Инструментальное обеспечение

Для достоверного, конкретного и своевременного начисления премий необходимы налаженные коммуникации внутри фирмы, а так же бесперебойное техническое обеспечение организации, а именно компьютерная сеть и ее программное обеспечение. Так же информация о деятельности того или иного работника за конкретный период будет находиться, в основном, в электронном виде и должна быть достоверна и актуальна.

Как методику для разработки Положения о премировании и начисления премий, можно использовать систему KPI (т.е. ключевые показатели эффективности).

KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для каждой должности в организации на основе служебных функций сотрудника разрабатываются две модели (табл.1 и табл.2.) – результатов и компетенций.

В первой таблице перечисляются все критерии эффективности для оценки деятельности: количественные и качественные, индивидуальные и командные.

Во второй – компетенции, необходимые на данной позиции: корпоративные (общие для всего персонала компании), управленческие и экспертные.

Из двух указанных моделей выбираются 5-7 ключевых показателей (любого типа) для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале или другом отчетном периоде – зависит от уровня должности) и записываются к персональную таблицу результативности. При этом компетенции «приравниваются» к качественным итогам деятельности сотрудника. Каждому из выбранных показателей в соответствии с приоритетами непосредственного руководителя присваивается вес – от 0 до 1 (суммарный вес должен составлять 1). Таблица персональной результативности представлена в 5 разделе.

Для всех показателей задаются три уровня эффективности:

1) БАЗА – худшее допустимое значение («нулевая» точка), от которого начинается отсчет результата.

2) НОРМА – уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуация на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей работника. Это удовлетворительное значение показателя.

3) ЦЕЛЬ – сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться.

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по метрической шкале, а качественные – по порядковой 100-бальной шкале. С ее помощью можно гибко подходить к оценке качественных KPI, устанавливая «опорные точки», например, база – от 0 до 20, норма – от 40 до 60, цель – от 80 до 100 баллов.

При этом оценки должны быть «расшифрованы», чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают внутренние клиенты.

После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю по формуле:

Результат (%) =

Этот результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. Так, если фактический показатель ниже нормы, то частный результат по нему - от 0 до 100 %. Если же факт превосходит норму, то частный результат выше на 100%.

После оценки каждого показателя определяется рейтинг сотрудника. Для этого частные результаты умножаются на вес соответствующий KPI и складываются. В итоге получается «средневзвешенный» коэффициент результативности, отражающий общую эффективность деятельности работника за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его KPI. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (то есть выше нормы), если меньше – это значит, по некоторым или даже всем показателям норма не достигнута, и общий результат работы – ниже установленного уровня.

Далее следует связать полученные оценки и величину премии сотрудника. Для этого необходимо помнить основной принцип премирования: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности людей и должна побуждать их к достижению сверхнормативных результатов. В российской практике нередки случаи, когда премия рассматривается фактически как часть оклада и выплачивается «автоматически» при выполнении плана. Если же нормативных показателей работник не достигает, то лишается премии полностью или частично. Подобная практика создает нервозность, стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала. Переменная часть зарплаты должна стимулировать людей к достижению более высоких результатов по сравнению с нормативными. А за выполнение плана сотрудник должен получать оклад. Важно, чтобы постоянная часть зарплаты оставалась постоянной! Исходя из этих соображений, рассмотрим два способа начисления премии на основе известных оценок KPI сотрудника.

Определение состава информации, необходимой для оценки соответствия реального состояния соответствующей подсистемы установленным требованиям, а также источников и способов ее получения

Табл.2. Информация, необходимая для проведения исследования

В результате полученных сведений, было установлено, что в компании отсутствует действенная система премирования. Главным критерием начисления премий служит субъективная оценка руководителя компании.

По действующей в компании системе вознаграждения премии рассчитывались как процент по закрытых по актам работ. Не учитывались такие показатели, как рентабельность проекта, дебиторская задолженность по нему, и.т.п., что проявлялось в недостаточной мотивации на получение прибыли от проектов коммерческого директора и менеджеров проектов.

Наряду с этим в компании была развита система бонусов, ориентированная на выработку у работника требуемой модели поведения, в которой отражаются нормы и ценности, признаваемые компанией (корпоративная культура, чувство удовлетворения от принадлежности к компании и.т.п.). При этом работникам известна только общая цель, к достижению которой они должны стремиться, но детального разъяснения, что необходимо сделать для получения дополнительно вознаграждения – не дается. Таким образом:

· Связь между достигнутыми результатами в работе и вознаграждением не очевидна, что снижает мотивацию персонала;

· Субъективность данных программ обусловливает возможность выплаты бонусов независимо от фактических результатов

· У работников, с одной стороны, может возникнуть неудовлетворенность в случае, если им не будут выплачиваться бонусы; с другой стороны, может возникнуть ощущение «обязательности» выплаты бонусов. На рассматриваемом предприятии во избежание конфликтов бонусы выплачивались по очереди всем работникам независимо от результатов работы.

Поиск по сайту: