоволення потреб членів органі­зації, що визначаються більшістю її членів. Основні з них такі:

1. Кінцева мета, що сама по собі формує коло особливих цінностей, обличчя
організації (високий рівень технології, лідерство в своїй галузі і гордість за це,
відданість професії, тощо).

2. Стабільні партнери і замовники. Задовольнивши запити одного,
організація залучає ще інших замовників. Кожній організації потрібні стабільність
функціонування, гарантії її потрібності на ринку в майбутньому.

3. Економічна ефективність діяльності.

4. Кадрова політика (насамперед у доборі, розміщенні, вихованні та
навчанні персоналу). Практика показує, що найбільш успішні організації
створюють спеціальні системи «впровадження» проголошених цінностей: цільові
програми підготовки персоналу, що сприяють їх успішному засвоєнню.

5. Соціальні заходи. Якість робочої сили, її відтворення пов'язане з
піклуванням про людей, із задоволенням різноманітних соціальних потреб
працюючих. Кількісний і якісний рівень впроваджених соціальних заходів,
належить до внутрішніх організаційних цінностей.

6. Організація праці і дисципліна є чинником стабільності і
підтримується організаційною поведінкою працюючих, дотриманням ними
трудової і технологічної дисципліни.

7. Новаторство, ініціативність, творчі нахили в сучасних умовах стають
необхідними корпоративними цінностями, що сприяють розвитку організації.

8. Характер соціалізації, контактність.

9. Особиста відданість. Соціальні дослідження показують, що посадові
особи на словах дуже високо цінують новаторство, ініціативу, але стосовно своїх
підлеглих віддають перевагу таким їх якостям, як особиста відданість.

10. Знання історії організації. Це не лише фіксація фактів еволюції
організації, а й прагнення з позицій минулого мотивувати діяльність персоналу.

За Г.Мінцбергом ефективну організаційну культуру можна характеризувати як поєднання трьох об'єктивно існуючих процесів:

> постійний притік зовнішніх та внутрішніх щодо організації проблем, які в першу чергу стосуються вирішального фактору - людського капіталу;

> постійний притік рішень щодо забезпечення оптимальності організаційної поведінки та діяльності персоналу, орієнтованої на реалізацію стратегії, цілей і завдань (причому, цей процес персоніфікований як в сенсі дій управлінського апарату, так і в сенсі цінностей і очікувань персоналу - кожен має власне розуміння проблем та шляхів їх вирішення, однак для просування рішення вичікують на потрібний момент, в першу чергу, мотиваційний);

^ поточна заангажованІсть учасників, які вирішують приєднатись до вирішення певних проблем або, навпаки, уникають цього, залежно від ефективності системи мотивації та стимулювання доцільної ефективної діяльності (чим обережнішою є особа, тим неструктурованішою буде її участь).

Досягнення цілей менеджменту залежить від взаємин як у керівній та керованій підсистемах, так і між ними стосовно стратегії, цілей, завдань, принципів і методів діяльності. Кращі організації досягають успіхів завдяки створенню, за висловом Майкла Фуллана "високопрофесійної спільноти", як вирішального чинника ефективної науково-педагогічної діяльності по досягненню глобальної мети.

На його думку основою ефективних культур співпраці є не загальна згода у сліпому підпорядкуванні „керівним вказівкам", а цілеспрямований творчий пошук, завдяки якого виникають реальні перспективи і здатність долати складні проблеми. Цінність такої організаційної культури - у мотивації, заохоченні та підтримці творчих досягнень.

Ці культури поєднують у собі спільну діяльність різноманітних груп, інтенсивне спілкування та обмін інформацією на грунті основних пріоритетів, механізмів планування та вирішення проблем, а також зосередження уваги на досягненні основних результатів. Це діалог професіоналів не для того, щоб здобути право керівництва, а для того, щоб учитися і сприяти навчанню інших, змінити свої погляди, як і погляди інших.

Сила культури співпраці мотивованих професіоналів - у її спрямованості на досягнення доступу до неписаних знань усіма членами організації, пошуку нових ідей та знань доступних із зовні та перетворенню неписані знання у загальнодоступні, а загальнодоступних - у загальнозастосовувані. Цей процес творення знань є визначальним на шляху до успіху, де стираются межі між духовним (моральним), політичним та інтелектуальним.

Така організаційна культура зумовлюється наявністю п'яти факторів: система мислення, індивідуальна майстерність, розуміння оточення, формування взірця, колективне самовдосконалення. Вона є знаннєвоцентристською (організація навчається в системі відносин співпраці).

Цінності, що об'єктивно виростають з умов діяльності, є складовою частиною організаційної культури. Формування організаційних цінностей або

параметрів діяльності підприємства має за мету створити в навколишньому середовищі і в очах співробітників імідж підприємства.

Формування організаційної культури відбувається як за рахунок зовнішньої адаптації до навколишнього середовища так і за рахунок внутрішньої інтеграції, що пов'язана безпосередньо з роботою і вирішенням працівниками щоденних проблем.

Процес зовнішньої адаптації (виживання) - це пошук свого місця на ринку і пристосування до мінливого зовнішнього оточення, що являє собою сукупність об'єктивно існуючого макросередовища (економічне, політико-правове, науково-технічне та соціокультурне) та мікросередовища (закони та підзаконні акти, галузь діяльності, конкуренти, споживачі), з яким організація постійно стикається і на яке може впливати. Сюди належить визначення місії і стратегії підприємства, встановлення цілей, вибір методів досягнення цілі, контроль за ходом виконання практичних заходів та їх коригування в разі потреби.

Процес внутрішньої інтегращї починається з самооцінки індивіда та визначення його ставлення до колективу організації у зв'язку з встановленням і підтримкою ефективних стосунків між співробітниками, характером, виконанням спільної роботи і співіснуванням в організації, від чого залежить спільність уявлень про навколишній світ та можливість досягнення успіху через впровадження інновацій.

Рівні організаційної культури:

• поверхневий або символічний — це зовнішні фактори, що впливають на
людей, які вперше приходять в організацію (архітектура, використання приміщень,
технологічне обладнання основних процесів, поведінка співробітників, одяг, режим
організації праці та ін., що можна осягнути і сприйняти);

• підповерхневий рівень - цінності та вірування, які свідомо поділяються
більшістю членів організації, відображаються в символах і мові (ролі та стосунки,
стиль управління і етичні цінності, політика та процедури проведення зборів,
правила поведінки в певній ситуації тощо);

• глибинний рівень вміщує базові припущення, які важко сприйняти навіть
ветеранам організації без уважного аналізу цього питання (те, що сприймається на
віру, підсвідомо спрямовуючи поведінку).

Розрізняють також об'єктивну і суб'єктивну сторони організаційної

культури. Об'єктивна сторона культури - фізичне оточення організації, що в комплексі відображає цінності і візуальні рівні організаційної культури: будівля, дизайн, меблі, обладнання, кольори, наявність місць харчування, відпочинку, паркування автомобілів, спортивних майданчиків тощо. Суб'єктивна сторона культури - елементи символіки, особливо її духовної частини, що є основою формування зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції, формування культури управління і стилю прийняття управлінських рішень, поведінки керівника в певних ситуаціях: герої та міфи про них, історія розвитку організації, наявні заборони, правила проведення свят, мова спілкування, жести тощо. Фактори впливу на організаційну культуру:

• Зовнішнє оточення (технічне, економічне, соціальне): рівень важливості
кожного з аспектів середовища, можливості впливу на нього та зміни з метою
посилення конкурентноздатності та зміцнення ринкових позицій.

• Реальність: відповідність дій намірам керівника, правилам ведення справи,
порядку прийняття рішень.

• Часові рамки: об'єкти першочергової уваги та відповідність витрат часу на
проведення необхідних дій, процедур, ритуалів.

• Соціопростір: рівень його відкритості, умови та правила розташування
робочих місць, роль жінок в управлінні.

• Кадровий склад: потреба постійного контролю діяльності підлеглих чи
можливість покластись на їх відповідальність, самодисципліну, організація
змагання між ними, преміювання тощо.

• Організація роботи: пріоритетність «діячів» або «виконавців», реакція на
успіхи та невдачі, переважаючий стиль керівництва.

Залежно від взаємодії організації з зовнішнім середовищем, її розмірів і структури французький дослідник М.Бурке запропонував вісім основних типів організаційних культур:

1. Культура "оранжереї"", що характерна для державних підприємств, яких
не дуже хвилює зовнішнє середовище. Персонал підприємства майже не
мотивований, що відповідає бюрократизму та анонімності відносин.

2. Збирачі "колосків" — це переважно невеликі підприємства, стратегія
яких залежить від випадковостей складного довкілля. Повноцінна мотивація

персоналу в таких організаціях практично неможлива.

' 3. Культура "городу" є типовою для підприємств з пірамідальною структурою управління, які намагаються зберегти домінуючі позиції на ринку, використовуючи наявні моделі господарювання з мінімальними змінами. Моти­вація персоналу — низька.

4. Культура "саду" — модифікована культура "городу" на великих
американізованих підприємствах.

5. Культура "великих плантацій" характерна для великих організацій з
багаторівневою структурою управління та пріоритетністю новації, пристосування
до зовнішнього середовища, гнучкості роботи персоналу.

6. Культура "ліани" характеризується мінімізованим управлінським
апаратом, широким застосуванням інформаційних технологій, орієнтацією на
вимоги ринку, високою відповідальністю на всіх рівнях, що забезпечує значний
ступінь мотивації персоналу.

7. Модель "косяк риби" характерна для високоманеврених і гнучких
підприємств, що оптимально адаптуються до змін ринкової кон'юнктури.

8. Культура "мандруючої орхідеї*" типова для організацій, які пропонують
свого роду неповторні товари або послуги, і вичерпавши можливості одного ринку,
переходять до іншого з метою запропонувати єдиний свого роду товар. Ступінь
мотивації персоналу такого типу організацій (рекламні агенції, консультаційні
фірми тощо) низький.

Організаційна культура як сукупність цінностей, норм і правил перебуває в прямій залежності і від національної і етнічної культури.

Підходи до аналізу організаційних культур - це спосіб систематизації змінних, що безпосередньо впливають на формування конкретної національної організаційної культури і що беруться до уваги при формуванні тієї чи іншої культури організації, що діє в даному суслільстві (рис. 1.12.).

Типології національних організаційних культур в своїй основі мають найважливіші ціннісні орієнтації та вірування.

Типологія Г.Хофстеде побудована на використанні наступних фундаментальних цінностей національних організаційних культур:

• дистанція влади - ступінь соціальної нерівності, що вважається

припустимим і нормальним;

• рівень індивідуалізму - надання переваги індивідуальним або колективним
діям (рівень самодостатності, самоефективності, самовідповідальності; "Я"- або
"МИ"-кульура);

• фемінність/маскулінність - переважаючі ціннісні орієнтації статтево-
рольової ідентифікації, зокрема, в організаційній поведінці;

• рівень уникання невизначеності - ступінь переваги структурованим
ситуаціям на противагу неструктурованим, що характеризуються високим рівнем
тривожності та гарячковості в роботі;

• довгостроковість (зорієнтованість у майбутнє і прагнення до заощаджень,
завзятості та наполегливості в досягненні цілей) або короткостроковість орієнтацій
(погляд у минуле і сьогодення, через призму поваги до традицій і спадщини при
виконанні прийнятих соціальних зобов'язань).

Типологія Г.Лейн і Дж.Дістефано будується на різних варіантах поєднання шести змінних ціннісних орієнтацій: ставлення до природи (підпорядкування природі, гармонія з природою, панування над природою), орієнтація в часі (жити минулим, жити сучасним, жити майбутнім), віра в людину (людину не можна змінити - вона споконвічно погана; людину можна змінити - вона завжди нейтральна або завжди хороша), спрямування діяльності (найважливішим в роботі є сам процес, або результат, або задоволення від зробленого), міжособові стосунки (на основі ієрархії, на основі групових зв'язків, на основі індивідуальних зв'язків), орієнтація в просторі (особа як частина суспільства, як окрема приватна особа, як поєднання індивідуалізму і приналежності до системи). Комбінації цих варіацій під впливом національного фактора обумовлюють шляхи розв'язання проблем розвитку організації та суспільства в цілому. Кожна із зазначених змінних та її «національна» варіація мають безпосередній зв'язок з цінностями, що домінують в даному суспільстві, і можуть вимірюватися через три наступні характеристики: система контролю, стиль управління, організаційний клімат.

Типологія С. Іошімурі побудована на твердженні про те, що ціннісні орієнтації і вірування, характерні для певних національно-державних утворень та етнічних спільностей, безпосередньо пов'язані з пануючим в конкретному суспільстві різновидом релігії: культуру підприємств США частіше всього зв'язують з протестантською етикою, культуру підприємств ЯГїонії — з буддійською, організаційну культуру України — з православною етикою тощо.

Типологія У.Оучі визначає три найбільш поширених типи культури підприємств: ринкова (рентабельність є основним орієнтиром діяльності; підприємства з таким типом культури можуть досить тривалий час функціонувати нормально); бюрократична (грунтується на системі влади, регламентації діяльності організації через правила, інструкції і процедури; ефективна в стабільних, добре прогнозованих ситуаціях, а у ситуаціях зростання невизначеності та в кризові моменти ефективність її падає; джерелом влади в такій організації є компетентність); і кланова (формується на основі створених самою організацією і сприйнятих усіма системи цінностей, завдяки чому організація більш адаптована до змінюваних ситуацій й відкриває великі можливості свободи поведінки та адаптації до умов ринку; влада в умовах такої культури формується через делегування або за перевагами особи). У.Оучі описує модель організації типу «2» -це спроба на основі порівняльного аналізу культурних змінних показати, як поєднання переваг японської й американської культур породжує ефективний варіант культури ділової організації.

Типологія Р.Блейка і Ж.Мутона розроблена на основі двох векторів ціннісних орієнтацій: орієнтація на продукцію, ефективність та економічний результат; орієнтація на особистість, задоволення її потреб,

реалізацію її можливостей і здібностей. Відповідно цього автори виділяють чотири основних типи організаційних культур: найбільш життєздатний, що поєднує тверду орієнтацію на особистість із твердою орієнтацією на економічну ефективність; нежиттєздатний, що поєднує слабку орієнтацію на особистість із слабкою орієнтацією на економічну ефективність; проміжний, що поєднує тверду орієнтацію на особистість і слабку — на економічну ефективність; проміжний, що поєднує тверду орієнтацію на економічну ефективність і слабку орієнтацію на особистість.

Типологія Ч.Хенді базується на розподілі влади і пов'язаних з нею ціннісних орієнтацій особи, що обумовлюють специфічний характер відносин особи та організації, організаційну структуру та характер її діяльності на різних етапах розвитку. За цим критерієм дослідник виділяє чотири типи організаційної культури, що подаються у вигляді чотирьох богів давньогрецької міфології:

- культура Зевса або культура влади - особливу роль відіграє лідер, його
особисті якості й здібності і особиста влада, джерелом якої є важелі впливу з
арсеналу керівника. Такі організації, як правило, мають жорстку ієрархічну
структуру; рішення переважно диктуються логікою конкурентної боротьби,
боротьби впливів, а не логікою технологічного циклу або формальних правил і
процедур; контроль виконання централізований; добір персоналу і просування
ієрархічними щаблями здійснюється переважно за критеріями особистої відданості
з врахуванням деяких окремих правил і невеликої частки бюрократизму. Такий тип
організаційної культури дозволяє швидко реагувати на зміну ситуації, швидко
приймати правильне рішення й організовувати його виконання. Культура влади
найбільш характерна для новоутворених і невеликих комерційних структур. Ріст
організації за такої культури проблематичний, оскільки дуже важко ефективно
координувати різнобічну діяльність великої кількості людей на основі особистого
контролю. Перевагами слід вважати простоту структури, відсутність
бюрократизму, оперативність рішень та реакції, акцент на неформальні стосунки і
довіру. Така організація може бути непрофесійною та жорсткою, але за умови
професійності персоналу і менеджменту - вона виявляє унікальні здібності,
енергію та корпоративний дух.

- рольова культура або культура Аполлона — це рольова культура ієрархічної бюрократичної організації у «веберовському» значенні цього слова: суворий функціональний розподіл ролей та спеціалізація ділянок, функціонування яких координується і направляється невеликою ланкою вищого керівництва. Цей тип організації діє на основі системи правил, процедур і стандартів діяльності, чіткого розподілу та регламентування функцій (ролей), дотримання яких повинно гарантувати її ефективність. Основним джерелом влади є не особисті якості, а становище в ієрархії. Переваги - ієрархічність, чіткість та ідейна ясність. Організація з подібного роду культурою спроможна успішно працювати в стабільному і передбачуваному навколишньому середовищі, що дозволяє зберігати значний контроль. Головний недолік - слабке креативне начало (органи державної влади, жорсткі дивізійні структури). У випадках швидких кардинальних змін стану навколишнього середовища, коли необхідно швидко реагувати, даний тип культури виглядає малоефективним.

- культура Афіни або культура задачі - цільова культура, одна з альтернатив
бюрократії (як і Зевс-культура), що акцентує увагу на вирішенні завдань чи
реалізації проектів, більше пристосована для діяльності в екстремальних умовах.
Основним пріоритетом є швидкість виконання роботи, надання персоналу значних
можливостей у виборі організаційних форм. Основні цінності: знання, творчість,
команда. Основна проблема: контроль. Культура задачі вважається перехідною, що
спроможна переростати або в культуру влади, або в рольову культуру.
Несприйняття такої культури - ознака старіння організації або ж високого рівня
раціоналізму.

- культура Діоніса або культура особистості - приклад екзістенціальної
(особистісної) організаційної культури. Це тип організації, створеної на основі
взаємного інтересу за структурою виноградного грона або сукупності розсіяних
точок. За первинною суттю така організаційна культура уособлює принципи, що
перенацілені на кінцеву організаційну мету через задоволення індивідуальних
потреб членів команди (організації). Прикладом таких організацій можуть служити
навчальні та науково-дослідні установи, творчі спілки тощо.

Організаційна культура справляє визначальний вплив на рівень ефективності досягнутих організацією результатів. Основні підходи до визначення такої залежності сформульовані Сате, Пітерсом та Уотерманом,

Парсонсом, Квіном та Рорбахом характерні різними критеріями формування організаційних змінних, зокрема:

1. Модель Соте вплив культури на результати діяльності розглядає через: корпоративний дух (рівень згуртованості і злагодженості в роботі є ілюстрацією рівня одностайності сприйняття персоналом основних ідей організації); прийняття рішень (спільність вірувань і цінностей оптимізує ефективність процесу прийняття рішень); контроль виконання, що здійснюється не лише керівником, але й створеним режимом та нормами, заснованими на спільних віруваннях і цінностях; канали комунікації, що формуються внаслідок рівня взаєморозуміння; ототожнення з організацією ("сила" відчуття емоційного зв'язку з організацією, що активізує поведінку працівника, прагнення допомогти організації, створює корпоративний дух єдності, лояльності та цілісності); сприйняття внутрішнього середовища (рівень єдності оцінок формує колективний досвід і сприяє єднанню колективу); виправдання своєї поведінки (підприємницький інноваційний дух, коли невдачі є приводом для колективного аналізу та виправлення недоліків, а не приводом для відторгнення працівника).

2. Модель Т.Пітерса і Р.Уотермана побудована на аналізі елементів організаційної культури, притаманних успішним компаніям: дотримання основної мети, сконцентрованість стратегії; віра в дії (відмова від оперативного прийняття рішення навіть в умовах нестачі інформації згубно впливає на ефективність роботи та реальність виконання поставлених завдань); задоволеність покупця (споживача) - основна цінність організаційної культури; людський капітал (ставлення до співробітників, як до основного капіталу організацій, ефективність якої залежить від задоволення працею робітників, їх схвалення до стратегічної лінії розвитку); простота структури (визначення статусу керівника не кількістю підлеглих чи розмірами підрозділів, а значенням його впливу на результати роботи підлеглих); стабільність (за рахунок розуміння і віри працівників у цінності організації) і гнучкість управління (вніслідок мінімізації кількості керівних вказівок, правил і процедур); підприємливість і самостійність - надання підрозділам необхідного рівня автономії, що необхідно для прояву ними творчості і здорового ризику; відвідини робочих місць керівниками (знання ними наявних проблем через без­посередні контакти з підлеглими).

3.Модель Т.Парсонса - це визначення функцій прийнятих вірувань та цінностей будь-якої соціальної система (організації), що необхідні для досягнення успіху: адаптація (до змін зовнішнього середовища), досягнення цілей (цілеспрямованість і наполегливість діяльності), інтеграція (об'єднання цих складових в єдине ціле), легітимність (визнання оточуючими).

4.Модель Д.Квіна і Дж.Рорбаха являє собою удосконалення моделі АОІЬ з точки зору конкуруючих цінностей організаційної культури (стабільності, порядку, контролю і передбачуваності розвитку чи нововведень і адаптації до зовнішніх змін): внутрішні взаємостосунки — зовнішня адаптація показує перевагу або об'єднання координації дій та задоволеності співробітників своєю працею в організації, або ж зміцнення становища організації у зовнішньому середовищі та підвищення її конкурентноздатності; засоби-результати, інструменти-показники демонструють різницю в концентрації уваги: на процесах, і процедурах при плануванні, визначенні цілей або на кінцевих результатах діяльності і показниках її виміру (рентабельність, ефективність, обсяг випуску).

Вказані особливості суттєво відрізняють системи менеджменту та організаційні культури різних країн.

Входження України у світову спільноту створює передумови для сприйняття кращого зарубіжного досвіду формування оптимальної організаційної й управлінської культури та пропаганди відчизняних надбань менеджменту.

Україна — країна з багатою культурою, зокрема й культурою підприємницької діяльності. Відродження культури на вітчизняних, підприємствах і також елементів організаційної культури як дорадянського, так і соціалістичного періоду на базі нових ціннісних орієнтацій, інтеграції в європейське суспільство, принесе велику користь розвитку економіки, істотно поліпшить соціально-психологічний клімат в молодій Україні.

Дослідження національної психології шляхом виділення принципових рис національного характеру, що спостерігаються протягом всього історичного життя і носять узагальнюючий характер, виділяють дух терпимості, толерантність, повагу до інших народів і їхніх культур як відмінні риси національного характеру українців. Ці якості українського народу збережені до наших днів. Такі риси трудової ментальності, як кмітливість, тяга до творчої діяльності, прагнення

відчувати результати своєї праці й ін. традиційно зажили українцям світове визнання. Разом з тим, окремі характерні риси української ментальності, що значною мірою характеризують якість трудових ресурсів в Україні, перешкоджають організації ефективної діяльності персоналу, а отже повинні стати основою для створення механізму управління, орієнтованого на зміну рис трудової ментальності і забезпечення можливостей організації високоефективної праці у будь-якому соціальному об'єкті: правовий нігілізм (від прийняття законів і їх виконання до розробки та дотримання технологічних правил, стандартів та інструкцій); прагнення швидко одержати результат без відповідної підготовки та кропіткої роботи; корупційний менталітет (поширення негативного ставлення до власної та чужої сумлінної праці, обумовлена, зокрема, радянською «зрівнялівкою» і відчуженням працівників від результатів своєї праці); бажання уникнути відповідальності на тлі широких прав і можливостей; невміння цінувати робочий час (таблиця 3.1.).

Таблиця 3.1.

Ментальні якості людських ресурсів в і можливі шляхи їх зміни на мікрорівні

Корекція ментальних ознак організаційної культури, як видно з наведеної таблиці, здійснюється через відповідний механізм культури цільового управління організацією та її персоналом. Сьогодні в організаціях країни відбулася переоцінка більшості колишніх ціннісних орієнтацій, а нові цінності не змогли ще встановитися в суспільній і особистій свідомості. До основних рис організаційної культури в Україні відносять: велику дистанцію влади, трохи більше середнього ступінь індивідуалізму, високе прагнення уникнення невизначеності, «чоловіче» начало, короткостроковість. Як засвідчують дослідження вітчизняних експертів для організаційної культури України типовими є: високий рівень дистанції влади (70 балів проти 35 у Німеччині, 38 у Нідерландах та 40 у США) та уникнення невизначеності (63 бали проти 46 у США та 53 у Нідерландах); середній рівень за співвідношенням індивідуалізм/колективізм та маскулінність/фемінність; низький рівень довгостроковості орієнтацій (10 балів проти 29 у США, 31 у Німеччині та 44 у Нідерландах).

Для забезпечення безповоротності становлення української державності й подальшого нарощування темпів трансформації суспільства, його подальшого зміцнення на засадах ринкової економіки, формування вітчизняної організаційної культури, потрібні рішучі, виважені та послідовні заходи щодо формування вітчизняної організаційної культури:

> Проведення національної економічної політики, спроможної забезпечити
економічний добробут громадян та ефективну інтеграцію з зовнішнім світом через
комплекс політико-управлінських заходів: створення представницької влади, що
реалізуватиме завдання зімкнення етносів України на основі національно-
державної (а не етнічної) ідеології, національної (а не етнічної) освіти,
національного (а не етнічного) виховання; прийняття економічних і соціальних
програм боротьби з далеким від історії і культури нації зовнішнім впливом;
ціннісного переорієнтування державної політики і соціального управління на
забезпечення пріоритету загальнонаціональних інтересів над приватно-етнічними
та індивідуально-груповими; залучення все більш широких верств населення до
розробки і прийняття управлінських рішень.

> Переосмислення світових духовних надбань через загальні тенденції
розвитку духовності і відокремлення особливостей, характерних для української
держави, народу, нації. Це дасть змогу подолати перешкоди, які існують у всіх
сферах, українського суспільства, і особливо в духовній.

> Інтеграція у світову демократичну співдружність народів шляхом кардинальної зміни устрою життя та праці, звичних стереотипів і менталітету. Це вимагає політичної волі та легітимізації урядових дій з боку громадськості, яка і втілюватиме замисли реформаторів.

> Вивчення досвіду становлення нової організаційної культури на базі нових цінностей з врахуванням того, що її перенесення на український грунт далеко не завжди буває ефективним. Культура організацій, як це було показано, спирається на культуру суспільства в цілому, на його культурну історію.

> Пошук нових цінностей, підбір шляхів і методів ціннісного переорієнтування
життєдіяльності людей. Формування нової організаційної культури, можливе
лише через розуміння й поширення цінностей, що виражають демократичні
орієнтири громадського життя і ринкову спрямованість розвитку економіки.

Отже, управлінські можливості оздоровлення українського суспільства можуть бути реалізовані, зокрема через оптимізацію культури організацій за трьома напрямками, що мають єдину методологічну і теоретико-прагматичну базу — антропосоціальний підхід і цільове управління (рис. 1.13.): Духовно-цільовий управлінський фактор має ідеологічний характер: для зміни ситуації потрібно виробити нову ідеологію, здатну сконцентрувати інтелектуально-щиросерді сили людей (населення) на досягненні конкретних цілей, яка враховувала б не тільки загальносвітові тенденції суспільного розвитку, а й менталітет власного народу. Необхідний "Новий курс", що органічно поєднає національну ідею з технологією її реалізації, зрозумілої людям, які повинні "бачити", як ця ідея може здійснитися і лише тоді можуть згуртуватися для її здійснення. Це і є управлінська складова по організації доцільної трудової діяльності людей, що забезпечить підвищення рівня життя та всебічне оздоровлення нації. "Новий управлінський курс" ґрунтується на ефективному використанні людських ресурсів, їх формуванні та розвитку в інтересах самого індивіда і суспільства. Зміст національної ідеї має стосуватися побудови в країні громадянського суспільства, що сприяє самореалізації особистості в рамках загальнолюдської моралі.

Системно-цільовий управлінський фактор має суто управлінський характер і пов'язаний з механізмом цільового управління за кінцевими результатами. Вирішальним кроком у цьому напрямі є процес реалізації механізму цільового управління організацією, починаючи з формування стратегічного управлінського

блоку (місії, стратегічних цілей і основних засобів, що забезпечують їх досягнення).

Особливу роль тут відіграє управлінська культура, а саме система цільового

управління, що забезпечує організацію доцільної трудової діяльності людей і базується на квадрі основних принципів, ключовим із яких є принцип цілевизначення. А оскільки його реалізація пов'язана з встановленням чітких цілей у вигляді конкретних показників і твердим відстеженням їх досягнення на основі оцінки результатів праці, остільки простір для аморальних дій різко звужується.

Соціумо-особистісний управлінський фактор пов'язаний безпосередньо з поведінкою людини в навколишньому соціумі (організація, сім'я тощо). Очевидно, що порушення індивідом у колективі (соціумі) певних установлених норм і правил "боляче" відбивається на оточуючих, котрі є "споживачами" його моральної чи аморальної поведінки.

Зміна ситуації у конкретному соціумі (організації, її підрозділах) можлива шляхом створення управлінського механізму, який справляв би вплив на індивідів з метою усвідомлення ними сутності моральності та створення відповідної мотивації організаційної поведінки.

«Сила» організаційної культури - це ступінь «єднання» (важливість вірувань і цінностей, які поділяє більшість працівників організації), ясність пріоритетів (впевненість в цінностях, що переважатимуть на випадок конфлікту інтересів) та товща культури (кількість важливих настанов, що поділяються співробітниками і впливають на їхню поведінку в організації: працівники підсвідомо формують певний стереотип організаційної поведінки).

Досягнення рівня «саморозвинутої» організації зумовлюється управлінськими діями щодо розвитку наведених факторів, забезпечення захищеності працівників та конструктивного ставлення до критики реального становища. На думку французького дослідника П.Сенжа досягнення рівня саморозвитку в організації зумовлюється наявністю п'яти факторів і може бути репрезентоване такою схемою:

1. Система мислення. Організаційна поведінка персоналу характеризується
певною усталеністю стереотипів, яка дозволить на підставі необхідних знань і
навичок зробити відповідні висновки і оптимізувати процеси організаційних змін.

2. Індивідуальна майстерність працівників, що ґрунтується на мотивації до
самовдосконалення та здатності концентруватись на внутрішніх бажаннях: люди,
з високим рівнем майстерності здатні наполегливо добиватися результатів, що є
для них найголовнішим.

3. Розуміння оточення: узагальнені уявлення, що впливають на розуміння
вчинків людей.

4. Формування взірця: професійно керована успішна організація об'єднує
навколо своєї місії значну кількість послідовників, що прагнуть вчитись і
самовдосконалюватись не з примусу (під тиском), а за власним бажанням. Взірець
організації - наслідок спільних цілеспрямованих дій кожного співробітника.

5. «Колективне самовдосконалення» - атмосфера злагодженої групової
діяльності по само- і взаємонавчанню.

Основою цього і є культура управління, що впроваджується керівником організації і, зокрема, постійна оцінка перебігу процесу самовдосконалення та коригуваня стратегії розвитку організації й організаційної культури.

Рис. 3.9. Складові організаційної культури

Таким чином, під організаційною культурою розуміють складну композцію важливих припущень і установок, що приймаються і поділяються членами

колективу. Визначальним чинником організаційної культури є культура управління, стрижнем якої є філософія менеджменту, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, норми, міфологія й системи традицій, обрядів, ритуалів та церемоній, що лежать в основі стосунків та взаємодії як всередині організації, так і за її межами (рис. 3.9.).

Формуючись під впливом мікро- і макросередовища організації, маючи власну структуру й форми прояву організаційна культура справляє визначальний вплив на формування управлінської культури, і, одночасно, культура управління є суттєвим фактором формування культури організації (рис. 3.10.).

Рис. 3.10. Вплив організаційної культури на управлінську культуру

Методи впливу культури управління на формування і розвиток організаційної культури персоналу (організаційну поведінку):

1. Прозорість, об'єктивність і зрозумілість критеріїв кадрової політики: добору персоналу, переміщення, заохочення, звільнення. Відповідність цих критеріїв місії, цілям і завданням організації.

2. Моделювання ролей і навчання (програми перепідготовки і підвищення заліфікації) як метод засвоєння організаційної культури персоналом.

3. Виділення об'єктів уваги, оцінка і контроль за ними: визначення пріоритетних

моментів професійної діяльності, гнучка організація впровадження іноваційних процесів, що забезпечують кокурентоздатність організації на ринку.

4. Заохочення ініціативи, новаторства та якості. Система стимулювання і мотивації ефективної організаційної поведінки.

5. Впровадження нових обрядів (стандартизовані і повторювані заходи, що проводяться з певного приводу у визначений час і справляють суттєвий вплив на розуміння працівниками організаційного оточення) та ритуалів (систему обрядів), що посилює самовизначення працівника в організації і оптимізує його організаційну поведінку.

6.Управління в кризових ситуаціях, що зумовлює корекцію цінностей і норм організаційної поведінки або їх зміну.

Таким чином, динаміка взаємодії організаційної культури та культури управління передбачає обмін індивідуально значущими результатами чи засобами для забезпечення високої технологічності професійної діяльності персоналу та ефективне досягнення поставлених цілей.

Поиск по сайту: